Курс лекций по дисциплине «Маркетинговое управление каналами распределения и сбытом товаров» 1
Скачать 3.25 Mb.
|
Три месяца спустя... У вас есть блестящий план создания канала сбыта. Вы досрочно решили все поставленные перед вами задачи и только что установили официальные деловые отношения (подписали контракты, заказы, согласовали график обучения и т. п.) с крупнейшими розничными сетями, а также с шестью вертикальными дистрибьюторами, которые специализируются на поставках товаров широкого потребления по государственным заказам. Вы предвкушаете, как будут удивлены остальные менеджеры. Но вам ничего не известно о том, что ваши успехи вызвали зависть второго директора по маркетингу. Фактически он отдал секретное распоряжение своим менеджерам в отделе заказов и обслуживания покупателей не сотрудничать с вами ни по каким вопросам. Таинственным образом важнейшие заказы на покупку товара от ваших двух важнейших каналов потерялись или товар был отправлен в другое место. И окончательно добило вас то, как грубо вел телефонные переговоры с двумя представителями ваших новых каналов сбыта менеджер из отдела заказов и обслуживания покупателей. Вы понимаете, что эту политически опасную ситуацию нужно исправлять как можно быстрее. Ключевые моменты анализа кейса
Анализ стратегии конкурентов Этап 1. Определите новый рынок, на который вы хотите внедриться,или новый товар, который вы хотите запустить на рынок. Этап 2. Удостоверьтесь в необходимости создания нового или реорганизации существующего канала сбыта. Этап 3. Оцените общую ситуацию на рынке. Этап 4- Проанализируйте конкурентные каналы сбыта. Мастера дистрибуции, своего врага нужно знать! Из рис. 4.1 видно, что ваш сегодняшний и завтрашний успех основан на достижении максимального объема продаж и превосходства на рынке. Очень тяжело добиться этого превосходства и сохранить его, если вы не будете знать своих главных и второстепенных конкурентов, а также их сильные и слабые стороны. Ваша конечная цель — не встретиться со своими конкурентами, а победить их, постоянно отслеживая их действия и предвосхищая все их шаги на рынке. Поэтому четвертый этап последовательного конструирования канала сбыта (см. главу 2) состоит в том, чтобы провести тщательный анализ своих нынешних конкурентов. До тех пор, пока вы не сделаете этого, вы не будете точно знать, кто выступает против вас. Не имея информации о конкурентах, вы только после создания вашего канала сбыта вдруг выясните, что стратегия бизнеса вашего противника (ценовая политика, система Рис. 4.1.. Зависимость успеха от объема продаж и превосходства на рынке  предоставления кредита, сроки оплаты) намного лучше вашей собственной. Таких сюрпризов быть не должно. Прочитав эту главу, вы научитесь определять типы своих конкурентов, и использовать это для разработки стратегии конкурентной борьбы и маркетингового плана, который будет легче и эффективнее претворить в жизнь, поскольку вы избавитесь от беспокойства по поводу своих противников. Необходимость собирать сведения о конкурентах не отпадет даже после того, как вы построите свой канал сбыта и начнете управлять им. Вам всегда нужно знать, какие козырные карты спрятаны в рукаве вашего конкурента. В этой главе мы рассмотрим, как вы можете получать сведения из вашего канала сбыта и извлекать из них пользу. Выявление прямых и косвенных конкурентов Ваш канал сбыта — это родной дом как для прямых, так и для косвенных конкурентов. Прямых конкурентов распознать легко. Это компании, которые пользуются тем же, что и вы, каналом для продажи сходных товаров тем же конечным потребителям. Косвенные конкуренты — это все остальные производители ассортимента, путешествующего по вашему каналу и продаваемого тем же самым целевым покупателям. Эти компании соперничают с вами за материльно товарные запасы, продажи и внимание маркетологов. Если вы не получаете инвестиций, то это происходит потому, что их перехватили ваши косвенные соперники. Косвенная конкуренция зачастую остается незамеченной, особенно если вы делаете упор на прямых конкурентах. На рис. 4.2 представлены товары, производители которых являются прямыми или косвенными конкурентами Рис. 4-2- Товары, производители которых являются прямыми или косвенными конкурентами производителя предохранителей  производителя предохранителей. Центральный круг означает прямых конкурентов или все остальные компании, производящие предохранители. По мере удаления от центра конкуренция ослабевает, но и там производители претендуют на свою долю внимания маркетологов и инвестиции. Разработайте аналогичную схему для вашей индустрии и определите, какое значение имеют ваши дистрибьюторы для каждого круга. Это даст вам четкое понимание того, сколько ресурсов им стоит выделить. Воспользуйтесь заявлениями своих дистрибьюторов и их опубликованными прейскурантами, чтобы составить список ваших прямых и косвенных конкурентов в порядке значимости. Теперь вам ясно, кто является вашим противником и какое положение в канале сбыта он занимает. Три стадии анализа прямых конкурентов При анализе прямых конкурентов сосредоточьтесь на трех моментах.
Определение типа Существует пять основных типов конкурентов, за которыми вам необходимо следить. Вам нужно знать, какие из конкурирующих компаний являются:
Выберите не более шести ваших конкурентов, которых можно отнести к вышеперечисленным пяти категориям, чтобы понять, кто из них представляет собой самую большую опасность для вашего бизнеса в будущем. Эти компании заслуживают самого детального анализа. Например, любая соперничающая с вами компания заслуживает особого внимания, если является быстрорастущей и похожа на вашу собственную. Кроме того, вам необходимо разделить всех своих конкурентов на две группы:
А сейчас переходите к определению типа каждого из своих конкурентов, опираясь на следующую информацию. 1. Их краткосрочные цели, стратегия и тактика. Где они хотят оказаться через год, три года, пять, десять лет?
Где найти информацию В нашем распоряжении есть множество источников информации. В своей отрасли или на своем рынке сведения о конкурентах вы можете получить:
от консультантов; ■ от сотрудников конкурирующих фирм; от рекламных агентств; ■ от других менеджеров, управляющих каналами, не конкурирующих с вами; от компаний в вашей же отрасли. Информацию о конкурентах вы можете собрать и в своей собственной компании, если повнимательнее присмотритесь к тому, что в ней происходит. Начните со своих прямых продавцов, и пусть в их компенсационный пакет войдет ежеквартальная премия за отзыв о конкурирующих организациях. Выработайте стандарты, в соответствии с которыми им следует давать отчет о конкурентах каждые три месяца. На стр. 99 приведена простая анкета, которой легко могут воспользоваться любые сотрудники вашей компании, включая персонал прямых и непрямых каналов сбыта. Помимо этого, пусть ваши прямые продавцы регулярно докладывают о своих открытиях относительно конкурентов на региональных и национальных конференциях. Пусть размер их премии зависит от точности и важности сообщенных сведений, которые должен засвидетельствовать старший менеджер, управляющий каналом, и руководители соответствующих отделов (проектно-технического, финансового, производственного). Проектно-технический, операционный и финансовый отделы нередко посвящены в важные тайны. Пусть они станут вашими активными сторонниками, помогут вам выработать план отчетности о конкурирующих компаниях и включат его в вашу программу компенсаций. Важные сведения могут сообщить и остальные подразделения. Не забудьте привлечь отделы:
Форма отчета о конкурентах Название и местоположение конкурирующей компании Уровень угрозы: главная второстепенная третьестепенная Фамилия автора отчета
Подпись: Дата:
Составьте график и инициируйте проведение ежеквартальных совещаний, на которых будет обсуждаться информация о конкурентах. Тотальный маркетинг работает только в том случае, если задействована вся компания целиком. Еще один источник информации о конкурентах — это опубликованные данные. Ищите жемчужное зерно в:
Получение информации о конкурентах из вашего канала дистрибуции Как только вы создали свой канал сбыта, перед вами встает одна из самых трудных задач — получение информации о конкурентах от всех его участников. Хотя информация о конкурентах, поступающая от работников на местах, исключительно важна для вашего планирования рынка, она не имеет такого значения для ваших потенциальных партнеров по каналу сбыта. Таким образом, призовите на помощь всю свою сообразительность и изобретательность, чтобы получить ценные маркетинговые сведения. Вот некоторые испытанные методы. Предложите вознаграждение. Предложите участникам непрямого канала сбыта покрытие транспортных расходов, оплату за мерчандайзинг и другие формы вознаграждения за предоставление информации о конкурентах. Опять-таки, пусть отделы продаж и маркетинга определяют ценность информации и размеры вознаграждения. В этом случае можно воспользоваться формой отчета о конкурентах, представленной на стр. 99. Устанавливайте тесные отношения с осведомленными людьми. Устанавливайте близкие отношения с «орлами»-дистрибьюторами, у которых есть информация о конкурентах. Эти лидеры рынка обладают большой политической властью в каналах дистрибуции и у производителей, которых они представляют. Опытный мастер дистрибуции может сэкономить массу сил, если добьется тесного делового альянса с этими ценными источниками информации. Оценка конкурента и предвосхищение его шагов Как только вы накопили информацию о конкурентах, создайте файл или базу данных на каждого из них. Обновляйте их по мере поступления информации. Запланируйте, что вы будете внимательно просматривать файлы о своих главных конкурентах раз в квартал, а о второстепенных — каждые полгода. Попросите своего менеджера по внешним продажам, менеджера по обслуживанию покупателей и остальных менеджеров, работающих в канале сбыта, также просматривать и дополнять эти файлы. Пусть поиск информации о ваших конкурентах станет одним из параметров соревнования продавцов, выплачивайте им ежеквартальную премию за предоставление отчета по предложенной форме (см. стр. 99). В конце концов, они являются первой линией обороны вашей компании и чаще всего встречаются с «неприятелем» лицом к лицу. Не храните все эти собранные ценные сведения в секрете. Представляйте ежеквартальные отчеты на их основе всем заинтересованным лицам. Пусть ваша стратегия конкурентной борьбы базируется на жизненном цикле рынка Ваша стратегия конкурентной борьбы должна соответствовать фазе жизненного цикла вашего рынка. Весь цикл представлен на рис. 4.4 в виде последовательности временных стадий или фаз, которые обычно проходит рынок, реагируя на изменения запросов покупателей. Уровень и интенсивность конкуренции, а также ваша реакция на нее различны на каждой из них. I. Появление Появляются новые товары, и возникает новый рынок. И канал сбыта, и покупатели реагируют на это простым любопытством; присутствие конкурентов минимально. В этой фазе ваши зачаточные планы продаж и маркетинга проходят проверку и доказывают свою готовность к фазе роста.  II. Рост Объем продаж увеличивается, как только покупатели начинают понимать ценность данного рынка и его товаров для своего собственного бизнеса. Появляются новые соперники, и вы должны определить, насколько они угрожают вашему положению на рынке. Вы должны максимально увеличить объем продаж и расширить возможности получения дохода, чтобы упрочить ваше положение на рынке. III. Конкурентная борьба Успех привлекает внимание. Когда другие компании видят, какие доходы от продажи и прибыль они могут • получить, число конкурентов растет. Поскольку вы пришли на этот рынок в самом начале, меры против конкурентов, принятые заблаговременно, приносят свои плоды — дистрибьюторы отдают предпочтение стратегии и деловой политике вашего канала сбыта, отметая большинство ваших недругов. Одновременно с этим конечные потребители ожидают понижения цен в связи с увеличением численности компаний, действующих на рынке. Будьте осторожны, не ввязывайтесь в бой с понижением цен — пока еще слишком рано. IV. Зрелость В жизненном цикле рынка наступает осень. Ваши противники отступили или изменили свою стратегию продаж, максимально снизив цены для покупателей и участников канала сбыта, или разрабатывают незанятые ранее сектора рынка. В этой фазе конечные потребители покупают меньше, переключая свое внимание на инновационные технологии. Настало время воспользоваться тактикой продления жизни рынка, которую вы уже спланировали. V. Спад Конец существования рынка не за горами, и вы мало что можете изменить. Однако вы уже изучаете другой рынок, переживающий стадию возникновения. Настоящие мастера дистрибуции всегда побеждают. Примером может служить рынок персональных компьютеров, чьи жизненные циклы сменялись у нас на глазах. Ясно, что сегодня рынок микрокомпьютеров входит в стадию зрелости. Производителям, которым удалось выжить, пришлось постоянно пересматривать свои планы, чтобы добиться максимального объема продаж и прибыли в каждой фазе жизненного цикла рынка. Дифференциация вашего товара или услуги Вы можете блокировать любые действия конкурентов, позиционируя свой товар или услугу таким образом, чтобы четко показать вашему каналу сбыта и конечным потребителям их преимущества по сравнению с продукцией конкурентов. Эту задачу можно решить несколькими способами:
Чем больше способов вы найдете для индивидуализации своего товара или услуги, тем крепче окажется ваше положение. Я рекомендую вам по меньшей мере дважды в год просматривать все пять перечисленных выше показателей, сравнивая себя с главными конкурентами. Помимо всего прочего, не позволяйте им опередить вас в индивидуализации товаров. Особенно важно сравнивать политику своего бизнеса (гарантийные обязательства, кредитование, оплату, продажи и т.д.) с политикой конкурентов. Ваши соперники могут коренным образом изменить процедуры своего бизнеса и извлечь из этого огромные преимущества для себя, особенно если оповестят об этих изменениях всех участников вашего канала сбыта. Ваша политика может и затруднить, и облегчить вашему каналу дистрибуции ведение дел с вами. Убедитесь в том, что верно именно последнее! Классификация ваших сведений о конкурентах Насколько хорошо вы знаете своих соперников? Если у вашей компании достаточно информации, чтобы ответить на все приведенные ниже вопросы, значит, вы отлично знаете своих конкурентов, а это существенное преимущество! Тест на знание конкурентов Покупатели. Кто является основными покупателями конкурентов? Где они находятся? Какой объем товаров и услуг приобретает каждый из этих покупателей у ваших конкурентов? Дистрибуция. Как ваши конкуренты доставляют свои товары и услуги на рынок? Бизнес. Какие стратегии используют ваши конкуренты в ценовой политике, сбыте продукции? Какова их региональная политика? Продажи. Сколько у конкурентов продавцов? Каковы условия их продаж? Реклама. Где ваши конкуренты рекламируют свою продукцию? Сколько они тратят на рекламу? Финансы. Являются ли конкурирующие с вами фирмы прибыльными? Если да, то насколько? Какие у них накладные расходы? Функционирование. Каковы размеры, расположение и мощности производственных помещений ваших конкурентов? Насколько эффективно их производство? Организация. Какова структура их организации? Насколько они децентрализованы? Кто принимает ключевые решения? Научно-исследовательские разработки. Какими патентами и торговыми марками владеют ваши конкуренты? Какие новые товары и услуги они разрабатывают? Сколько они тратят на научно-исследовательские разработки? Стратегические планы. Каковы их ближайшие и перспективные планы? Намерены ли они продолжать свой бизнес или планируют экспансию на другие рынки? Намерены ли они приобретать другие предприятия? Ну и как? Вы удовлетворены своими ответами и знанием конкурентов? Если нет, то сейчас самое время серьезно оценить и, если нужно, обновить свои навыки сбора информации. Это очень важно для бизнеса в канале дистрибуции! В заключение я хочу привести афоризм неизвестного дзен-буддиста: «Если стоишь, стой. Если сидишь, сиди. Но самое главное — не надо колебаться». Мастеру дистрибуции, когда он собирает информацию о конкурентах, не надо колебаться. Кейс. Появление нового канала-конкурента Ваша компания занимает прочное и выгодное положение лидера на рынке компьютерных программ по юридическим услугам и управлению финансовой деятельностью. Доходы от ваших продаж ежегодно растут на 15%, у вас есть стабильная и максимально лояльная группа реселлеров, создающих добавочную стоимость. |
Похожие:
 | Курс лекций разработан в соответствии с рабочей программой по дисциплине «Основы архивного дела» для специальности 034702 «Документационное... | | Курс лекций по дисциплине «Технология обработки конструкционных материалов» составлен для студентов заочного отделения |
| Сердюкова И. Д. Финансы и управление ими: Конспект лекций. Брянск: Издательство бгпу, 2000. 497 с |  | Ю. В. Посаднев, к ист н., доцент кафедры всеобщей истории Забггпу им. Н. Г. Чернышевского |
| Севастьянова Г. К., Карнаухова Т. М. Общая химия: Курс лекций. – Тюмень: Тюмгнгу, 2005. – 210 с | | Государственный контроль и надзор за соблюдением требований государственных стандартов. 17 |
| Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Саратовской области | | Учебное пособие предназначено для студентов Стгау всех направлений, изучающих курс «История, традиции и обычаи народов Се верного... |
| Курс лекций по теме «Свайные работы», является частью программы подготовки специалистов среднего звена бпоу оо «окотсиТ» по специальности... | | Ярославский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения |