Стратегическое управление
Скачать 129.04 Kb.
|
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Стратегическое управление рассматривают как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения. Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, обеспечивающим базу для всех последующих процессов. При этом внешняя среда обеспечивает организацию ресурсами, а внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Анализ внешней среды К внешней среде обычно относят: - покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; - конкурентов; - посредников (транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.); - финансовые учреждения; - рекламные агентства; - таможенные и другие правительственные органы; - готовящиеся законы; - экономическую ситуацию в стране; - политический климат; - развитие и достижения НТР; - культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих: 1 – факторы макросреды; 2 – факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда К факторам макросреды обычно относят: - экономическое состояние страны; - политико-правовой аспект; - социальное и культурное окружение; - научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять тенденции темпов инфляции, соотношения валют, норм налогообложения, уровня безработицы; увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для компании, не являющейся производителем, особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины. Уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволяет фирме установить допустимые для себя границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для такой компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в данной местности, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса влияние не оказывает. Этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания. Ближайшее окружение Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил, предложенной М. Портером. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: - конкурентная борьба внутри отрасли; - угроза появления новых конкурентов; - способность поставщиков диктовать свои условия; - способность покупателей диктовать свои условия; - угроза появления товаров-субститутов и услуг-субститутов. Для примера можно рассмотреть деятельность фирмы, связанной с компьютерной отраслью. В настоящее время по всей России действует огромное число организаций, занимающихся торговлей компьютеров и периферией. Среди них можно выделить: конкурентов-гигантов; фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции; магазины, реализующие продукцию только одного производителя; средние фирмы; выставочные организации. В целом, компьютерная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Угроза появления новых конкурентов связана с тем, что количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для уже работающих в этой отрасли фирм. Для преодоления негативной ситуации, крупные фирмы-лидеры отрасли стремятся не допускать в отрасль новых конкурентов (за счет экономии средств при крупномасштабных поставках; создания единой торговой марки; объединения капиталов для расширения в качественно новых направлениях). Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и большой востребованностью. Различные фирмы имеют различное число посредников в цепочке поставщик-продавец и соответственно разные сопутствующие издержки. Способность покупателей диктовать свои условия может проявляться по разным направлениям: продажа продукции не комплектами, а отдельными частями по желанию заказчика; осуществление услуг доставки и монтажа; предоставление товарного кредита. Субститутами в теории маркетинга называют функциональные заменители товаров. Таким товаром-субститутом для компьютера может быть ноутбук или игровая приставка, а услугой-субститутом – Интернет-кафе и его услуги. В настоящее время такие товары очень перспективны, и их развитие необходимо внимательно отслеживать.
Анализ внутренней среды Внутреннюю структуру организации называют также внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками; квалификация персонала, передача информации, организационная культура организации. Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Таких функциональных зон пять: - маркетинг – сбор информации о рынке, предпочтениях покупателей, создание имиджа фирмы, разработка возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг; - производство – ассортимент, качество продукции, качество закупаемого сырья, проблемы хранения и реализации продукции; - финансы – их состояние на текущий момент и отслеживание изменений финансового положения; - управление персоналом – взаимосвязь между подразделениями, распределение прав и обязанностей работников, участие персонала в принятии управленческих решений, качественное обучение вновь набранного персонала, организация курсов повышения квалификации, карьерный рост; - общее управление – соответствует ли организационная структура фирмы настоящим целям компании и придется ли видоизменять ее при изменении стратегии.
Матрица SWOT В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа внутренней и внешней среды – SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями, рассмотреть все возможные парные комбинации. Наиболее важные связи в дальнейшем используются для разработки стратегии:
Для тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле "СЛВ" стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и предотвратить нависшую над ней угрозу. Матрица возможностей Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", надо обязательно использовать. Возможности полей "СМ", "НУ" и "НМ" – практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз Аналогичная матрица составляется для оценки влияния угроз на организацию:
Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Следующими должны быть устранены угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР". Угрозы полей "НК", "СТ" и "ВЛ" требуют внимательного подхода к их устранению. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации, необходимо внимательно отслеживать их развитие. Задание 1. SWOT-анализ машиностроительного предприятия 1. Заполните матрицу SWOT машиностроительного предприятия Уральского региона. 2. Сформулируйте наиболее важные выводы и стратегии.
Задание 2. SWOT-анализ РУДН В России в категории "Классические университеты" РУДН занимает 4 место (уступая МГУ, С-ПбГУ, МФТИ). Спецификой РУДН, определяющей его место в системе высшего образования, являются: 1. Общепринятое для ведущих центров мировой высшей школы сочетание факультетов - от гуманитарных, социальных и естественно-научных до медицинских, экологических, сельскохозяйственных и прикладных инженерных, - почти всей гаммы специальностей, представляющей неограниченный выбор для желающих получить современное качественное высшее образование и позволяющей привлекать к образовательному процессу широкий круг ученых и специалистов в различных областях человеческой деятельности. 2. Ориентация учебных планов РУДН на индивидуальную работу со студентами - небольшой количественный состав студенческих групп, позволяющий углубленно овладевать учебными дисциплинами по всем специальностям. 3. Глубокое изучение одного или нескольких иностранных языков в РУДН, получение наряду с основной специальностью квалификации дипломированного переводчика с одного или нескольких языков. 4. Значительный удельный вес деятельности всех форм послевузовской подготовки - стажировка, аспирантура, докторантура и др. 5. Многонациональность коллектива преподавателей и студентов – представителей 450 национальностей и народностей более чем 100 стран мира. Совместная учеба, отдых, досуг в стенах РУДН - способствующие взаимному ознакомлению и обогащению культур и традиций многих национальностей, - это основа дальнейшего развития личных контактов и профессиональных связей на международном уровне для каждого из выпускников. 6. РУДН имеет филиалы: г. Переславль-Залесский, г. Сочи Краснодарского края, г. Якутск Республики Саха (Якутия), г. Ессентуки, Филиал университета совхоз-техникум Богословский Тульской области Ясногорского района. 7. Сотрудничество: Ассоциация друзей Российского Университета дружбы народов была создана в 1994 г. в Москве. Представительства Ассоциации друзей РУДН созданы в Индии, Нигерии, Танзании, Сирии, Ливане, Непале, Голландии, Бельгии и на Кипре. В Москве организован "РУДН-Клуб", представляющий широкие возможности для профессиональных встреч деловых людей и бизнесменов - выпускников Университета из России и зарубежных стран. 8. Международное сотрудничество: кафедры факультетов поддерживают творческие связи с ведущими университетами, академиями, научно-исследовательскими организациями Российской Федерации, стран СНГ и других государств мира. 9. РУДН является активным участником Болонского процесса. Его начало было положено подписанием в 1999 г. в Болонье (Италия) декларации, в которой были сформулированы основные цели, ведущие к достижению сопоставимости национальных образовательных систем высшего образования в странах Европы. В Болонской декларации указаны основные задачи, решение которых будет способствовать единению Европы в области образования. Это введение общепонятных, сравнимых квалификаций в области высшего образования, переход на двухступенчатую систему высшего образования (бакалавриат – магистратура), введение оценки трудоемкости (курсов, программ) в терминах зачетных единиц (кредитов) и отражение учебной программы в приложении к диплому образца ЮНЕСКО, повышение мобильности студентов и преподавателей (в идеале, каждый студент должен провести не менее семестра в другом вузе, желательно зарубежном), обеспечение необходимого качества высшего образования, взаимное признание квалификаций и документов в области высшего образования, обеспечение автономности вузов. Задание 1.Составьте перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для РУДН. 2. Постройте матрицу SWOT-анализа РУДН. 3. Сформулируйте наиболее важные выводы и стратегии. |
Похожие:
 | Управление это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты |  | Государственная итоговая аттестация по направлению 38. 04. 03 «Управление персоналом» программа «Стратегическое управление персоналом»... |
| «Организация научно-исследовательской деятельности в области управления персоналом» | | По материалам статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации», Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А.... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и магистрантов направления подготовки... | | Коммерциализация интеллектуальной собственности: сущность, этапы, стратегии 5 |
| Территориальное управление Федерального агентства по управление государственным имуществом в Амурской области | | Ниже приводятся отдельные мероприятия, которые различные страны, межправительственные и неправительственные организации планировали... |
| Такой тип резюме больше всего подходит для демонстрации профессионального продвижения в определенной области, карьерного роста в... | | ... |