Карьерная мотивация персонала
на основе системы грейдирования
Карьера – это собственные представления сотрудника о своем трудовом будущем. И согласно наиболее частым представлениям, это ряд перемещений по ступеням производственной, социальной, административной лестницы сотрудника с более низкой должности на более высокую, с более сложным и насыщенным функционалом и интересными задачами.
Такая модель карьеры базируется на следующих условиях:
название должности показывает ее положение в иерархии компании;
в разных организациях одноименные должности имеют похожий должностной функционал;
длина карьерной лестницы, учитывается ценность поступенчатого движения сотрудника вверх по служебной лестнице.
При соблюдении этих условий, уже при прочтении резюме сотрудника будет получена однозначная интерпретация его профессионального роста.
Соответственно, традиционная карьера представляется как статусная карьера.
Но существует и другой взгляд на развитие карьеры, нетрадиционный для нашей культуры. Здесь рассматривается карьера как повышение квалификации сотрудника и, как следствие, – уровня оплаты труда работника. Увеличение размера оплаты не зависит от уровня должности в служебной иерархии (профессиональная карьера). Сотрудники, выбравшие для себя подобный путь развития карьеры, заботятся о своем профессиональном уровне, хотя при этом их должность в организационной иерархии долгие годы может не изменяться.
Решением для такой ситуации тупиковой карьеры может стать корпоративная карьера. Такая карьера базируется на изменении иерархического статуса сотрудника в организации. Это происходит не путем служебного роста – повышения в должности, а через изменение категории или ранга сотрудника.
В системе грейдированиия категория должности определяется в рамках каждого грейда при помощи изменения тарифного разряда. Категория в методике ранжирования – это изменение ранга должности.
Крупное предприятие или организация, группа компаний или холдинговая структура предоставляют более широкий перечень возможностей для статусной карьеры, так как обладают следующими характеристиками:
сильно развитая структура;
«высокая» карьерная лестница или несколько карьерных лестниц в организациях холдинга;
разнообразие направлений деятельности или несколько разных бизнесов;
широкая номенклатура должностей;
возможность высокой ротации кадров из-за большой численности персонала.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам. Если в группе компаний реализован принцип кадровой политики – принцип «единого кадрового пространства», то легко определить, какие сотрудники нуждаются в росте и каковы потребности в специалистах определенного профиля.
Горизонтальная карьера – эффективный метод развития персонала, которым не стоит пренебрегать. Сотрудники могут раскрыться самым неожиданным образом, что сыграет положительную роль как для них самих, так и для компании в целом. Однако не следует прибегать к такому методу только ради простого перемещения персонала из одного подразделения в другое только из-за того, что в одном подразделении не хватает сотрудников. В такой ситуации происходит не процесс развития сотрудников, а «затыкание дыр», в то время как совершенствование персонала подразумевает приобретение сотрудниками нового опыта и навыков и карьерный рост.
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде таблицы, где в строках располагаются наименования должностей организаций (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования организаций. Тогда в графах будут отражены работники или вакансии. С помощью оценки персонала возможно будет определить карьерную и профессиональную перспективу работника.
Возможность поиска и реализации подобных связей и череды перемещений сотрудников и есть предмет кадровой логистики. Кадровая логистика38 – это совокупность множества управленческих инструментов и кадровых технологий и мероприятий, направленных на поиск новых возможностей для реализации потенциала сотрудников в компании.
Кадровая логистика помогает решить ряд вопросов:
1) уровень потребности подразделений компании в персонале и в каком конкретно;
2) выявление сотрудников компании, профессиональный уровень которых перерос требования их должностей;
3) определение отделов организации, в которых эти сотрудники работают; рассматривают ли эти сотрудники перемещение в качестве своей карьеры, и окажет ли оно на них мотивационный эффект;
4) каких согласований требует перемещение этих сотрудников;
5) каким образом стоит решить вопрос с образовавшимися вакансиями: повторить вышеописанные действия со второго пункта этого алгоритма или начать поиск новых специалистов на рынке труда?
При рассмотрении карьерных перемещений даже одного сотрудника внутри организации выявляется сложно сконструированная логистическая цепочка, которая связывает взаимными обязательствами и договоренностями нескольких руководителей разных организаций.
Необходимо отметить, что развитие потенциала сотрудников – это развитие самой компании, эффективная работа персонала, реализация поставленных стратегических задач и позиционирование организации на рынке труда как конкурентоспособного работодателя.
|
