3.1. «Как подготовить повестку дня»
Установите дату, место, время начала и конца собрания.
Объявите цель и задачу собрания. Не более чем в двух предложениях объясните, зачем устраивать собрание и каков должен быть его результат.
Выясните, кто будет присутствовать. Участники должны знать кто и из каких подразделений приглашен на собрание.
Перечислите все темы, которые должны быть обсуждены и в какой последовательности это должно произойти.
Определите приблизительно время, которое вы выделяете на каждый пункт повестки. Распределение времени должно определяться важностью каждой из тем.
Организуйте прочтение основных документов каждым членом команды до собрания.
Распространите повестку дня среди всех членов команды по крайней мере за неделю до собрания.
3.2. «Как приучить команду приходить во время»
Назначайте начало собрания в точно определен ное время. Встреча, назначенная на время на 17.15 привлечет большее внимание, чем на 17.00.
Всегда начинайте вовремя – не важно кто отсутствует. Если вы этого не сделаете, опоздания не будут наказаны.
Закройте дверь в начале собрания. Опаздывающие обратят на это внимание.
Начните обсуждение с наиболее важных пунктов повестки дня. Если эти пункты будут обсуждаться последними, учас тники не сочтут необходимым приходить вовремя.
В начале повестки собрания должны быть вклю чены пункты, наиболее интересные для хронически опаздывающих. Этот прием заставит их не опаздывать. Это будет в их собственных интересах, а не потому, что вы так хотите.
Спросите у других участников собрания о возмож ности применения мер воздействия. Поставьте перед командой эту проблему. Включите в повестку дня специальный вопрос о пунктуальности.
Поговорите наедине с постоянно опаздывающими. Расскажите им насколько важно их присутствие для команды и о своей заинтересованности в их деятельности.
Сами будьте примером пунктуальности.
3.3. «Как подготовить помещение»
Проверьте, все ли стулья поставлены таким образом, что каждому слушателю, участнику дискуссии будет удобно сидеть и видеть выступающего?
Если необходимо, переставьте стулья и добавьте их. Очень плохо, когда во время работы обнаруживается, что стульев не хватает на всех.
Уточните время перерывов и узнайте, будут ли во время перерыва прохладительные напитки.
Проверьте, достаточно ли освещения в данном помещении? Часто помещения не достаточно освещены. Это вызывает быстрое утомление слушателей.
Проверьте температуру в данном помещении. Не слишком ли холодно или жарко в помещении? Температура должна быть около 20°.
Уточните, есть ли возможность проветривать данное помещение? Плохая вентиляция и недостаток кислорода мо гут привести к сонливости аудитории.
Контролируете ли вы внешние раздражи тели? Найдите способы ограничить восприятие запа хов, идущих из кухни, голосов из соседней комна ты, движения на улице и т.д. Можно ли отключить телефон в этой комнате?
Подготовьте карточки с именами участников. Посмотрите, хорошо ли они читаются?
Проверьте работу звуковой системы? Достаточно ли громкий и четкий звук? Имеется ли в запасе еще один микрофон?
Проверьте исправность работы всего оборудования. Именно проверьте, а не успокаивайтесь при словах: «У нас всегда все работает».
Уточните, кто и когда откроет данное помещение? Кому следует позвонить, если окажется, что помеще ние закрыто?
3.4. «Обязанности председателя собрания»
Заранее подготавливайте письменную повестку дня.
Убедитесь, что каждый член команды получил повестку дня накануне собрания.
Принесите еще несколько экземпля ров на собрание, – возможно, кто-нибудь забыл ее дома.
Проверьте – готова ли комната для встречи. Сделайте все возможное, чтобы в комнате было комфортно и уютно, проследите, чтобы в комнате были удобные стулья, хорошее освещение, нормальная темпе ратура и работала бы вентиляция.
Приготовьте все необходимые материалы. Положите как можно больше материалов на стулья, чтобы позже не терять время на их раздачу.
Вовремя начните. Поощрите тех, кто не опоздал.
Предварительно рассмотрите повестку дня вместе с командой. Представьте себе, какой результат вы хотели бы получить по каждому пункту повестки.
Пройдитесь по повестке дня в точно установ ленной последовательности. Распределите время соответственно по степени значи мости каждого пункта.
Не допускайте отступлений от повестки дня. Насколько это возможно придерживайтесь повестки дня.
Не позволяйте какому-нибудь одному члену группы овладеть дискуссией. Добивайтесь активности от каждого, пытайтесь во влечь в обсуждение членов группы, не проявляющих активность.
Все внимательно слушайте. Вы может быть единственный, кому действительно необходимо это делать.
Следите за невербальным общением. Это расскажет вам намного больше, чем слова.
Если вы чувствуете, что члены группы пассив ны, постарайтесь выяснить, что происходит. Не допускайте, чтобы росло отчуждение сотрудников друг от друга. Если это необходимо, помогите людям найти взаимопонимание.
Ведите записи. Если дискуссия очень затягивается, посмотрите запи си, может быть, это поможет вам наметить путь группы к конечному успеху в обсуждении проблемы.
Контролируйте конфликтную ситуацию, не дайте ей перерасти во враждебность. Проблемы и дебаты – полезны, враждебность – нет. Влияйте на конфликт прямо и честно.
Создайте дружескую атмосферу, чтобы все члены группы общались открыто. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя члены группы.
Подведите итог решениям команды и разрабо тайте последующие шаги.
Убедитесь, что каждый согласен с принятыми реше ниями, а те, на кого возложена персональная ответствен ность готовы довести начатое дело до конца.
3.5. «Как лучше представить выступающего?»
Перед встречей расспросите выступающего о его биографии или попросите его написать небольшую автобиографию, в которой говорилось бы то, что бы ему хотелось, чтобы вы рассказали аудитории.
Получите разрешение сделать незначительные добавления или изъятия из написанного текста.
Возьмите интервью у выступающего, спросив его, например, о том, какое событие его жизни оказало самое значительное влияние на его судьбу (карьеру), или кто из окружающих его людей оказал самое сильное влияние на его жизнь?
Откровенно ответьте на вопрос: «Почему именно этот ора тор?» Не забивайте головы слушателей перечислением до лжностей, титулов, степеней или наград оратора. Они хотят знать, почему именно этот оратор стоит перед ними. Какие знания и опыт он имеет в этой области?
Будьте жизнерадостны. Говорите, что хотя вы и воодушевлены присутствием этой личности, однако вы не можете никак дождаться самого выступления. Пока вы не закончите своей хвалебной речи, улыбайтесь и будьте эмоциональны.
Скажите что-то о характере выступающего. Выступающему необходимо установить контакт с аудито рией. Вы можете помочь ему, описывая его жизнерадост ным, чувствительным и даже ранимым человеком. Но будьте осторожны: не смущайте и не обижайте выступающего. Обсудите все нюансы вашей речи с ним до начала своей речи.
Не вызывайте осуждения со стороны выступающего. Ваша работа состоит в представлении выступающего, но не темы. Оратор представит тему сам. Выясните, может быть, оратор хочет, чтобы вы сообщили какую-нибудь информацию после названия темы. Во время самого неудач ного представления одного из нас был настолько нарушен этот принцип, что само сообщение поверглось риску срыва.
Никогда не говорите: «Наш оратор не нуждается в представлении». Это банально! А если это действительно правда, тогда сядьте и помолчите.
Сначала назовите имя оратора, а потом скажите все остальное. Это совсем не такое уж тяжелое и легкомысленное правило, но исходя из нашего опыта только те представления были действительно хорошими, которые начинались с имени оратора. После того как имя оратора произносилось четко и громко, остальная часть представления казалась естествен ной и не требующей усилий.
3.6. «Как организовать обсуждение»
Смотрите прямо на того, кто задает вопрос, потом сообщите свой ответ всей аудитории. Не принимайте участия в диалогах.
Внимательно выслушайте весь вопрос до конца. Обращайте внимание не только на то, что говорит человек, но и на то, как он говорит.
Убедитесь в том, что вы правильно поняли вопрос. Попросите повторить во прос, уточните не совсем понятные места. Лучше это сделать до того, как вы начнете отвечать. Потом придется, извиняться за то, что неверно поняли заданный вопрос.
Повторите вопрос для всех участников обсуждения. Удостоверьтесь в том, что каждый человек услышал этот вопрос.
Дайте себе время на размышление. Не торопитесь сразу отвечать. Если у вас нет ответа на конкретный вопрос, не делайте вид, что знаете его. Пообещайте, что после того, как разберетесь с вопросом, вы ответите.
Захватите с собой все, что необходимо для обсуждения. Всегда имейте что-нибудь в резерве.
Не позволяйте одному человеку завладеть разговором. Не превращайте обсуждение в диалог с вашим единственным оппонентом.
Обращайтесь к другим участникам. Возможно, среди них есть ваши сторонники.
Держите в центре внимания цель обсуждения. Не допускайте вопросов, которые отвлекут вас от основной темы разговора. Не бойтесь сказать: «Это интересно, но не имеет отношения к теме нашего обсуждения».
Удерживайте контроль над аудиторией. Не позволяйте участникам использовать время на обсуждение другой темы.
Просите участников дебатов переформулировать утвержде ния в вопросы: не нужно высказывать мнения, а только задавать по теме.
Отвечайте на выпады и возражения толь ко фактами, но не эмоциями. Оставайтесь спокойным и хладнокровным, это всегда нравится аудитории.
Знайте свою «ахиллесову пяту» (слабое место). Подготовьте ответы на вопросы, которые, как вы надеетесь, вам никто не задаст.
Закончите обсуждение возвращением к основной цели. Напомните аудитории, что бы вам хотелось получить в результате этого обсуждения и что вы вместе получили.
№ 4. «Планирование»
Техника и принципы искусного управления основаны скорее
на прогнозировании событий, а не на постреагировании на них
С. Дип
4.1. «Как составить стратегический план»
Определите то, что может послужить мотивом для планирования. Почему вы это делаете? Для того, чтобы удовлетворить руководство, потому что это нужно сделать или потому что вам это интересно? В чем этот интерес?
Определите свою организационную миссию. Какова цель существования вашей команды? Что вы можете сделать для местного сообщества? Кто заинтересован в вашем проекте?
Дайте оценку окружающей обстановке. Какие основные направления (технологические, социаль ные, экономические, политические) оказывают влияние на ваш проект? Что угрожает успешной реализации вашего проекта? Какие имеются возможности?
Дайте внутреннюю оценку вашей команде. Что вы делаем особенно хорошо? Что плохо? Каковы ваши отличительные способности? Каковы ваши слабости?
Установите краткосрочные цели, основанные на этих оценках. Что вы немедленно должны сделать, чтобы ответить на произошедшие изменения, учесть новые возможности и достичь желаемых результатов?
Установите долгосрочные цели, основанные на вашей миссии. Что вы должны сделать в течение двух лет, чтобы добиться максимального эффекта от вашего социального проекта?
Расположите цели в приоритетном порядке. Возможно, что у вас нет времени и ресурсов, чтобы выполнить их все. Сначала поработайте над наиболее срочными и перспективными, от которых ожидаете получить наиболее положительные результаты.
Проанализируйте каждый пункт плана. Какие положения плана не помогут в достижении постав ленной цели? Какие работают на нее? Перечислите их все.
Разработайте планы по достижению каждой цели. Определите для каждой цели, какие действия доведут до минимума влияние негативных сил, а какие усилят позитив ные. Кто несет ответственность за каждое действие? Когда и где они будут достигнуты? Какие ресурсы для этого необходимы?
Ежемесячно проверяйте, как успешно дей ствует план. Может быть, вы обнаружите, что следует поставить новые цели или нужно отказаться от невыполнимых. Новые планы действия могут быть более реальными.
4.2. «Как спасти время с помощью планирования»
Возьмите на себя обязательство устанавливать ежегодные цели для личного развития. Распределите ежегодные цели по каждому месяцу, а ежемесячные цели распределите по неделям и дням.
Тратьте 20 минут в начале каждой недели и 10 минут в начале каждого дня для планирования того, что вам нужно сделать. Задайте себе вопрос: «Что я должен завершить на этой неделе (сегодня)?» Расставьте эти цели по трем категориям – А, В и С в зависимости от их ценности. Поработайте над А. Воздержитесь от соблазна работать сначала с самой простой. Затем займитесь В. Подумай те, может быть, стоит использовать немного времени, предназначенного для С.
Купите или сделайте сами календарь для плани рования. Это поможет вам следовать своему плану. Носите его всегда с собой. Используйте его в качестве напоминание о своих обязательствах и выполняйте запланированные действия.
Проведите временной анализ своих действии. Разбейте свой день на 15-минутные блоки. Отметьте, что вам необходимо сделать в первую очередь в течение каждого блока. После того, как вы проанализируете свою деятель ность за неделю или больше, вы узнаете, на что вы тратите время. Изучите результаты. Решите, что вам нужно сделать, чтобы использовать день лучше.
Делайте только одно дело. На то, чтобы начать и закончить работу необходимо время. Делайте задание, пока не завершите. Кроме того, когда мы беремся за несколько дел одновременно, качество обычно падает.
Не читайте ненужную информацию. По крайней мере 25% из того, что вы получаете, можно спокойно выбросить, не читая.
Берите каждый документ только один раз, в крайнем случае дважды. Не откладывайте его в сторону, пока не сделаете что-то или не примете решение.
Помните правило 80/20. Вы получаете 80% своих результатов с помощью 20% своих усилий. Потратьте большую часть своего времени на эти 20% усилий.
Носите с собой карточки размером 3 см х 5 см. Записывайте на них все то, что вы бы хотели запомнить из того, что происходит в течение дня. Запишите каждое обязательство, которое вы на себя взяли, и каждое событие, которое вам необходимо запомнить. Не теряйте время, даже когда вас заставляют ждать или если вы застряли в пути.
Заканчивая день, определите все важные задачи на завтра. Утром включите эти задачи в свой календарь.
№ 5. «Эффективное общение»
5. 1. «Как правильно общаться»
Вы не можете не общаться.
Сэм Дип, менеджер
Это умение для менеджера является обязательным. Хороший менеджер – прекрасный собеседник, он преуспевает в любом виде устного и письменного общения. Это помогает ему общаться не только со сверстниками или младшими, так и со старшими по возрасту людьми. Обычно менеджер воспринимается как человек, который не только умеет говорить, но и у него всегда есть, что сказать.
В самом начале подчеркнем, что умение общаться можно и нужно развивать, тренируясь в различных ситуациях.
А теперь несколько конкретных практических советов:
Сформулируйте цель своего общения. Четко осознайте, что вам надо от вашего собеседника. Подумайте над тем, чтобы вас правильно поняли. Спросите себя: «Как лучше объяснить свои идеи, планы, предложения?»
Перед разговором представьте себе, как бы вы хотели, чтобы он выглядел, что чувствовал и делал после ваших слов. Другими словами, как вы намереваетесь повлиять на своего собеседника?
Узнайте поподробнее о своем собеседнике. Кто он (они)? Что он уже знает? Какие знания и опыт он имели до вашего сообщения? Кем они себя ощущают? Что они хотят услышать? Интересны ли вы им и то, что вы собираетесь сказать?
Помните, что люди постигают смысл сказанного в боль шей степени благодаря тому, каким образом вы это говорите, а не по тому, что вы говорите. Создайте яркую картинку. Используйте яркий, образный язык, расскажите истории и нарисуйте впечатляющую картину, которую сможет увидеть ваш собеседник. Воспользуйтесь примерами, метафорами, аналогиями. Подберите такие слова, которые вызовут особен ные и конкретные образы.
Продемонстрируйте свою уверенность, доверие и энтузи азм тоном вашего голоса, всем вашим поведением. Не затягивайте чрезмерно с предисловием. Избегайте преуве личений. Обращайтесь к своему собеседнику, отвечая на мысленный вопрос, который они постоянно задают: «Ну и зачем мне это?»
Любите своего собеседника. Оставьте своего собеседника с чувством уважения к вам и к нему. Поддерживайте его. Не обвиняйте, не кричите, не обманывайте ожиданий и не обобщайте. Внима тельно выслушивайте своего собеседника
Обращай тесь к нему по имени (имени и отчеству). Приложите все старания к тому, чтобы ему было приятно слушать вас.
Выбирайте для беседы удобное время и место. Назначайте время для беседы, когда человек готов для разговора, а не когда вы хотите сделать это. Беседуйте в том месте, которое не противоречит смыслу разговора и усиливает смысл информации, которую вы надеетесь передать.
Не забывайте о том, каким тоном вы говорите, где при этом находятся ваши руки, куда смотрят ваши глаза.
Делайте выводы из реакций вашего собеседника на содержание сообщения. Что он сказал после беседы? Что сделал в результате вашего сообщения? Понял ли он вас? Если нет, почему?
|
