1. Стратегическое управление
Скачать 1.77 Mb.
|
2.9. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯУправленческие воздействия — вербальные и невербальные психологические и социальные тактические средства оказания влияния на подчиненных с целью инициации, усиления или блокировки определенного поведения. Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных. Проанализируем практические способы влияния на ваших подопечных, рассмотрим такое понятие, как индивидуально-ориентированное управление. Под индивидуально-ориентированным управлением мы понимаем учет индивидуальных характеристик людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Грамотный руководитель говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит с тем или иным подчиненным, разная. Но, разговаривая индивидуально, разной является не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие. Эмоциональное заражение Люди способны заражать друг друга своими эмоциями. Ваши эмоции передаются вашему подчиненному и вашим коллегам. Эмоциональное заражение — это одна составляющая из великой триады «убеждение — эмоциональное заражение — внушение». Почему великой? Потому что выделена данная триада давно, еще самим Бехтеревым. Действительно, эмоции передаются друг другу. Можно их уподобить волнам, которые могут усиливать друг друга, а могут друг друга гасить, подавлять. В последнем случае уместно говорить об эмоциональном подавлении. Способность заразить эмоцией — интересом, энтузиазмом, решимостью, увлечением, опасением, радостью, злостью и гневом — это способность в большей степени не менеджера, а лидера. Для менеджера эмоциональное заражение — это инструмент, для лидера — это суть. Здесь большая разница. Эмоциональное стимулирование Есть различие между эмоциональным заражением и эмоциональным стимулированием. В первом случае вы заражаете окружающих эмоцией, которую испытываете или продуцируете в себе сами: любовь к Родине, ненависть к классовому врагу, параллельное отношение ко всему миру, увлеченность идеей, вера в свое решение и т. д. Во втором случае мы вызываем любое чувство или эмоцию у подчиненных, сами не испытывая таких состояний. Мы называем такой вид воздействия эмоциональным стимулированием. Но и на этом наше разделение не заканчивается. В свою очередь эмоциональное стимулирование можно понимать как воздействие на эмоциональную мишень и как вызов необходимой эмоции. Эмоциональные мишени Здесь мы можем говорить об определенной мишени вызываемых эмоций. Что имеется в виду? Мишень может быть положительной (подбадривание), отрицательной (пристыживание), неопределенной (амбивалентной) и точечной (подчеркивание индивидуальных особенностей). Инструкция. Представьте знакомого человека, будь то подчиненный, партнер по бизнесу или партнер по переговорам. Теперь в таблице напротив каждой эмоции напишите несколько фраз, которые, скорее всего, вызовут именно такое состояние человека. А в третьем столбце опишите вкратце ситуацию, которая будет усиливать данную эмоцию.
Итак, управленческими воздействиями являются:
ПРАВИЛА КРИТИКИ:
Каждому руководителю следует ежедневно практиковать новые методы управленческих воздействий и совершенствовать те приемы, которыми он владеет хорошо. 2.10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯНаравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя, — это функция коммуникации, или, говоря по-русски, общение. Однажды Дж.Д. Рокфеллер сказал: «Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как мы покупаем чай или кофе, и за этот товар я готов заплатить больше, чем за что-то другое». Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. ТЕМА 3. ВЫРАЩИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД «Великий Дух, сделай так, чтобы я не критиковал ближнего своего, пока не дойду до Луны в его мокасинах» (Из молитвы индейца) В настоящее время успешность всех нововведений в организациях связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей. Команда - это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. В том случае, когда члены команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, бросающую вызов, но посильную цель и хорошее вознаграждение. Граница между командой и эффективной рабочей группой размыта, а сама команда является весьма тонким организмом. Каковы же существенные отличия «команд» от просто «рабочих групп», если на них возлагаются столь большие надежды? Назовем основные из них. 1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются. 2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу. 3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы. 4. Трансакционные издержки внутрикомандной деятельности очень низки в сравнении с рабочей группой. 5. Высокое ролевое «чутье» членов команды - это позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, т.е. не превращать их в «функциональные обязанности». 6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды. 7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях». 8. Команда - это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», т.е. формальная иерархия совпадает с неформальной иерархией. 9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью. 10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами. 11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах. 12. В командах «не выживают» слухи и сплетни. 13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы. Зачем создавать команду  Жизненный цикл команды Процесс превращения нескольких сотрудников, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде. Обычно выделяют следующие этапы развития команды. • Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством. • Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать. • Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными. • Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик. • Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые проекты и идеи (если это подлинно инновационная компания), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые впечатления. Этапы развития команды  Роли и функции в управлении командой Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. - все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением. Однако, чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде. Р. Дафт выделяет следующие роли среди членов команд: 1. Специалисты по решению задач; их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: • Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем. • Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи. • Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме. • Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину. • Энергия: побуждают членов команды к активности. 2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку; их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: • Воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы. • Создают гармонию: сглаживают споры и конфликты. • Снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п. • Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде. Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия. Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность. 3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд. 4. Члены команд, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно держатся отстранений от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь». Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей. ЗАДАНИЕ Заполните таблицу, приведенную ниже. Впишите характеристики, по Вашему мнению, наиболее существенные, для каждого из членов Вашей команды:
Пассивное Социально-ориентированное поведение Активное |
пециалист по решению задач 
Похожие:
 | Государственная итоговая аттестация по направлению 38. 04. 03 «Управление персоналом» программа «Стратегическое управление персоналом»... | | «Организация научно-исследовательской деятельности в области управления персоналом» |
 | По материалам статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации», Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А.... | | Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, обеспечивающим базу для всех последующих процессов. При этом... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и магистрантов направления подготовки... | | Коммерциализация интеллектуальной собственности: сущность, этапы, стратегии 5 |
| Территориальное управление Федерального агентства по управление государственным имуществом в Амурской области | | Ниже приводятся отдельные мероприятия, которые различные страны, межправительственные и неправительственные организации планировали... |
| Такой тип резюме больше всего подходит для демонстрации профессионального продвижения в определенной области, карьерного роста в... | | ... |