Разногласия по поводу интерпретации фактов. Факт – часть нашего бытия, который может быть выражен в цифрах или подтвержден документально. Но утверждения типа: «То, что тебе наплевать на мои чувства, является фактом» нельзя ни определить коли чественно, ни задокументировать, и здесь существует только разница в восприятии.
Расхождения по поводу целей. Примером несогласия по поводу целей являются разные точки зрения на замысел самого социального проекта, которым .
Расхождения по поводу методов. Две стороны могут стремиться к одинаковым целям, но расходиться в способах их достижения. Например, как проводить обучение ораторскому искусству?
Конкуренция мнений об использовании дефицит ных ресурсов. Два члена команды могут поспорить о том, кто из них больше нуждается в помощи менеджера, чей бюджет должен быть повышен или как использовать ранее приобретен ные подарки.
Соревнование за превосходство. Это происходит в том случае, когда один человек ищет возможность превзойти или затмить другого. Вы можете это заметить, когда два члена команды борются за дополнительную власть.
Недопонимание. То, что в большинстве случаев кажется межлич ностным конфликтом, на самом деле является кризисом общения. Общение, если только не забо титься о нем, скорее может провалиться, чем преуспеть. Межличностный конфликт возникает как следствие немотивированных выводов слуша теля относительно намерений говорящего.
Невыполнение ожидания. Многие причины конфликтов возникают как следствия того, что один человек не отвечает ожиданиям другого. Одной из важнейших причин того, что ожидания не реализу ются, является то, что они безрассудны, неумест ны, слишком многочисленны, а порой просто фан тастичны.
7.2. «Как разрешать разногласия с членом команды»
Выслушайте его. Вы не обязаны принимать то, что говориться, но выслушать его – ваша обязанность. Вы много узнаете об этом человеке и о том, что может разрешить конфликт. Кроме того, ваш противник будет к вам лучше относиться. Время от времени перефразируйте его и подводите итоги, чтобы показать свой интерес к беседе и подтвердить, что вы внимательно слушаете.
Задавайте много вопросов. Не задавайте вопросов, усиливающих конфронтацию, которые начинаются: «Как можете вы...?» Задавайте вопросы, которые помогут вам понять позицию другого человека. Выслушайте ответы и задайте еще, если необхо димо, вопросы. Не обвиняйте собеседника в том, что он не отвечает на ваши вопросы, просто продолжайте их задавать, пока не получите ответы,
Не впадайте в бешенство. Оставайтесь спокойным. Помните, что каждый ищет оправдание своей позиции. Не тратьте время, ища ответа на вопрос: «Как он может быть таким упрямым?» Помните о праве человека на несогла сие с вами.
Выражайте свою позицию ясно и основательно. Позвольте собеседнику высказаться первым. Сообщив о своей позиции, убедитесь, что вас выслушали и поняли. Если собеседник не слушает, попросите его об учтивости, которую вы сами демонстрируете.
Сконцентрируйтесь больше на предмете спора и поведении, чем на эмоциях и личностях. Избегайте личных оскорблений, они имеют тен денцию быть ошибочными, вредными и непродук тивными в разрешении конфликта. Наиболее важ ный шаг вперед в разрешении межличностных конфликтов происходит, когда обе стороны осозна ют, что их разногласия являются взаимной пробле мой, а не проблемой каждого.
Обсудите настоящее. Не зацикливайтесь на прошлом, не вспоминайте о старых обидах. Скажите что-то вроде: «Такое утверждение застав ляет сомневаться в ваших мотивах». Это лучше чем: «Я никогда не мог бы доверять вам».
Подумайте о будущем. Предмет этого спора может повлиять на ваши будущие взаимоотношения. Следовательно, было бы плодотворнее спросить: «Что мы можем сделать, чтобы этого больше не произошло?», а не: «Почему это случилось?»
Возьмите ответственность за свою роль в конфликте. В создании и затягивании конфликтной ситуации участвуют два человека. Признайте хотя бы часть своей вины и посмотрите, не сделает этого же ваш «против ник». В том случае, если он пойдет на ответные шаги, несколько признаний в виновности помогут положить конец враждебности.
Подведите итоги беседы. Обобщите наиболее важные результаты беседы и вспом ните восемь предыдущих пунктов наших рекомендаций. Теперь вы «закалены» для решения будущих межличнос тных конфликтов. Но будьте изобретательны, вырабаты вайте свою тактику.
Сделайте так, чтобы вы были легко доступны для этого человека и в дальнейшем. Договоритесь о повторной встрече. Надо проверить, насколько хорошо действует принятое решение и постарай тесь встретиться еще раз, чтобы поговорить о проблемах более открыто.
7.3. «Как уладить конфликт между двумя членами команды»
Выслушайте обоих, чтобы понять их чув ства, предположения и утверждения. Вы можете сделать это наедине или с обоими вместе. В первом случае, убедитесь, что конфликтующие знают, что ничего конфиденциального другой человек не сообщит.
Во время встречи с обоими конфликтующими заставьте выслушать друг друга.
Разрешите каждому человеку говорить только после перефразирования того, что другой сказал, чтобы не было недопонимания. Эта техника эффективно снижает гнев.
Укажите, в чем они не понимают друг друга.
Не приписывайте какую-либо вину непонима нию. Просто покажите это им: «Я не думаю, что вы не согласны по всем пунктам. Проблема состоит в том, что вы используете разные термины для обозначения одного и того же. Позвольте вам это показать».
Определите свое отношение к теме их разногласия.
Задайте вопросы, выясните причины разногласия.
Спросите, может ли кто-нибудь предло жить решение, приемлемое для вас троих. Желательно, чтобы это решение исходило от вас.
Подумайте, может ли решение, включая и ваше предложение, быть осуществлено.
Выберите такое решение, которое лучше всего снизит напряжение в отношениях.
Сделайте все, чтобы проигравший не чув ствовал себя обиженным, не потерял свое лицо. Это будет способствовать тому, что решение будет принято им не так болезненно.
Проверьте результат выбранного реше ния. Если оно не сработает, выясните причины и заставьте противников встретиться еще раз.
7.4. «Как вести себя при разногласиях внутри команды»
Уклониться от разногласий. Не участвуйте в разногласиях, которые неразрешимы или разрешатся сами по себе. Тем не менее, не отворачивайтесь от конфликтов, которые могут быть разрешены.
Пригласите третье лицо или того, кто сможет вести переговоры. Это может быть кто-то из руководства или тот, кому оба противника доверяют. Этот человек может также действо вать как посредник между ними, если они не в состоянии разумно общаться друг с другом.
Устранить условие, создавшее конфликт ную ситуацию. Можно изменить какое-нибудь правило или какой-нибудь другой фактор в организации работы, чье устранение не вызовет таких серьезных последствий по сравнению с возникшим разногласием.
Смягчить разногласие. Помогите обеим сторонам понять, что их разногласие не является чем-то выдающимся. Найдите способ успокоить каждого и сделайте так, чтобы они не усердствовали в отстаивании своей точки зрения.
Обратить внимание сторон на вышестоящие цели. Объясните, как решение проблемы послужит их интере сам. Привлеките их внимание к тому, что они положитель ного получат, если найдут выход из конфликта.
Привлечь внимание сторон к предмету спора. Заставьте их перейти от личностей к сущности разногласия.
Выяснить причину недопонимания. Спокойно покажите обеим сторонам, что причи ной их спора является отсутствие ясного понимания смысла терминов.
Опровергнуть миф о «фактах». Не позволяйте сторонам говорить: «Это факт, что ...», если только действительно один из спорящих не располагает фактами, но это бывает исключительно редко. Покажите, какое влияние оказывают предубеждения на их позиции.
Поменять противников ролями. Измените восприятие сторон, предложив каждой из них поменяться местами на некоторое время. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему этот человек занял такую непримиримую позицию».
Заставить их самих положить конец враж дебности. Используйте свою власть, чтобы предъявить ультиматум по поводу борьбы: «Если вы оба не найдете выхода из данной ситуации к трем часам, я сам вынесу решение, которое скорее всего не принесет выгоду ни одному из вас».
7.5. «Как избежать конфликтов»
Обеспечьте всех членов команды письменными обязан ностями их работы.
Поставьте конкретные цели, задачи и уточните их линию поведения.
Уделяйте больше времени для выяснения причин поведения людей.
Признайте, что редко кто-то бывает «прав на 100%». Скорее каждый человек рассматривает ситуацию со своей собственной позиции.
Не судите, не требуйте, не угрожайте, не морализуйте.
Не отвергайте наказание.
Не допускайте борьбы и перебранки среди подчиненных.
Контролируйте собрания, которые вы про водите.
Сразу разрешайте конфликт и не позволяйте ему разрушить группу.
Ищите решения, а не место для битвы.
Не позволяйте другим нажимать на вашу «кнопку гнева». Решите для себя, когда ваш гнев сможет вам хорошо послужить, а когда вам было бы лучше его охладить.
Работайте над улучшением своих навыков излагать мысли и слушать, чтобы довести до минимума недопонимание. Простое недопонимание может оказаться основ ной причиной для межличностного конфликта.
Приложение № 2
Кодекс1
менеджера молодежного клуба
Межрегиональной общественной организации детей и молодежи
«Новая цивилизация»
«Все мы – менеджеры, независимо от звания, ранга, профессии, вида деятельности. Мы все управляем собой и решением собственных задач, управляем и другими людьми (официально или нет), и все мы сможем повысить свою эффективность, если будем управлять искуснее».
Сэм Дип, менеджер
1. Менеджер – это навигатор:
умеющий выбирать людей и создавать команду;
способный определять форму работы команды, путем целенаправленных, практических дей ствий, которые ориентируют на постановку целей, задач, принятие решений, построе ние и совершенствование организационно-исполнительской системы, подбор и расста новку кадров, обеспечение материальными ресурсами, их распределение, рациональ ное использование времени, реализацию контроля исполнения;
чувствующий движение времени, пере мены, новое и своевременно проводящий необходимые изменения;
занимающийся делом, придающий работе лю дей организованный и результативный характер;
способный организовать не только лю дей, но и самого себя;
планирующий свою работу, умеющий ценить свое и чужое время;
имеющий собственную систему работы.
2. Навигатор является менеджером тогда, когда он:
способен организовать людей для реализации по ставленных целей и определенных задач,
умеет организовать себя.
Следовательно, менеджер – это сплав умения организовать людей и самоорганизации.
3. Менеджер воспитывает в людях такие черты, как творчество и инициативу, дисциплинированность и исполнительность, аккуратность в работе и бережное отношение собственности, высокий моральный автори тет.
4. Менеджер видит масштабные цели и конкретные задачи, он понимает, что именно они придают работе дополнительный импульс. Опре деляя, «что делать?», менеджер дает ответы на вопро сы «кому делать?», «сколько делать?», «к какому сроку?» и, главное, «как делать?».
Знание конкретных задач на данном участке ра боты характеризует зоркость, а умение выбрать глав ные, основные цели – суть мудрости менеджера.
5. Для настоящего менеджера нет безвыходных ситуаций и неразрешимых про блем или вопросов. Он всегда может найти приемлемое реше ние. Если решение трудно принять самостоятельно – он сове туется с командой и специалистами. Коллективный разум команды – надежный помощник менеджера.
6. Жизнь постоянно экзаменует менеджера на умение принимать разнообразные решения. Чем лучше знание людей и отношений между ними, а также внешних условий и окружающей обста новки, сложившейся и прогнозируемой социальной ситуации, тем более точными являются решения, принимаемые менеджером.
7. Менеджер решает дела по существу. Он ни при каких обстоятельствах не играет в бумаж ную деловитость и показную оперативность. Его жизненный принцип «Поменьше бумаг и показухи, побольше живых, нужных и конкретных дел, решений». Он понимает, что о менеджере судят по его делам, а не по количеству совещаний и резо люций на бумагах.
8. Гибкость менеджера состоит в том, что труд ные вопросы он не решает «в лоб», а подходит к ним с разных сторон, пробуя всевозможные формы, средст ва и методы, в том числе интеллект и творческие силы своей команды.
9. Менеджер всегда помнит, что самое страшное – это увязнуть в текуч ке. Верное средство против этого – план работы, при реализации которого основное делается по порядку и в опреде ленное время.
10. Менеджер орга низует работу команды, закрепляя за каждым членом конкретные задачи и обязанности, определяя его права и личную ответственность, понимая, что для реализации серьезного проекта недостаточно иметь только исполнителей.
11. Настоящий менеджер убежден, что работа команды во многом пред оп ределяет успех его усилий. Люди – решающее звено в до стижении поставленной цели, в выполнении задач.
12. Ведущий принцип менеджера «Организовать – это, прежде всего, знать людей, их особенности, инте ресы, найти каждому члену команды свое место в общей сис теме работы». При таком методе человек быстрее понимает, на что он способен, чего ему не хватает.
13. Когда определены цель и поставлены задачи, менеджер находит методы их достижения. Цель без методов мертва, методы без цели – неподвижные средства. Знать ме тоды – хорошо, еще лучше уметь использовать их на практике.
14. Основной работы менеджера является организационный план. Особое внимание менеджер уделяет выбору мероприя тий. Он не болеет «маниловщиной» – планирует вы полнение только реальных мероприятий.
15. Менеджер хорошо понимает, что планировать легче, чем выполнять намеченное.
16. Большое количество поручений и приказов не доблесть и не показатель результативности работы менеджера. Поручения и приказы явля ются эффективным методом при условии их обоснован ности, высокой исполнительской дисциплины, творчест ва и инициативы членов команды.
17. Различные виды регламентов – верные помощ ники менеджера в организации работы, рациональном использова нии времени. Менеджер не пренебрегает такими документам, как положения и должностные инструкции. Чем лучше разработаны эти регламенты, чем реальнее они, тем большая нагрузка снимается с менеджера по устранению различных регламентных неполадок.
18. Инструктирование – это метод постановки це лей и задач в процессе общения с членами команды. Если менеджер забывает о единстве метода и процесса, то инструктирование не даст нужного эффекта. Для овладения искусством инструк ти ро вания менеджер учиться общаться с людьми.
19. Организация совместной работы людей и самоорганизация не могут застывать в неизменном виде на длительное время. Менеджер – это диалектик, который вносит необходимые изменения, то есть проводит реорганизацию в случае необходимости.
20. Результативная работа требует от менеджера умения взаимодействовать с другими людьми. Взаимодействие также должно быть ор ганизовано, то есть осуществляться по системе, результативно, на основе правил, позволяющих сберегать время.
21. Менеджер всегда находится между двумя про тивоборствующими и непримиримыми сторонами – ор ганизацией и дезорганизацией. Там, где нет должной организации, пускает корни дезорганизация. От менеджера во многом зависит, что будет преобладать в его команде – организация или дез организация.
22. Менеджер, владеющий самыми разнообразны ми приемами решения стоящих задач и рационального использования времени, может и делает многое. Разно образие придает гибкость действиям и устойчивость ре зультатам.
23. В организационной деятельности менеджера все должно соответствовать времени, его наличию, затратам, срокам выполнения. Время – огромная организационная ценность.
24. Организовывать – значит контролировать ход выполняемой работы и самого себя. Контроль исполнения даст менеджеру возможность оценить истинное положение дел, правильно судить о результатах и соответст венно о степени реализации цели и задач. Если контроль исполнения вскрыл незнание, неумение члена команды – менеджер прежде всего объясняет и показывает, как надо делать!
25. Менеджер не боится собственных оши бок и неудач. Главное состоит в том, чтобы извлекать уроки из допущенных ошибок и неудач и не повторять их в будущем.
26. Каждый проект менеджера – это своеоб разная парта, за которой он сидит и учится. «Проезд ным билетом» на жизненном пути является не диплом об образовании, а глубокое знание дела и людей.
27. Для более глубокого овладения профессией, менеджер постоянно учится у мастеров менеджмента.
28. Менеджер не скупится на передачу опыта молодым и начи нающим. Передача опыта помогает не только тому, кто его осваивает, но и тому, кто его пере дает. Значимость опыта возрастает, если он становится достоянием других.
29. Совершенствование организации работы людей начинается с самого менеджера – с развития навы ков и умений, с пополнения и обновления знаний.
30. Дви жение вперед обеспечивает прежде всего работа над собой.
Содержание
Введение 3
Раздел I. Подготовка проекта 5
Шаг № 1. Изучение общественного мнения 5
Шаг № 2. Формулировка актуальной социальной проблемы 7
Шаг № 3. Изучение возможностей молодежной организации 10
Шаг № 4. Определение цели и задач социального проекта 13
Шаг № 5. Составление плана работы 15
Шаг № 6. Составление рабочего графика 18
Шаг № 7. Определение обязанностей, их распределение в команде 20
Шаг № 8. Определение ресурсов и источников их получения 23
Шаг № 9. Составление бюджета 25
Шаг № 10. Разработка системы оценки проекта 27
Шаг № 11. Обучение членов команды 29
Шаг № 12. Формирование общественного мнения 30
Раздел II. Реализация проекта 33
Шаг № 13. Составление предложений по проекту 33
Шаг № 14. Поиск деловых партнеров 36
Шаг № 15. Проведение официальных переговоров 38
Шаг № 16. Получение необходимых ресурсов 40
Шаг № 17. Проведение плановых мероприятий 42
Шаг № 18. Оценка и контроль выполнения плана 44
Шаг № 19. Корректировка хода реализации проекта 46
Раздел III. Итоги работы над проектом 47
Шаг № 20. Анализ результатов работы над проектом 47
Шаг № 21. Информирование общественности о результатах работы 49
Заключение 51
Список использованной и рекомендуемой литературы 52
Приложения 53
Приложение № 1 53
№ 1. «Ваша команда» 53
№ 2. «Управление командой» 56
№ 3. «Проведение собрания» 62
№ 4. «Планирование» 66
№ 5. «Эффективное общение» 68
№ 6. «Переговоры» 75
№ 7. «Конфликт» 80
Приложение № 2 84
Кодекс менеджера молодежного клуба 84
Для заметок
|
