Анализ эффективности
действующей системы грейдирования
на предприятии
Процесс внедрения системы грейдирования занял у компании около года. На данный момент в компании внедрена единая система грейдов, охватывающая всех сотрудников – от первого лица предприятия до производственных рабочих.
В процессе работ по внедрению системы, выяснилось, что часть заработных плат не соответствует рыночному уровню оплаты: некоторые – в большую, некоторые – в меньшую сторону. Был подготовлен план мероприятий по доведению заработной платы на предприятии до уровня оплаты на рынке труда. Внедрение системы грейдирования позволило точно рассчитывать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда.
После создания диапазона окладов для каждого грейда заработная плата ряда сотрудников оказалась выше установленного максимума. С помощью ряда мероприятий в течение 1–1,5 лет планировалось снизить количество сотрудников с таким параметром до минимальных значений, и следовательно организация должна была сократить превышенные затраты на обеспечение фонда оплаты труда. Прозрачная система грейдирования повышает уровень трудовой мотивации сотрудников и способствует удержанию персонала. Задача снижения текучести кадров на предприятии тоже была среди основных.
Грейдирование должно было дать возможность организации экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, снизить потери в качестве расходов при подборе новых сотрудников.
Стоит отметить, что при внедрении системы грейдирования персонала в организации появилась необходимость в проведении оценки работников. Дело в том, что диапазон заработной платы в каждом грейде, а соответственно для любой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широким.
Так возник вопрос о беспристрастном установлении оклада внутри грейда. Необходимо было уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые закладывались в основу разработки системы грейдирования. Следовало определить основание для определения оклада каждому конкретному работнику в рамках определенного грейда. Были зафиксированы четкие, объективные и понятные для сотрудников критерии определения их персональных окладов внутри «вилки».
Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо было оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.
Система грейдирования создала основу для построения в компании четкой системы льгот и компенсаций. Она смогла упростить администрирование системы компенсаций и льгот, создала возможность подходить к процедуре пересмотра оплаты труда, используя единые стандарты.
Ожидалось, что новая система будет по достоинству оценена как менеджерами компании, которые получили бы дополнительный инструмент мотивации, контроля и планирования затрат, так и всеми сотрудниками, которым грейдирование позволило бы увидеть свой уровень в структуре компании и получить четкое представление о том, какие карьерные возможности открываются перед каждым из них.
Однако глобальный финансовый кризис вынудил приостановить далеко идущие планы компании. Компания оказалась в сложном финансовом положении. Система грейдирования была внедрена в компании, но на данный момент она полностью не функционирует. Была проведена оценка должностей и их четкое описание, всем должностям были присвоены грейды, но возможности материального стимулирования в данный момент на предприятии ограничены.
На фоне глобальных сокращений персонала система грейдирования в компании не актуализировалась в полном объеме. Во время сокращения персонала изменение функционала должностей должным образом не фиксировалось в системе грейдирования. При сокращениях произошло перераспределение обязанностей, и это вызвало увеличение рабочей загрузки оставшихся в компании сотрудников, однако роста оплаты труда в условиях кризиса не произошло. Для эффективного функционирования система грейдирования требует актуализации.
Преобладающей темой в 2008–2009 гг. была тема, обозначить которую можно одним исчерпывающим словом – выживание. И это действительно так. В начале 2009 г. ситуация в компании была не из лучших – практически полностью нерабочий январь, ненамного лучше оказался и февраль. Выстоять в столь сложный период сумели благодаря реализации разработанной руководством «Группы ГАЗ» антикризисной программы, которая начала действовать с марта. Кратко суть ее можно определить так: продажам продукции – рост, затратам по всем статьям – падение34.
В 2008–2010 гг. имело место весьма болезненное явление – сокращение численности персонала. Система грейдирования на предприятии позволила сокращать персонал более эффективно без сильно ощутимых потерь для компетенций компании. Численность персонала «Группы ГАЗ» с октября 2008 г. сократилась со 115,6 тыс. до 84,5 тыс., т.е. в целом были уволены 31,1 тыс. человек. Столь серьезного сокращения штата не проводил ни один российский автопроизводитель. И, к сожалению, руководство Группы сообщает, что это еще не предел. Горьковский автозавод уже уведомлял региональную службу занятости, что может уволить еще 4 тыс. человек. Это превышает 10% штата ОАО «ГАЗ» и ООО «Автомобильный завод ГАЗ» и считается массовым сокращением. Сокращение штата Группы на 27% примерно соответствует падению производственной загрузки на 30%35. Коснулось оно не только производственных рабочих, но и руководителей, специалистов, служащих, причем в большей степени. Подтверждением тому – здание корпуса инженерных служб, в котором сейчас много свободных площадей. Принято решение, что на одного руководителя должно приходиться не менее 10 подчиненных, чтобы не было отделов из 1–3 человек. Т.е. финансовый кризис отражается на всех категориях персонала, нельзя сказать, что руководители находятся в более привилегированном положении36.
«Группа ГАЗ» является ответственным работодателем и активным участником социально-экономической жизни страны. Последовательно интегрируя принципы устойчивого развития в свою деятельность, «Группа ГАЗ» создает основу долгосрочного развития и стабильного положения в отрасли. Устойчивое развитие для Группы – это неотъемлемая часть ее стратегии.
Основной ресурс Группы, который она стремится сохранить и приумножить, – ее высококвалифицированные сотрудники. Как ответственный работодатель, «Группа ГАЗ» стремится гарантировать своим сотрудникам равные и безопасные условия труда, берет дополнительную ответственность за благополучие и комфорт своих сотрудников.
В связи с финансовым кризисом в «Группе ГАЗ» была принята антикризисная программа, в ходе реализации которой в 2009 г. свыше 7 000 работников «Группы ГАЗ» стали участниками государственной программы переобучения, направленной на обеспечение занятости в условиях снижения объемов производства.
«Группа ГАЗ» ведет активный диалог с местными сообществами, открыта к сотрудничеству, партнерству и взаимодействию. Деятельность крупного автомобилестроительного холдинга, безусловно, оказывает существенное влияние не только на экономику страны, но и на окружающую среду. Поэтому среди приоритетов Группы – автомобили, соответствующие возрастающим современным экологическим требованиям, которые в свою очередь позволят сократить объемы вредного воздействия на окружающую среду. Так, Группа ведет активную работу по внедрению в производство дизельного двигателя нового поколения, который позволит снизить вредные выбросы в 2,5 раза, а выбросы твердых частиц – в 18 раз.
Группа также является активным участником развития территорий присутствия, реализации значимых экономических и социальных программ.
В изменчивых экономических условиях «Группа ГАЗ» стремится обеспечивать высокое качество своей продукции для потребителей – это неизменный стратегический приоритет.
Социальные гарантии
«Группа ГАЗ» предоставляет своим сотрудниками расширенный социальный пакет, который включает в себя программы негосударственного пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, жилищного кредитования.
Руководство предприятия старается соблюдать принципы социальной политики, самый главный из которых – не экономить на детях работников предприятия. В полном объеме финансировалось санаторно-курортное лечение детей. Конечно, случались накладки, вызванные разрывом поступления денежных потоков, но все проблемы решались. В ряду положительных примеров реализации социальной политики были: выдержанные положения коллективного договора, предусматривающие дотацию на питание, компенсацию оплаты за посещение дошкольного учреждения в размере 500 руб.
В Группе реализуется корпоративная программа дополнительного пенсионного страхования как инструмент долгосрочной мотивации.
Для всех работников Группы предусмотрено обязательное медицинское страхование, заключаются договоры с лечебно-профи лактическими учреждениями на амбулаторно-поликлиническое обслуживание, предварительные и периодические профилактические осмотры, профилактику эпидемических заболеваний (вакцинацию), в рамках коллективных договоров организуется санаторно-курорт ное лечение; для работников управляемых обществ трудовым договором предусмотрено добровольное медицинское страхование через ОСАО «Ингосстрах».
Группа предоставляет сотрудникам дополнительные социальные льготы в виде дотаций на питание, жилищного кредитования, выплат в связи со сложными жизненными обстоятельствами.
Таким образом, внедрение системы грейдирования на предприятии:
– дало возможность точно рассчитывать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда;
– создать базу для создания в организации четкой системы льгот и компенсаций;
– позволило компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников;
– сделало возможным проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании;
– четко описать организационную структуру компании;
– выявить дублирование функций между структурными подразделениями;
– выявить функции, не приносящие ценности предприятию.
|
