1. Стратегическое управление

Скачать 1.77 Mb.

Название	1. Стратегическое управление
страница	10/15
Тип	Документы

filling-form.ru > бланк резюме > Документы

1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 15

ТЕМА 4. БАЗОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ УЧРЕЖДЕНИЯ

4.1. SWОТ-АНАЛИЗ

Для оценки слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз, которые могут ее ждать в будущем, применяется – SWОТ анализ (англ. SWОТ.) — сила strength), слабость (wearkness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)

Этот метод как бы сшивает пространство способностей компании и внешнего пространства возможностей. В этом смысле компания выступает определенного вида подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором компания и осуществляет свои стратегические инициативы.

Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление ильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Алгоритм применения SWОТ - анализа

1. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы.

2. Составить список сильных сторон

компании. Эти сильные стороны могут касаться технологии, персонала, уникального товара или услуги, каналов сбыта и так далее.

3. Составить список слабых сторон компании.

4. В списках сильных и слабых сторон выделите «качества» и «свойства».

5. Проранжируйте сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.

6. Пронумеруйте отобранные сильные и слабые стороны (каждая в своем списке), и занесите их в «Матрицу SWОТ -анализа».

7. Составьте список возможностей, которые открываются для компании.

8. Пронумеруйте все «возможности», после чего занесите их в «Матрицу актуальности открывающихся возможностей». Для удобства в поле матрицы заносятся только номера «возможностей».

9. Приблизительно одну треть из выявленных возможностей занесите в «Матрицу SWОТ -анализа», в соответствующее место.

10. Составьте список возможных угроз.

11. Выявленные угрозы занесите в «Матрицу актуальности угроз».

12. Приблизительно одну треть угроз занесите в «Матрицу SWОТ -анализа».

13. На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков полностью заполненной «Матрицы SWОТ -анализа» образуется четыре поля: (I, II, III, IV). На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении.

ЗАДАНИЕ
Заполните Матрицу SWОТ - анализа, приведенную ниже. Алгоритм заполнения дан на предыдущей странице.

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Заполните Матрицу SWОТ - анализа, приведенную ниже, по отношению к себе, своего дальнейшего профессионального и карьерного продвижения.

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Умная стратегия - это скорее использование открывающихся возможностей для имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Те пары, которые оказались на поле (II) - способны на самые неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость», будучи переосмысленной стратегом, предстает как радикальное преимущество перед конкурентами в свете открывающихся возможностей.

Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных стратегов подобие «интеллектуальной ловушки». Тем более что учебники по стратегическому планированию «помогают» им в этом. Попадая на это «минное поле», стратег начинает ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс неполноценности. Это поле матрицы - поле обреченных «осаждать крепости».

Если пара находится на поле (IV), то стратегу обычно рекомендуется использовать силы организации для устранения угрозы. На наш взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если стратегу пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее ошибки в стратегии или отсутствие квалификации в стратегическом управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности.

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWОТ -анализ

1. Надо оставить всякие попытки сдерживать свое воображение и воображение подчиненных, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», Ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, списки «слабых сторон» из плохих учебников, поверхностные умозаключения, и т.п.). Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.

2. Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.

3. Если этот метод применяется в командной работе, что часто бывает при реальной работе над стратегией, тогда используются другие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману (по аналогии с методом «Метаплан»).

Самое важное замечание. Если рассматривать в качестве «слабых сторон» те стороны, которые принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы внешней среды, которые принято большинством менеджеров считать угрозой, тогда SWОТ -анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают Вас, в лучшем случае, на некоторое улучшение положения компании в отрасли. Прорывных идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая медаль имеет две стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех стратегов, которые сумели «прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно открывающуюся удивительную возможность.

4.2. МЕТОД ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

Базовые положения:

1. Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян. Чем профессиональнее человек в какой либо области, тем крепче его мышление сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной картины профессионального мира в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.

2. Главное преимущество групповой работы над индивидуальной состоит в том, что она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так называемого синергического эффекта, при котором результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее отдельных членов.

Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с точки зрения профессионального цеха, т.е. говорить только правильные вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.

3. Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих факторов.

4. Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя комфортно и уверено, их активность повышается и происходит качественный скачек в результативности. Синергический эффект достигается за счет особого группового биополя.

5. Инновационность и интенсивность генерации идей имеют следующий вид (см. рисунок 20).

• В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.

• Нельзя принимать первую вершину как достижения, это всего лишь «интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот период, как правило, ухудшается.

• Мастерство фасилитатора (ведущего) состоит в том, чтобы провести группу дальше) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых идей могут быть отличные идеи.

Правила и этапы проведения мозгового штурма:

1. Выращивание благоприятной рабочей ситуации. Это может быть интересное введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство участников семинара, представление ситуации, как «вызов, брошенный конкурентами» и т.п.

2. Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои идеи спонтанно, без страха перед негативными комментариями или осмеянием.

2.1. Фасилитатор (ведущий) должен просмотреть правила 2.1 .-2.10 вместе с командой до того, как начинать «мозговой штурм» и принять взаимные обязательства строго их выполнять.

2.2. Тотальный запрет на любую, даже косвенную (скрытую) критику идей, тем более, участников работы. Например, восклицание «Эта идея уже была...» является критикой.

2.3. Не надо обосновывать идеи.

2.4. Нельзя требовать обосновать идею.

2.5. В каждый данный момент говорит только один человек.

2.6. Могут задаваться только вопросы на понимание. В начале работы пока все еще не «разогрелись», лучше этого не делать.

2.7. Не разрешены никакие дискуссии.

2.8. Идеи должны быть короткими и простыми.

2.9. Бели идеи записываются вручную, они записываются полностью и без редактирования.

2.10. Шутливые идеи являются признаком хорошей работы.

3. Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы могут заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в группе. Как правило, это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно применить специальные процедуры.

4. Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются специальные процедуры.

4.3. МЕТОД «ШЕСТЬ СТИЛЕЙ МЫШЛЕНИЯ»

При коллективном принятии решения, обсуждении кого-либо значимого вопроса руководитель может организовать обсуждение по методу «шести стилей мышления». Группа делиться на подгруппы, в которых идет выработка мнения по одному из предложенных стилей. Затем, руководитель подводит итоги обсуждения, анализирует выводы групп.

Белый, фактически цифровой стиль. Мышление языком цифр и фактов. Никаких допущений — только цифры и факты.

Примеры:

□ «Объемы производства у конкурентов по отношению к прошлому сезону выросли на 13%».

«Здесь предлагается к рассмотрению114 технологий, методов, подходов или алгоритмов, предназначенных, по мнению автора, для принятия правильных управленческих решений»

Красный, эмоционально-интуитивный стиль. Язык эмоций, чувств, интуиции и предвосхищений.

Примеры:

«Наши конкуренты нас задавят».
«Ерунда, чувствую, что мы прорвемся, потому что есть хорошая идея, как это сделать».
«Мне кажется книга неплохая, есть в ней что-то». Красный стиль делится на два вида: темно-красный и светло-красный. Темно-красный — бордовый — воспринимает все через призму отрицательных эмоций. Светло-красный — розовый — видит все в радужных, позитивных тонах.

Черный, аргументированно-критический стиль. Аргументированная критика, поиск ошибок и обоснование их. Не путать с красным. Высказывание: «Все фигня» — это красный стиль. Высказывание: «Ваша программа не будет результативной, так как требуется выделение дополнительно 30 тысяч долларов, а у нас сейчас нет таких средств» — это черный стиль, потому что есть аргументация отрицательной оценки.
Желтый, позитивный стиль. Мышление такого типа характеризуется установкой: «Как заставить вещи работать?». Когда преобладает желтый стиль мышления, человек находится в состоянии позитивного отношения к идеям. Услышав идею, он думает о том, как ее реализовать. Часто нам не хватает именно такого мышления. Люди с преобладанием позитивного мышления вызывают уважение хотя бы тем, что пытаются что-то сделать. У каждого из нас бывают приступы желтого мышления. Вопрос в том, насколько они бывают длительны.

Примеры:

«Предлагаю начать реализацию программы с подготовки бюджета и плана действий. Также будет правильным назначить ответственных за отдельные этапы»,
«Книгу в зависимости от вкуса и стиля мышления можно читать по-разному: с начала, с конца, полностью, фрагментами».

Зеленый, креативный стиль. Творческий стиль, который характеризуется желанием развить и приумножить мысль. Цивилизация развивается благодаря креативному стилю. Кстати, вторая сторона медали нашего менталитета — зеленый стиль. И это очень радует.

Примеры:

«Да, я предлагаю еще одну маркетинговую акцию, которая здесь будет кстати».

«Вот если бы книгу снабдить СD-диском с семинарскими занятиями и практическими упражнениями!»

Синий, организующий мышление человека стиль. Метамышление — синий стиль. Исследование собственного мышления. Понимание того, как мы воспринимаем ту или иную часть действительности и как делаем выводы. Регулирование, дозирование того или иного стиля, будь то красный, желтый, черный, белый или зеленый, — прерогатива синего стиля.

Примеры:

«Давайте переключимся с критики на позитивное восприятие. А потом уже позволим себе выразить свои эмоции».
«Наверное, будет правильным решением сначала выразить эмоции, а затем переключиться на положительный стиль».

Схема шести стилей мышления цитируется ныне многими авторами, возможно, вы с ней даже уже знакомы. Тем лучше. Вопрос только в том, применяете ли вы ее?

Для нас вообще остается загадкой то обстоятельство, что люди, зная так много, так мало применяют эти знания в жизни.
ЗАДАНИЕ

Организуйте, обсуждение актуального для Вас предложения по методу «Шесть стилей мышления»

Работа в подгруппах: распределители роли, мотивируйте, помогайте, сделайте анализ обсуждения.

4.4. МЕТОД СИНЕКТИКИ

Синектика, синектический штурм - наиболее сильная из созданных за рубежом методик психологической активизации творчества - является дальнейшим развитием мозгового штурма. Она предложена американским изобретателем и исследователем методологии творчества В. Дж. Гордоном в 1944 г.

Термин синектика в переводе с греческого означает «совмещение разнородных элементов».

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СИНЕКТИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Синектическая сессия (или штурм) включает несколько этапов.

1-й этап - проблематизация и целеполагание. Он начинается с постановки целей и задач и формулировки проблемы. Руководителю сессии необходимо достичь идентичного понимания проблемы у всех участников.

2-й этап - дискуссия, цель которой - «очищение» от очевидных решений. Члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существующих решений.

3-й этап - критический анализ и отбор наиболее оригинальных идей.

4-й этап - подведение итогов творческой работы преподавателем.

Процесс генерирования идей длится не более получаса.

В синектике реализуется последовательно следующая цепочка действий: разбор проблемы; обсуждение вопроса, как проблема понята участниками; определение главных трудностей и противоречий, препятствующих решению проблемы; постановка наводящих вопросов; поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы; превращение необычного в привычное; развитие и формулировка перспективной идеи и ее «упаковка» в термины реальных действий.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИНЕКТИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Выдвижение идей и их последующий отбор во многом зависят от руководителя группы (синектора), его профессионального и игротехнического мастерства, такта, мобильности и находчивости, умения создавать творческую атмосферу и стимулировать творческую активность.

Он должен владеть искусством постановки и задавания вопросов, умением вставлять реплики, снимающие напряжение, растормаживающие аудиторию, владеть техниками побуждения фантазии и воображения. От него зависит сужение или расширение «креативного коммуникативного поля» поиска решения творческой задачи.

Процесс организации творческой работы в синектике включает следующие основные моменты.

Постановка проблемы. Проблема может быть как производственной, так и исследовательской, достаточно сложной в теоретическом или практическом отношении.
Анализ проблемы и сообщение необходимой вводной информации. Для соответствующего доклада-сообщения обычно необходимо выступление эксперта или компетентного по проблеме специалиста (педагога, слушателя или специально приглашенного профессионала-эксперта). На этой ступени сбор конкретных фактов имеет лишь подчиненное значение, так как он направлен на то, чтобы заложить основу для решения проблемы.
Выяснение возможностей решения проблемы. Слушатели предлагают разнообразные подходы к решению проблемы. Преподаватель (синектор) или эксперт при этом подробно комментируют предлагаемые варианты решения проблемы, поясняют, почему те или иные предложенные решения не могут быть использованы. На этой ступени могут быть высказаны случайные догадки, связанные с решением проблемы.
Переформулирование проблемы. Каждый обучаемый самостоятельно (или парами, тройками) переформулирует проблему в своем собственном понимании, своими словами, тем самым как бы приближая проблему к себе.
Совместный выбор одного из вариантов переформулированной проблемы. Первоначальный вариант постановки проблемы временно откладывается.
Выдвижение образных аналогий. Преподаватель побуждает группу к поиску образных, личных, «метафорических» или фантастических аналогий для заложенной в проблемной ситуации информации. В синектике этот этап является самым важным, ключевым.

• Подгонка намеченных группой подходов к решению или готовых решений к требованиям, заложенным в постанове проблемы. Если выработанные решения оказались непродуктивными с точки зрения синектора или эксперта, то группа ищет новые аналогии. Если решения приемлемы, то группа с переформулированного варианта проблемы возвращается к первоначальной ее постановке и определяет вместе с синектором и экспертом, насколько эффективно предлагаемое решение.