Грейдирование как современный метод мотивации персонала
Скачать 0.85 Mb.
|
Этапы внедрения системы | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Грейд | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | |
| Количество сотрудников | 90 | 240 | 620 | 1 600 | …¾ | …¾ |
| Оборот, млн дол. | 75 | 150 | 500 | 1 000 | …¾ | …¾ |
4. Масштаб рыночного (географического) присутствия (табл. 2.3)27:
– местный рынок (национальная компания или небольшой объем операций в других странах с одной/двумя функциями, например торговые представители);
Таблица 2.3
Шкала для определения грейда компании
на основе рыночного присутствия
| | Масштаб рыночного (географического) присутствия | |||
| Национальная | Международная | Глобальная | ||
| Разнообразие товаров и услуг | Малое | 16 | 19 | 20 |
| Среднее | 18 | 21 | 22 | |
| Высокое | 20 | 23 | 24 | |
– интернациональный рынок (международная компания с более чем одной функцией по всему региону, например в Центральной и Восточной Европе или в нескольких странах на разных континентах);
– глобальный рынок (полный набор функций с операциями на трех или более континентах).
При определении грейда компании учитывалось, что:
– грейд компании является грейдом первого лица компании;
– установление грейда первого лица компании определяет максимум для грейдов остальных должностей.
При грейдировании дивизиона «Легкие коммерческие и легковые автомобили» учитывались все вышеперечисленные параметры. Управляющей компанией с учетом всех названных факторов рассчитан грейд дивизиона «Легкие коммерческие и легковые автомобили» – по единой шкале грейдирования (по возрастающей) он занял 19-ю позицию из 2128. Это свидетельствует о большой значимости дивизиона для «Группы ГАЗ» в целом.
Этап 5. Определение категории должности
Метод разделяет грейдирование для категорий руководящих должностей и специалистов. Таким образом, применяя этот метод, мы находим возможность разграничить карьеры руководителя и специалиста, который по какой-то причине не хочет становиться начальником. Все существующие системы построения карьеры и мотивации никогда не предусматривали такого разделения, напротив, даже препятствовали: чтобы платить специалисту больше, его делали начальником. Если для сотрудника этот вариант был неприемлемым, ему приходилось покидать компанию: теряли специалиста и не получали руководителя.
В глобальной системе грейдирования для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, для специалистов – 1, 2, ЗТ и 4Т. Это наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для крупной компании (рис. 2.4–2.5)29. Каждой категории соответствуют определенные роли специалистов и руководителей.
Специалисты
Содействие (1). Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр. Вклад должностей в достижение конечного результата – содействующий.
Независимость (2). Младшие специалисты: административные позиции, секретари и ассистенты, начальные должности финансовых, маркетинговых служб и т.п. с функциями координации деятельности других сотрудников. Вклад должностей в достижение конечного результата – независимый.
Профессионализм (ЗТ). Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу и пр. Вклад должностей в достижение конечного результата является профессиональным.
Уникальность (4Т). Старшие специалисты: должности, профессионализм, опыт, навыки, которых делает их уникальными и ключевыми лицами при достижении целей. Вклад должностей в достижение конечного результата – уникальный.
Менеджеры
Оперативное руководство (3). Младшие менеджеры: основная обязанность – наблюдение за рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности с функциями оперативного руководства. Вклад должностей в достижение конечного результата –руководство процессом.
Менеджмент (4). Должности менеджеров среднего звена, подчиненные высшим руководителям компании или функциональным руководителям (директору по маркетингу, директору по финансам
и пр.).
Вклад должностей в достижение конечного результата – руководство.
Стратегия (5FS, 5BS). Высшие руководящие должности: должности руководителей функциональных направлений, непосредственно подчиняющиеся высшему руководству. Должности предполагают разработку функциональных или бизнес-стратегий компании, политики, консультирование первых лиц по вопросам развития бизнеса. Вклад должностей в достижение конечного результата – определение и реализация стратегии.
Общая концепция (6). Высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии развития бизнеса. Вклад должностей в достижение конечного результата – определение целей, стратегий и задач развития бизнеса.
Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Ведь категорий всего шесть, зато в каждой из них присутствует по 4–5 грейдов (границы категорий могут пересекаться), и общая «высота» лестницы составляет 25 ступеней.
Рис. 2.4. Опросник для компании
1
2
3Т
4Т
31
4
5(BS/FS)
6
Рис. 2.5. Сводная таблица категорий персонала
Этап 6. Определение грейда должности
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т. д.
Фактор – это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на ее функционирование.
Выделяются следующие возможные факторы:
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки;
вклад в достижение целей организации;
уровень ответственности;
требуемое образование;
напряженность и условия работы;
масштаб ответственности;
важность функций.
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Для организации были выбраны семь факторов для определения грейда должности:
А. Уровень квалификации.
B. Знание бизнеса.
C. Руководство.
D. Решение проблем.
E. Вид влияния.
F. Область влияния.
G. Навыки межличностного общения.
А. Уровень квалификации
Данный фактор измеряет требования к знаниям в определенной функциональной области, необходимость специфических профессиональных знаний и навыков, требуемое обучение и опыт работы. Диапазон фактора – от знания ограниченных простых операций до глубокого понимания теорий и практик в научной области.
Здесь рассматриваются такие аспекты должности, как основные обязанности, образование, знания, навыки и особенности/ компетенции.
B. Знание бизнеса
Измеряет требования к должности в отношении знания бизнеса и бизнес-окружения. Измерения ведутся в диапазоне от неглубокого понимания своей работы – до понимания деятельности рабочей группы, отдела, подразделения – до понимания индустрии в целом или нескольких индустрий. Здесь прослеживается прямая зависимость данного фактора от уровня должности в иерархической структуре компании. С ростом уровня должности растет необходимость знания бизнес-процессов компании и внешнего окружения. Здесь учитываются такие особенности должности, как принадлежность к структурному подразделению, структура подчинения, руководство, количество непосредственных подчиненных и общее количество подчиненных, основные обязанности и отчетность.
C. Руководство
Измеряет требования к должности в отношении управления подчиненными через характер и уровень руководства. Учитывает дополнительную сложность руководства в организациях с матричной и территориально разветвленной структурой. Здесь учитываются основные обязанности и количество непосредственных подчиненных и общее количество подчиненных.
D. Решение проблем
Измеряет уровень интеллектуальных навыков, необходимых для анализа, оценки и принятия решений. Оценивается насколько стандартизированы проблемы, которые приходится решать сотруднику. Данный фактор очень сложен для оценки и требует очень хорошего понимания содержания работы. Для более объективной оценки проводились сравнения нескольких подобных должностей. Здесь учитывались такие особенности, как ключевые показатели эффективности, назначение должности, основные обязанности.
E. Вид влияния
Фактор измеряет прямое влияние должности на бизнес через ответственность, лежащую на этой должности. Какие инструменты должность применяет для влияния на бизнес. Диапазон – от небольшого прямого влияния за счет качества своей работы до установления политики и вклада в принятие стратегических решений. На верхних категориях измеряет ответственность за основную и вспомогательную функцию. При измерениях рассматривались дол жностные особенности: основные обязанности, структурное подразделение, ответственность за финансовые ресурсы, отчетность, основные коммуникации.
F. Область влияния
Измеряет область влияния на бизнес путем измерения масштабов частей организации, на которые влияет должность (на какую часть бизнеса влияет должность – только на свой участок работ, свою рабочую группу, свое подразделение, весь бизнес). Учитывается положение должности в организационной структуре – есть зависимость фактора от уровня должности в иерархической структуре компании. Данный фактор рассматривается в совокупности с фактором «вид влияния». Здесь учитывались основные коммуникации, структурное подразделение, основные обязанности, количество подчиненных.
G. Навыки межличностного общения
Измеряет уровень и вид личностных навыков, необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей. Учитывались только постоянные взаимодействия в ходе рабочего процесса, а не случайные или разовые. Рассматривалось количество подчиненных, основные обязанности, основные коммуникации, навыки и способности. Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала (табл. 2.430, табл. 2.5).
Таблица 2.4
Описание категории «Профессиональные знания»:
уровень фактора и параметры
| Категория должности | Уровень фактора | Определение параметра |
| ДТ | А1 | Специалист в технической/предметной области |
| А2 | Эксперт в технической/предметной области | |
| A3 | «Гуру», признанный эксперт в своей области, которая является ключевой в бизнесе | |
| 5BS | А1 | Четкое понимание теории и практики в какой-либо области |
| А2 | Четкое понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере | |
| A3 | Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории |
Таблица 2.5
Форма оценки факторов
| Фактор оценки должности | Определение фактора | Оценка фактора | ||||
| 1 | 2 | 3 | итог | |||
| 1 | Уровень квалификации | Измеряет требования к профессиональным знаниям, для верхней ступени иерархии должностей отражает комплексность функций | + | + | + | 3 |
| 2 | Знание бизнеса | Оценивает необходимость знаний конкурентной среды | + | + | + | 3 |
| 3 | Руководство | Оценивает уровень, характер и масштаб управления подчиненными | + | + | + | 3 |
| 4 | Решение проблем | Измеряет уровень интеллектуальных навыков и стандартность принятия решений | + | + | + | 3 |
| 5 | Вид влияния | Выполняет основную функцию (производство, продажа, закуп-ка) или поддерживающую (финансы, персонал, коммуникации и т.д.) | + | + | | 2 |
| 6 | Область влияния | Каковы масштабы функционального направления – на какую часть организации распространяется | + | + | | 2 |
| 7 | Навыки межличностного общения | С каким кругом и сколько общается обладатель должности | + | + | + | 3 |
Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности с помощью специальной программы-калькулятора, на основе известного только разработчикам данной программы алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов» определяется точный грейд для конкретной должности.
Безусловная ценность методики Watson Wyatt, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:
упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;
приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;
устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.
Этап 7. Построение иерархии должностей и выявление дублирования функций и функций, не приносящих ценности предприятию
В компании был проведен анализ действующих структурных схем и уровней управления. Были реализованы предложения по исключению излишних уровней управления, изменению структур, исключению излишних, непроизводительных работ и дублирования функциональных обязанностей. После завершения выше перечисленных этапов следует графическим методом изобразить полученный результат в виде карты грейдов (рис. 2.6)31. Эта схема объединяет все должности компании в единое целое, а также выстраивает полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
Распределение должностей по грейдам – не столько математическая задача, сколько организационная и даже политическая. Ведь иногда приходится решать задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда – т.е. увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.
Обязательным условием построения карты является пересечение категорий грейдов. Места пересечения – это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
Рис. 2.6. Пример карты грейдов
Данная карта объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
свою подчиненность;
меру ответственности;
потребность в развитии (подготовке кадров).
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
Этап 8. Установление должностных окладов
и расчет вилок окладов
Выстроенная иерархия должностей легла в основу усовершенствованной системы оплаты труда. Обязательное условие для этого этапа – определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно проводиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для определения «стоимости» балла используют несколько способов.32
1. Вычисление единой «стоимости» балла:
= «Стоимость» балла.2. Вычисление «стоимости» балла в каждом грейде:
= «Стоимость» балла.К достоинствам метода определения тарифа на базе единой «стоимости» балла, безусловно, можно отнести «прозрачность» и возможность моментально определить оклад для должности, к какому бы грейду она ни относилась. Проводить коррекцию окладов при индексации также достаточно легко. И таким образом мы получаем интервальную шкалу зарплат.
При вычислении тарифа с использованием «стоимости» балла в грейде оклады определяются более точно. К недостаткам же можно отнести большие, чем в предыдущем методе, затраты времени и усилий при расчете и индексировании окладов, которые, однако, достаточно незначительны.
Для установления должностного оклада необходимо было собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
– внутрикорпоративную политику;
– финансовое положение и потенциал компании;
– внешнеэкономическую политику.
Для определения размера компенсаций для каждого грейда:
Был проведен анализ фактических заработных плат на предприятии. Был определен уровень вознаграждений, компенсаций и льгот в зависимости от грейдов должностей.
Для определения уровня заработной платы в каждом из грейдов выделялись ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Сравнивались заработные платы на предприятии с рынком труда. Здесь анализировалась средняя заработная плата за аналогичную должность на других предприятиях.
Построены вилки окладов. Это установление диапазона окладов для конкретного грейда, а не для каждой отдельной должности. Нижняя граница вилки оклада (минимальный должностной оклад), будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд. Очень важен диапазон вилки окладов, так как он задает верхний и нижний уровень заработной платы. Размер диапазонов определяется в зависимости от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации.
Компания, которая ставит среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А
30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен оказаться ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты. Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие Трудовому кодексу РФ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
А теперь стоит сказать о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость. Переменная часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части должны исчезнуть с введением системы грейдирования. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты. Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2) максимальная премия – за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды отличным специалистам;
3) особая премия, которая начисляется за предложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту.
Не стоит сбрасывать со счетов и действующий в дивизионе «Легкие коммерческие и легковые автомобили» набор социальных льгот. Это и ежегодная выплата вознаграждения за эффективный труд, и материальная помощь в размере 3 тыс. руб. при рождении ребенка в семье работника. К началу нового учебного года для многодетных семей предусмотрены выплаты по 1,5 тыс. руб. на каждого ребенка-школьника. От 1,5 до 3 тыс. руб. в зависимости от стажа полагается работнику, отмечающему 50-летний юбилей. Наполовину компенсирует работодатель расходы родителей по содержанию ребенка в дошкольном учреждении. С 30 до 45 руб. в смену поднята с 1 июня 2008 г. компенсация стоимости обеда в заводской столовой33.
Похожие:
 | Создание системы мотивации (компенсации) для зао «региональный кредит» 25 | | Набор, отбор и адаптация персонала как факторы эффективной работы организации |
| Губина С. А. Автобиография как метод самоанализа и познания общества (социологический практикум и методические рекомендации к курсовой... | | Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит и контроллинг персонала»: Понятие аудита и контроллинга персонала. Предмет и... |
| В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала обязательно, для... |  | Изучение темы базируется на системе знаний, умений, полученных студентами при изучении таких тем, как «Анатомо физиологические особенности... |
| Развитие оценочной самостоятельности учащихся как условие формирования мотивации обучения | | Тема конкурсной работы: Семинарские занятия по географии как средство мотивации познавательной деятельности учащихся и повышения... |
| Формирование положительной учебной мотивации, навыков адекватной самооценки, ответственности за конечный результат | | ... |