Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
Идеальный вариант Е.
Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
получить полную поддержку первого лица;
провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;
сформировать команду агентов изменений;
продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;
заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.
После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.
ОПРОСНИК ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ
Оцените перечисленные ниже утверждения. Поставьте соответствующую вашему мнению отметку в колонках П (правильное утверждение) и Н (неправильное утверждение). Просим не заглядывать в ответы до полного заполнения вопросника. Затем проверьте себя и обратитесь к комментариям
№ п/п
|
П
|
Н
|
Утверждение
|
1.
|
|
|
Работники заботятся больше о своей оплате в относительном выражении (т.е. в сравнении с другими).
|
2.
|
|
|
Организации следует больше думать о том, удовлетворены ли ее работники своей оплатой в сравнении с аналогичными должностями в других компаниях, чем удовлетворены ли они своей оплатой в сравнении с другими работниками внутри организации
|
3.
|
|
|
В принципе работники мотивируются деньгами, они будут работать больше за большую оплату
|
4.
|
|
|
Спроектировать систему оплаты, которая мотивирует трудовую деятельность, довольно легко
|
5.
|
|
|
Системы анализа мнений персонала показывают, что когда дело идет об удовлетворенности системой оплаты, компании следует бить тревогу
|
6.
|
|
|
Система оплаты по заслугам мотивирует работников работать лучше, так как лучшие работники получают больший уровень оплаты
|
7.
|
|
|
Системы оплаты не объясняют работникам цели руководства
|
8.
|
|
|
Большинство систем оплаты будут работать одинаково хорошо в каждой организации
|
9.
|
|
|
Компаниям следует удостовериться, что их базовые системы оплаты полностью конкуренты с уровнем рынка, иначе имеется риск потери хороших работников
|
10.
|
|
|
Если компания хочет гарантированно привлекать лучших работников, она должна платить оклады выше, чем конкуренты
|
11.
|
|
|
Оценка и аттестация может быть проведена линейными руководителями объективно и без эмоций
|
12.
|
|
|
Любая система оценки и аттестации в организации лучше, чем ее полное отсутствие, т.к. руководители и подчиненные могут в этом случае обсуждать цели работы и производительность труда, что важно для обеих сторон
|
13.
|
|
|
Начальники и подчиненные разделяют, как правило, те же цели при участии в оценке и аттестации
|
14.
|
|
|
Когда линейных руководителей спрашивают, почему они не удовлетворены системой оценки и аттестации, они чаще всего говорят, что имеет место завышение оценок
|
15.
|
|
|
Элементы оценки, которые оценивают качества работника, могут предоставить эффективную обратную связь в части обсуждения тех качеств, которые необходимо улучшить
|
Комментарии к вопроснику
№ п/п
|
Ответ
|
Комментарий
|
1.
|
П
|
Если предположить, что на определенном этапе карьеры работники удовлетворили свои базовые потребности, абсолютный уровень оплаты приобретает символический характер в сравнении с другими показателями: уровень достижений, собственная ценность в контексте выполняемой работы, ценность внутри организации. Хотя все хотят больше зарабатывать, весомым фактом является то, что ценность денег уменьшается, если уровень оплаты рассматривается как несправедливый по отношению к другим работникам.
|
2.
|
Н
|
Удовлетворенность или неудовлетворенность зависит от амплитуды различий в оплате, которые отмечают работники. Однако несвоевременные или неточные сравнения в оплате внутри организации могут быть восприняты персонально и приведут к падению трудовой морали и производительности.
|
3.
|
Н
|
Работники вероятнее всего будут работать напряженнее, если их работа более значима и интересует их новыми целями. Статистика показывает, что многие работники не хотят уходить со значимых работ в пользу более высокооплачиваемых в том случае, если они знают: новые обязанности не принесут им морального удовлетворения. Особенно это актуально сейчас, когда работники ищут пути балансировки своей работы и семейной жизни и когда деньги сами по себе не являются единственным мотиватором, как это было раньше.
|
4.
|
Н
|
Очень трудно спроектировать систему оплаты, которая мотивирует трудовую деятельность. Цели оплаты должны быть определены на основе понимания потребностей организации, потребностей привлекаемых работников и основных элементов корпоративной культуры. Очень часто цели системы оплаты взаимоисключают друг друга.
|
5.
|
Н
|
Согласно международной практике, примерно в половине организаций работники не удовлетворены системой оплаты. Люди по своей природе ищут неблагоприятные сравнения в оплате, и если не находят их внутри организации, ищут эти сравнения «за воротами». В этой связи компании следует думать больше о том, действительно ли ее персонал больше неудовлетворен своей системой оплаты, чем персонал в других компаний.
|
6.
|
П
|
Это верно, но не всегда. Идея системы оплаты по заслугам благородна, но не всегда реализуема на практике. Основной недостаток в том, что руководители часто хотят наградить хорошего работника большим «куском пирога», а различия между средними и хорошими работниками столь малы, что хорошие работники демотивируются.
|
7.
|
Н
|
Системы оплаты, если они продуманы, дают работникам понять, что ценится в организации. Ирония бизнеса, однако, заключается в том, что некоторые системы оплаты стимулируют работника не рисковать предлагать новое, придерживать информацию и т. д.
|
8.
|
Н
|
Корпоративная культура и ценности организации определяют систему оплаты. Даже анализ организационной структуры на укрупненном уровне может показать, какие принципы оплаты будут применимы в организации.
|
9.
|
Н
|
Компании могут принимать системы оплаты, где базовые выплаты ниже рыночных ставок, компенсируя это системой премирования.
|
10.
|
Н
|
Оплата выше рыночных ставок особенно подходит для тех компаний, которые имеют устойчивую бизнес-репутацию. К этой репутации естественным путем добавляется система оплаты выше рыночных ставок, которая усиливает имидж данной компании как работодателя, заинтересованного в привлечении лучших людей.
|
11.
|
Н
|
В любой компании простое действие оценки трудовой деятельности работника усложняется потенциальным влиянием оценки на другие управленческие события. Например, результаты оценки в добавление к оплате по заслугам помогают формировать команды и рабочие группы, планировать карьеру и т. д. Соответственно, проведение оценки требует от руководителей навыков, которыми многие из них не обладают. Поэтому процесс оценивания часто очень субъективен и не проходит гладко.
|
12.
|
Н
|
Процедура оценки, даже хорошо спроектированная, может быть плохо реализована. Это может привести к демотивации персонала, его уходу, потере веры в линейное руководство.
|
13.
|
Н
|
Разные цели, которые обе стороны оценочного процесса вносят в процесс оценки, влияют на его эффективность. Компания требует от менеджера документирования процесса оценки на формальной основе и рекомендаций по изменению уровня оплаты. Оцениваемый более заинтересован в самом рейтинге оценки, что напрямую влияет на его карьеру и уровень оплаты.
|
14.
|
П
|
И это действительно так. Многие менеджеры, не желая связываться с работниками (трудовыми конфликтами), завышают оценки. С другой стороны завышению оценок способствуют неточные формулировки рейтингов оценки, позволяющие подогнать под удовлетворительную оценку даже плохого работника.
|
15.
|
Н
|
Если вы начинаете оценивать личные качества работника в процессе оценки, то можете легко попасть в конфликтую ситуацию. В процессе оценки следует оценивать выполнение работы, а не качества работника, которые способствуют или не способствуют выполнению данной работы.
|
АНКЕТА
ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
В материале представлен образец анкеты для исследования структуры трудовой мотивации и факторов, влияющих на активность и удовлетворенность работой различных групп персонала.
Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1.Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке)
В какой мере вы удовлетворены
|
Удовлет- ворен
|
Скорее удовлет-ворен чем не удовле-творен
|
Затрудня-юсь ответить
|
Скорее не удовлет-ворен чем удовлет-ворен
|
Не удовлет-ворен
|
Баллы
|
+ 2
|
+ 1
|
0
|
- 1
|
- 2
|
1. Размер заработка
|
|
|
|
|
|
2. Режим работы
|
|
|
|
|
|
3. Разнообразие работы
|
|
|
|
|
|
4. Необходимость решения новых задач
|
|
|
|
|
|
5. Самостоятель-ность в работе
|
|
|
|
|
|
6. Соответствие работы личным способностям
|
|
|
|
|
|
7. Возможность должностного продвижения
|
|
|
|
|
|
8. Санитарно-гигиенические условия
|
|
|
|
|
|
9. Уровень организации труда
|
|
|
|
|
|
10. Отношения с коллегами
|
|
|
|
|
|
11. Отношения с непосредственным руководителем
|
|
|
|
|
|
12. Уровень технической оснащенности
|
|
|
|
|
|
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем
|
|
|
|
|
|
2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой
Работой совершенно не удовлетворен
|
0
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
60
|
70
|
80
|
90
|
100
|
Работой полностью удовлетворен
|
3. Каковы ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ)
продолжать работать на прежней должности;
перейти на следующую должность;
перейти работать в другое структурное подразделение;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
другое, что именно (напишите).
____________________________________________________________________________
4. В какой степени и как действуют на вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке)
|
Совершенно не действует
|
Действует незначительно
|
Действует существенно
|
Действует очень существенно
|
Снижает
|
Повышает
|
Снижает
|
Повышает
|
Снижает
|
Повышает
|
1. Материальное стимулирование
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Моральное стимулирование
|
|
|
|
|
|
|
|
З. Меры административного воздействия
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Трудовой настрой коллектива
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Экономические нововведения в компании
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Боязнь потерять работу
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Элементы состязательности
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Считаете ли вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?
да
нет
затрудняюсь ответить
6. Заставляет ли вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?
да
нет
затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5
Характеристика работы
|
Балл
|
1. Обеспеченность оргтехникой
|
|
2. Возможность профессионального роста
|
|
3. Возможность должностного продвижения
|
|
4. Разнообразие работы
|
|
5. Сложность работы
|
|
6. Высокая заработная плата
|
|
7. Самостоятельность в выполнении работ
|
|
8. Престиж профессии
|
|
9. Благоприятные условия труда
|
|
10. Низкая напряженность труда
|
|
11. Благоприятный психологический климат
|
|
12. Возможность общения в процессе работы
|
|
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
|
|
14. Участие в управлении компанией
|
|
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи
|
0
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
60
|
70
|
80
|
90
|
100
|
Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
|
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности ___________________________________________________
10. Испытываете ли вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
да
нет
затрудняюсь ответить
11. Ваша должность_______________________________________________________
12. Пол
мужской
женский
13. Возраст
20 - 30 лет
31 - 40 лет
41 -50 лет
51 -60 лет
14. Образование
среднее специальное
езаконченное высшее
высшее
15. Стаж работы
общий ______________________________
по специальности _____________________
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)
____________________________________________________________________________
17. Размер премии, надбавок, полученных вами
в прошлом году ______________________________________________________________
в текущем году _______________________________________________________________
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе
|
