1.3. «Как развивать членов команды»
Поручайте важные и сложные задачи. Дайте членам команды шанс показать, на что они способны.
Постепенно распределяйте ответственность за решение тех задач, которые вы обычно решаете сами. Это будет развивать членов вашей команды, а тем временем у вас освободится время для решения более сложных проблем.
Хвалите членов своей команды за хорошо выпол ненную работу. Если они будут знать, что вы цените их усилия, их активность возрастет.
Спраши вайте мнение членов своей команды, обсуждаейте вместе с ними планы работы.
Следите за повышением квалификации каждого члена команды. Систематическое обучение повышает у людей чувство уважения к себе. К тому же они приобретут новые и необходимые для реализации вашего социального проекта знания.
Не откладывайте пох валу или замечание.
Не решайте за членов команды них проблемы. Научите их самих решать возникающие проблемы.
Подготовьте одного или нескольких членов команды на тот случай, если вам придется отказаться от руководства социальным проектом (переезд в другой город, поступление в вуз и т.д.), чтобы он смог бы заменить вас. Тот, кто сможет заменить вас, должен начать работать для вас уже сейчас.
1.4. «Когда решения лучше принимать командой»
Когда необходимо творческое решение проблемы.
Когда данными для решения вопроса располагает только вся команда.
Когда важно принять решение всей командой.
Когда важно понимание решения членами команды.
Когда проблема сложна и необходимы разносторон ние знания для ее решения.
Когда менеджер желает, чтобы члены команды почувствовали себя частью демократического процесса или хочет получить их доверие.
Когда команда идет на риск при принятии решения.
Когда членам команды необходимо получше узнать друг друга.
Когда только команда несет ответственность за принятое решение.
Когда менеджер хочет узнать мнение команды по поводу своих идей и планов.
Когда у команды есть время на обсуждение.
Когда членам команды нравится быть ее частью.
№ 2. «Управление командой»
Управлять надо открыто, четко и понятно.
С.Дип, Л. Сесмен.
2.1. «Как правильно управлять своей командой»
Гораздо лучше направлять людей, чем погонять их.
Дон Фуллер, менеджер
Моделирование – одна из наиболее сильных стратегий управления. Демонстрируйте своей команде те качества, которыми они, как вам кажется, должны обладать. Если вы будете честным, лояльным, восприимчивым, чутким, решительным, гибким, рациональным, объектив ным, инициативным и энергичным, то члены вашей команды будут стремиться быть такими же.
Ваши ожидания должны быть понятными для всех членов команды. Прямо объясните им, что вы хотите от каждого из них. Никогда не предполагайте, что подчинен ные знают, какое поведение и результаты вы ожидаете от них. Никогда не бойтесь четко объяснить, чего вы хотите. Сообщите это до того, как они начнут выполнять ваше распоряжение.
Устраивайте неформальные встречи, чтобы спло тить команду. Поощряйте участие и обмен идеями. Делайте все, чтобы группа была сосредоточена на своих задачах.
Поощряйте сотрудничество и трудолюбие. Не считайте хорошее исполнение чем-то само собой разумеющимся. Отметьте его и можете быть уверены, что подчиненные будут работать еще лучше.
Признавайте различия среди исполнителей и воспользуйтесь ими. Никто не должен быть звездой в компании. Если некоторые люди будут преуспевать, то это может стать причиной бездеятельности других.
Сделайте так, чтобы все члены команды знали, насколько хорошо они оправдывают ваши ожидания и над чем им стоит поработать.
Всегда внимательно выслушивайте свою команду. Каждый член команды должен знать, что его мнение очень важно для вас. Уважение и преданность к вам только возрастут, к тому же вы будете хорошо понимать, что происходит в вашей команде.
Подбирайте членов команды.
Делитесь с командой своими планами, взглядами, идеями. Не говорите людям, что они должны делать. Расскажите им, что вам необходимо сделать в этой ситуации, и попросите их помочь вам в решении имеющихся проблем.
Признавайте допущенные ошибки. Хотя это кажется признаком слабости, но на самом деле это признак силы.
Никогда не обещайте. Если вы что-то пообещали и не сделали, то наступает разочарование и приходит конец хорошим отношениям.
Хорошо организуйте свое время. Находите как можно больше времени на общение со своей командой.
Думайте над тем, как заинтере совать членов своей команды.
Совершайте поступки, которые покажут, что вы цените членов своей команды. Вы знаете, что делает вас счастливым. Очевидно, что это делает счастливым и большинство членов вашей команды. Люди хотят чувствовать себя значимыми, и если вы укрепите их в этом мнении, то они будут вам благодарны.
Предоставляйте информацию до того, как она понадобится им. Для многих исполнителей информация – это одно из самых дефицитных средств. Когда вы поручаете работу, сообщите всю информацию, ко торой располагаете.
Периодически освобождайтесь от текучки. Вам необходимо время для того, чтобы подумать, как лучше достичь поставленные цели и какие планы для этого нужно разработать.
Не относитесь к себе слишком серьезно. Смейтесь над собой вместе с командой. Покажите, что вы – то же человек. Извини тесь, если вы сделали что-то не так. Если члены команды поймут, что вы тоже человек, вы станете более доступным для своей команды.
Помните слова Д. Фуллера, талантливого менеджера и блестящего пропагандиста: «Если вам интересно работать с людьми, вы скоро научитесь управлять ими».
2.2. «Как давать поручения»
Помните, что члены вашей команды имеют навыки, таланты и способности для выполнения необходимой работы.
Никогда не поручайте работу, очевидным результатом которой будет неудача или разочарование.
Поручайте членам команды не только черновую работу, но и нечто важное, в чем человек может проявить все свои способности. Люди оценят это как доверие.
Проверьте, все ли верно поняли задачу. Добейтесь от каждого члена команды рассказа о том, что, по его мнению, он должен сделать в соответствии с вашими поручениями.
Разрешите члену команды самому выбрать способ выполнения работы. Ваш способ – не единственный. Но если существуют правила, которые следует неукоснительно выполнять, будьте уверены, что все с ними ознакомлены и хорошо понимают.
Предоставьте все необходимые для работы сред ства. Если вы собираетесь дать поручения, предоставьте также и необходимую помощь.
Придерживайтесь политики «открытых дверей». Дайте членам своей команды понять, что если у них когда-нибудь возникнут проблемы, они смогут прийти и встретить ся с вами. Будьте максимально доступным и ни в коем случае не надзирайте из-за спины.
Если работа выполнена хорошо, обязательно похвалите члена команды или всю команду.
Если работа выполнена плохо или не выполнена совсем, прямо скажите об этом команде или конкретному человеку и подскажите, как исправить ситуацию.
Поручайте как можно чаще, и каждый останется в выигрыше.
Объясните своей команде, что готовы получать как хорошие новости, так и плохие. Не «убивайте» гонца, принесшего вам плохие новости.
Собирайте периодически неформальные встречи своей команды. Ребята на таких встречах поделятся с вами тем, о чем никогда не расскажут в кабинете. Такие встречи сделают вас более доступным.
На официальных встречах команды требуйте ре гулярные отчеты. Но не будьте чрезмерно суровы к тому, что вы услышите в них. Главное – регулярность контроля и поддержка.
Выберите время и тихое место, чтобы дать инструкции без помех. Не давайте их на бегу или по частям.
Представьте себе чувства, потребности и заботы исполнителя. Если вам некогда поручали работу, вспомните, что вы чувствовали при этом, вспомните и те проблемы, которые у вас возникали при обдумыва нии инструкций своего руководителя.
Используйте простой, конкретный язык. По возможности избегайте жаргона. Говорите на языке собеседника.
Не говорите об очевидном. Говорите о том, что они не знают, а не о том, что знают.
По возможности наглядно покажите пра вильное выполнение работы. Покажите исполнителю, как она должна быть выполнена или то, как она не должна быть выпол нена. Если вы не можете сделать это физически, попытайтесь создать мысленный образ завершен ной задачи. Приведите примеры.
Попросите исполнителя попытаться сде лать работу. Если задание выполнено неправильно, объясните, почему и предложите другую, более подходящую модель для исполнения. Если все выполнено пра вильно, похвалите исполнителя.
Спросите исполнителя, есть ли у него какие-нибудь вопросы. Вежливо ответьте на все вопросы. Не принижай те его за глупый, на ваш взгляд, вопрос.
Скажите исполнителю, что, как только возни кнут проблемы или другие вопросы, он может сразу же обратиться к вам. Убедите всех, что вы легко доступны даже для самого робкого и неуверенного в себе исполнителя.
2.3. «Как правильно оценить исполнение»
Дайте человеку подготовиться. За неделю до оценки его работы скажите, что он должен быть готов к тщательному анализу проделанной им работы.
Приготовьтесь выслушивать члена команды, по крайней мере 10 минут, не прерывая его.
В начале обсуждения дайте человеку время, чтобы он смог собраться с мыслями. Оценка выполненной работы всегда потенциаль но угрожает исполнителю.
Сведите к минимуму угрозу и необходимость защищаться. Объясните, что проверка исполнения является просто вариан том рабочего общения.
Дайте оценку исполнению и поведению – а не личности. Что именно исполнитель сделал хорошо, а что плохо? Приведите конкретные примеры.
Не давайте оценку по пятибалльной шкале. Обсуждение и дальнейшие планы более важны по сравнению с баллами. Говорите о смысле оценок, а не о них самих или их величине.
Узнайте мнение члена команды о его работе. Если ваши представления и оценки расходятся, попытайтесь выяснить, в чем именно. Попросите еще раз этого человека сосредоточиться на исполнении и поведении, а не на попытке или намерениях.
Сравните, насколько выполнение работы соответствует установленному стандарту или вашим ожиданиям.
Если вам не удалось определить стандарт или конкретизировать свои ожидания, исправьте это немедленно.
Убедитесь в том, что у вас и у данного члена команды одно и тоже определение терминов. Если вы используете какой-нибудь термин, поп росите человека дать определение или его интерпретацию.
Включите в оценку обучение и обсуждение. Что вы можете сделать, чтобы помочь члену своей команды лучше работать в будущем?
Вместе с исполнителем разработайте план действий для исправления недочетов. Что именно по-другому и когда должен делать исполнитель?
Заканчивайте обсуждение только в том случае, если все ясно и понятно. Ваш исполнитель должен своими словами рас сказать, что и почему должно измениться в буду щем в результате оценки.
2.4. «Как правильно награждать»
Перечислим примеры самых доступных способов поощрения:
Похлопать по плечу отличившегося члена команды или одобрительно кивнуть ему.
Широко и доброжелательно улыбнуться человеку.
Сказать простое и искреннее «спасибо».
Написать личное письмо с признательностью за его работу.
Публично признать перед всей командой успехи человека.
Публично одобрить деятельность человека перед отрядом или общим собранием.
Направить благодарственное письмо родителям члена команды.
Направить благодарственное письмо в учебное заведение, где учится член команды.
Выслушать члена команды, предлагающего новый способ работы в вашем социальном проекте, а затем поработать над его предложением.
Позволить человеку работать над чрезвычайно важной частью проекта, в которой он раньше не принимал участия.
Выяснить, какие награды (кроме денежных) хотели бы получить члены вашей команды, и, по возможности, осущес твить их пожелания.
Награждать отличившегося члена команды специальным знаком (сертификатом).
Устроить праздничный вечер или поход на природу после того, как команда успешно выполнит намеченную планом работу.
Если появится возможность, создать небольшой денежный фонд для поощрения достойных. Этот фонд используйте для поощрения всей команды и особо выдающихся членов команды.
2.5. «Как эффективно критиковать»
С человеком нужно обращаться по-человечески.
Д. Фуллер, менеджер
Убедитесь в том, что основания, которые вызвали вашу критику, не беспочвенны.
Критикуйте наедине. Старайтесь не смутить и не оскорбить того, кого вы критикуете.
Будьте уверены, что этот человек готов вас выслушать.
Подождите, пока ваш собеседник справится со злостью, болью или смущением. Если вы хотите, чтобы он воспринимал ваше сообще ние, будьте терпеливы.
Если вы в гневе – не общайтесь. Успокойтесь. Это то самое время, когда нужно быть объективным.
Критикуйте поведение, а не личность. Сфокусируйтесь на том, что было сделано, а не на роли человека в этом деле.
Будьте ясным. Используйте актуальные примеры. Скажите о них до того, как вас о них спросят. Это сделает вас скорее предлагающим решение проблемы, чем на падающим.
Попробуйте критиковать с помощью во просов.
Будьте уверены, что критикуемый, понимает то, о чем вы говорите.
Следите за тем, как он (она) воспринимает вашу критику.
Критикуйте вовремя, когда критикуемая ситуация еще свежа в его(ее) и в вашей памяти. Это окажет максимальное влияние.
Будьте честны перед собой во время критики. Не используйте ее как повод для сведения счетов.
Покажите понимание и искреннее жела ние преодолеть сложившуюся ситуацию. Это поможет завоевать доверие вашего собеседника.
Избегайте демонстрации превосходства в зна нии, силе или проницательности. Позиция «Я лучше вас» – не помогает взаимопониманию.
По возможности будьте доброжелательны, смягчите свои наблюдения.
Не утверждайте безапелляционно. Вместо того чтобы сказать: «За прошлый месяц вы три раза опоздали на собрание команды», лучше скажите: «Вы ведь опаздываете».
Не приписывайте поведению человека каких-либо намерений. Утверждения типа: «Вы не хотите делать свою работу хорошо» только лишь заставит его (ее) обороняться. Говорите только о поведении: «Такой подход не годится»
Сконцентрируйтесь на поведении, которое ваш собеседник сможет изменить. Если вы не уверены, что это может произойти, не критикуйте.
Не перегружайте собеседника критикой, иначе она станет излишне угрожающей или вызовет стресс.
2.6. «Как делать выговор»
Убедитесь в том, что ваша информация верна. Не делайте выговора просто так, по случаю.
По возможности делайте выговор сразу же после нарушения. Разговор потеряет свою эффективность, если после нарушения пройдет слишком много времени.
Убедитесь, прежде чем объявлять выговор, что вы сами достаточно спокойны. Выговоры должны носить воспитательный, а не обличительный характер.
Делайте выговор наедине. При этом не оскорбляйте членов своей команды. Ваша задача – изменить поведение, а не смутить или разозлить данного человека.
Сконцентрируйтесь только на тех особенностях поведения, которые вызвали неприятную ситуацию. Какие сведения имеются по этому факту?
Не выделяйте «любимчиков». Выговоры должны быть справедливыми, решитель ными и должны касаться всех членов команды.
Обучайте и обсуждайте. Что по-другому должен делать ваш сотрудник в будущем?
Не забудьте о мотивации и об ободрении. Сообщите с оптимизмом, что вы уверены в том, что данный член команды улучшит свою работу, и что он способен достичь больших результатов.
Завершите разговор, когда между вами возни кнет полное взаимопонимание. Что произошло? Почему произошло? Что измени лось? Когда? Что может помешать изменению?
№ 3. «Проведение собрания» |
