1. Стратегическое управление

2.6. МОТИВАЦИЯ И АКТИВИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

• 
  Парадоксальные:
  

• 
  Содержательные:
  

• 
  Процессуальные:
  

• 
  Существуют парадоксальные теории мотивации, содержательные и процессуальные.
  
• 
  При сильной внутренней мотивации введение внешней мотивации снижает внутреннюю. Говоря другими словами, если человеку что-то нравится делать, а вы начинаете за это его поощрять внешне (деньгами, подарками), то, когда вы откажитесь от внешнего стимулирования, можете обнаружить, что просто так это человек уже не хочет делать, и у него уже нет такого внутреннего интереса, как раньше. Данный закон носит название эффекта сверхоправдания.
  
• 
  Чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания. Применительно к менеджменту можно сказать так. Если вашему сотруднику нужно выполнить простое задание, напоминайте ему об этом редко, но с достаточной силой страха. Если же вашему сотруднику нужно сделать что-то очень сложное, не забывайте напоминать ему об этом каждые пять минут, и пусть ваше напоминание будет спокойным.
  
• 
  Содержательные теории мотивации концентрируются на кирпичиках мотивации, на том, что мотивирует людей.
  
• 
  Содержательная теория Герцберга гласит, что существуют истинные мотивы и поддерживающие факторы. Истинные мотивы работают на уровень удовлетворенности. Поддерживающие факторы работают на уровень неудовлетворенности. Людей действительно мотивируют достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, личностный рост. Поддерживающими факторами являются условия труда, оплата труда и безопас­ность, политика компании, начальники, межличностные отношения. Если поддерживающих факторов не хватает, человек находится в отрицательном состоянии. Если все поддерживающие факторы в норме, то человек находится в состоянии «ноль». Чтобы человека перевести в действительно положительное состояние, необходимы истинные мотивы.
  
• 
  Абрахам Маслоу выделял два типа потребностей — потребности нужды (дефицитарные) и потребности бытия. Потребности нужды вызывают напряжение в человеке. Удовлетворение этих потребностей снижает напряжение. Удовлетворение же потребности бытия ведет к еще большему увеличению потребности, к еще большему напряжению. Более того, удовлетворение потребности бытия ведет к развитию. Эти потребности в каком-то смысле бесконечны.
  
• 
  Теория Маслоу многими опошлена и доведена до примитива, отчего становится досадно.
  
• 
  Клейтон Алдерфер выделял три основных пласта потребностей: потребности в существовании, потребности во взаимосвя­зях, потребности в росте. Если не удовлетворяются потребности более высокого порядка, человек регрессирует к более низким потребностям.
  
• 
  Модель характеристик рабочих задач выделяет пять стержневых факторов задачи: 1) разнообразие; 2) индивидуальность; 3) значимость задачи; 4) автономию и 5) обратную связь. Удовлетворение первых трех характеристик приводит подчиненного к получению удовольствия от труда как такового. Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности, обратная связь создает впечатление целесообразности своего труда, придает особый смысл деятельности.
  
• 
  Процессуальные теории мотивации стремятся объяснить то, как происходит процесс мотивации, с чего начинается и чем заканчивается мотивацию.
  
• 
  Теория ожиданий рассматривает мотивацию под углом следующей формулы: Мотивация = Результат деятельности/Затраты на деятельность умножить на Вознаграждение/Результат дея­тельности умножить на Валентность (значимость) вознаграждения. Данную формулу можно использовать как при построении системы мотивации, так и при осуществлении конкретного управленческого воздействия на подчиненного.
  
• 
  Целесообразно взглянуть на систему стимулирования сотрудников через призму графиков подкрепления: 1) постоянное подкрепление; 2) подкрепление с фиксированным интервалом времени; 3) подкрепление с фиксированным уровнем достижений; 4) подкрепление с переменным интервалом времени; 5) подкрепление с переменным уровнем достижений. Последние два вида подкрепления дают (в совокупности с другими видами) очень эффективное поведение сотрудника и медленное угасание мотивации.
  
• 
  Руководитель, который не применяет те виды подкрепления, которые актуальны для деятельности его подчиненных, проявляет управленческую слепоту.