2.2. Определение и анализ причин снижения выручки компании
Для определения возможных причин снижения выручки магазина нами была построена диаграмма Исикава. Данный метод использован, так как он позволяет систематизировать и выявить причины возникшей проблемной ситуации, на которые до этого, возможно, не делался акцент. Для начала определим проблему, которая будет выступать в качестве головы «рыбьего скелета» – снижение выручки. Затем, определим факторы, которые прямо или косвенно оказали влияние на снижение выручки. Данные факторы выступают в роли костей, которые крепятся к скелету диаграммы.
Среди факторов выделим следующие: внешние факторы, работа отделов, ответственных за маркетинг и стратегическое развитие организации, качество оказываемых услуг, ценовая политика компании, некомпетентность персонала.
На рисунке 2.2.1 представлена диаграмма Исикавы. В диаграмму включены факторы, которые по мнению автора могли оказать наибольшее влияния на снижение выручки.
Рис. 2.2.1. Диаграмма Исикава «Снижение Выручки»
Для более детального анализа причин, рассмотрим каждый из факторов по отдельности.
Внешние факторы
Одним из важнейших факторов являются условия, в которых функционирует организация. Внешние факторы влияют не только на поведение компании в условиях рынка, но и на предпочтения потребителей, изменение покупательской способности и прочего. Исследование деятельности компании проводилось в трудный для России период экономического спада, что непосредственно оказало влияние на снижение оборота розничной торговли в целом. По данным информационного портала Ведомости оборот розничной торговли в России в 2016 г. сократился на 5,2% в сопоставимых ценах по сравнению с 2015 г., со ссылкой на данные Росстата [14].
При этом общий рост снижения оборота розничной торговли сопровождается изменением покупательской способности населения, а именно – ее снижением. Если еще в 2015 году и в первой половине 2016 года можно было говорить о сохранении уровня потребления на прежнем, докризисном уровне, то уже во второй половине 2016 года произошло замедление темпов потребления. Это , в свою очередь, связанно с ростом цен на продовольственные продукты и неизменном, а иногда и снижающемся уровне заработной платы потребителей. Снижение реальных доходов население за исследуемый период составило 5,9 % [10]. В целом, речь идет не о сокращении потребления, а об изменении предпочтений потребителей в пользу более дешевых товаров-заменителей.
Также, в данный период наиболее активно в регионах стали появляться крупные федеральные сети, о чем свидетельствует исследование РБК research, INFOLine-Аналитика.
Рис. 2.2.2. Динамика долей сетей в обороте розничной торговли продуктами питания.
На рисунке 2.2.2, мы видим, что у крупных сетей, в число которых входят такие компании, как Лента, Ашан, Пятерочка, Монетка и прочие, происходит ускорение темпов роста, которое пришлось на период спада в экономике России. Тем самым разумно предположить, что появление таких торговых сетей, как Лента и Ашан в Новокузнецке, способствовало росту общего оборота этих компаний и послужило одной из основных причин снижения товарооборота исследуемого магазина.
Крупные торговые супермаркеты, упомянутые выше, имеют продукцию собственной торговой марки, которая является более доступной для потребителей из-за низких цен, которые являются привлекательными для покупателей в связи со сменой вектора потребления.
Для того чтобы понять насколько исследуемый магазин конкурентоспособен на рынке города Новокузнецк, построим матрицу конкурентов, в которой сравним цены на основные продукты покупательской корзины, такие как хлеб, молоко, масло и мясо.
Таблица 2.2.1. Матрица конкурентов магазина №23 «Ближний»
Для составления матрицы цен были выбраны магазины, которые наиболее часто представлены в г. Новокузнецке. Конкурентом, который имеет аналогичный ассортимент, является сеть магазинов Мария-Ра. Лента, Ашан и Магнит имеют более широкие ассортиментные группы.
Как видно из таблицы 2.2.1, цены магазина «Ближний» намного выше, чем цены их конкурентов. Но есть и продукция, например, такая как хлеб, цены на которую находятся на таком же уровне или чуть ниже. Это обусловлено тем, что магазин «Ближний» осуществляет торговлю хлебом местного производства, цены на который ниже других производителей. Различный уровень цен магазинов обусловлен взаимодействием с поставщиками, а также общим объемом заказов магазинов – более высокие закупки иногда снижают цену.
Также крупные магазины, например, федеральная сеть Лента, напрямую работают с поставщиками в отличие от магазина «Ближний», который заказывает продукцию через дистрибьюторов. Получив информацию от сотрудников исследуемого магазина, было выявлено, что при сопоставлении акционных цен на продукцию в крупных гипермаркетах с ценами закупок товара в магазине «Ближний», цены закупки иногда превышают цены по акциям в крупных магазинах. Из-за этого возникает следующая проблема – отток покупателей в крупные гипермаркеты, такие как Лента, Ашан, Магнит, где цены ниже, чем в магазине «Ближний».
Также среди прочих внешних факторов следует отметить изменение законодательства, связанного с реализацией алкогольной продукции. Из-за того, что магазин «Ближний» находится слишком близко к частной стоматологической клинике, на расстоянии 10 метров от центрального входа, а согласно постановлению Правительства РФ от 27.12.2015 № 1425 данное расстояние должно быть минимум 25 метров [13]. В ходе проверки было выявлено нарушение и объекту исследование запретили осуществлять розничную продажу алкогольной продукции. Результаты данного запрета подробно представлены выше в пункте 2.1.
Далее перейдем к рассмотрению отдела маркетинга и стратегического планирования и дадим характеристику работы с поставщиками.
Стратегическое планирование, отдел маркетинга, работа с поставщиками
Продовольственный магазин № 23 «Ближний» является одним из 30 магазинов сети «Ближний», поэтому закупки и договоры с поставщиками осуществляются централизованно через коммерческий отдел, но при этом каждый из магазинов сети самостоятельно решает в каком объеме необходимо осуществлять поставки продукции. Но, к сожалению, у магазинов нет свободы выбора поставщиков, то есть, если к ним приходит на место дистрибьютор компании с выгодным предложением, ни руководство магазина, ни товаровед не могу самостоятельно принять ращение, даже если в дальнейшем оно принесет большую выручку предприятию.
Данная система работы с поставщиками является не очень гибкой, но при этом она является надежной, так как отношения с поставщиками заключаются на основе долгосрочного двухстороннего контракта. Любое введение нового продукта должно сопровождаться дополнительными корректировками к основному контракту. Несмотря на очевидную иммобильность данной системы работы с поставщиками, несомненным преимуществом является стабильность поставок и своевременная работа с браком. Благодаря грамотно организованной работе с поставщиками в магазинах, принадлежащих компании АО «Центрпродсервис», практически отсутствует брак и просроченная продукция, которая не успевает реализовываться посредством продаж. На регулярной основе осуществляются возвраты портящейся продукции или продукции, у которой истекает срок годности.
Говоря об организации работы в компании АО «Центрпродсервис», стоит отметить, что, не смотря на масштабность компании и большое количество сотрудников, отделу маркетинга и стратегического управления не уделялось должного внимания. Долгое время эти отделы отсутствовали в организации. В организации есть собственный отдел по службе безопасности, по работе с персоналом, юридический, коммерческий, планово-экономический отделы, отдел по организации торговли. Также в организации есть собственный технологический отдел, который следит за исправностью работы производственного оборудования, а также оборудования для хранения продукции, информационно диспетчерский отдел и отдел информационных технологий, которые отвечают за работу и хранение всей информации организации, а также за компьютерное и прочее оборудование, необходимое для работы магазина.
Только в 2016 году у компании появился отдел маркетинга и стратегического планирования. Отсутствие данного отдела у компании (до настоящего времени) могло оказать негативное влияние на деятельность в целом, так как грамотно выстроенная работа отдела позволяет предугадать в каком направлении организации необходимо развиваться, чтобы улучшать свое финансовое положение. Кроме того, маркетинговые исследования позволяют предугадать предпочтения потребителей и привлечь их.
Далее перейдем к рассмотрению такого фактора, как качество оказываемой услуги.
Качество услуг
Внутри организации АО «Центрпродсервис» существует как постоянный мониторинг качества оказываемых магазинами услуг, так и постоянные внутренние проверки службой безопасности, проверки на соответствие стандартам пожарной и технической безопасности. Часто проверки внутренними службами контроля носят спонтанный характер, поэтому целесообразно говорить о том, что результаты этих проверок отражают действительную характеристику соответствия внутренним нормам предприятия. Более того, внезапные проверки позволяют обнаруживать, а в последствие и устранять несоответствия.
В организации ОАО «Центрпродсервис» существует система измерения качества обслуживания, которая производится двумя специалистами один раз в два месяца. Проверяющая комиссия состоит из специалиста по качеству и специалиста коммерческой службы организации. В ходе проверки члены комиссии выставляют баллы в контрольные листы, примеры которых можно посмотреть в Приложении 2, при отсутствии замечания ставится 0, в противном случае – 1. Следует отметить, что результаты проверки привязаны к получению магазином премии.
По результатам последней проверки были обнаружены нарушения по следующим пунктам: нарушение норм товарного соседства; не представленность в полном объеме ассортимента, нарушение выкладки товаров, недостаточная насыщенность торгового зала; обнаружен товар с истекшим сроком годности. Исходя из этого, можно сказать, что несоответствие нормам качества, которые действуют внутри предприятия, составили 21%. Нами была получена информация о предыдущих проверках.
На основе сопоставления последней проверки с предыдущими можно сделать вывод о том, что сотрудники магазина стали хуже работать, так как, вероятнее всего, наличие брака на полках обусловлено невнимательностью персонала. Кроме того недостаточная представленность ассортимента в магазине обусловлена возникшими финансовыми трудностями у организации, связанными со снижением финансового результата.
Для определения уровня качества предоставляемой услуги нами было проведено анкетирование 35 респондентов на основе методики SERVQUAL. Это необходимо для того, чтобы определить предпочтение потребителей в качестве предоставляемой услуги, а также определить качество предоставляемой услуги в магазине №23 «Ближний».
Для этого была разработана анкета, которая состоит из двух блоков, каждый из которых содержит 22 вопроса. Первая анкета нацелена на оценку восприятия качества предоставляемой покупателю услуги, вторая – на определение ожиданий покупателя. Отвечая на вопросы анкеты, респонденты должны отметить по пятибалльной шкале, согласны ли они с указанным утверждением (от 1балла – полностью не согласен до 5 баллов – полностью согласен). Образец анкеты можно увидеть в приложении 3.
Перейдем к рассмотрению результатов, представленных в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2. Результаты опроса
Оцениваемые факторы
|
Восприятие
|
Ожидание
|
Qi
|
Осязаемость
|
4,25
|
4,55
|
-0,3
|
1.Магазин имеет удобное месторасположение
|
4,75
|
4,78
|
-0,03
|
2.Расположение товаров в магазине удобно и рационально.
|
4,45
|
4,46
|
-0,01
|
3.В магазине приятная атмосфера, интерьер
|
4,52
|
4,62
|
-0,1
|
4.В магазине проводятся акции и выголные предложения для потребителей.
|
3,26
|
4,35
|
-1,09
|
Надежность
|
4,42
|
4,61
|
-0,19
|
5.На полках отсутствует товар с истекшим сроком годности.
|
4,35
|
4,80
|
-0,45
|
6.Сотрудники магазина не ошибаются при обслуживании покупателя (расчет на кассе, завешивание продукции и пр.)
|
4,57
|
4,65
|
-0,08
|
7.Магазин имеет надежную репутацию
|
4,48
|
4,53
|
-0,05
|
8.В случае возникновения проблемных ситуаций персонал с легкостью идет на контакт и способствует решению проблем.
|
4,28
|
4,45
|
-0,17
|
9.В магазине не нарушаются условия хранения товаров.
|
4,61
|
4,63
|
-0,02
|
Активность персонала
|
4,09
|
4,15
|
-0,06
|
10.Сотрудники универсама дисциплинированны.
|
4,32
|
4,38
|
-0,06
|
11.Сотрудники магазина быстро реагируют на просьбы покупателей.
|
4,15
|
4,23
|
-0,08
|
12.Сотрудники магазина отзывчивы и готовы прийти на помощь покупателю.
|
4,21
|
4,26
|
-0,05
|
13. Персонал магазина может проконсультировать покупателя по любому вопросу касательно предоставляемой услуги.
|
3,69
|
3,73
|
-0,04
|
Компетентность персонала
|
4,41
|
4,43
|
-0,02
|
14. Персонал магазина соблюдает нормы вежливости
|
4,78
|
4,83
|
-0,05
|
15. Сотрудники магазина способны грамотно ответить на любой вопрос, интересующий покупателя
|
4,42
|
4,53
|
-0,11
|
16. Сотрудники магазина умеют расположить к себе клиента
|
4,23
|
4,34
|
-0,11
|
17. Внутри коллектива магазина наблюдается дружественная атмосфера взаимовыручки
|
4,23
|
4,03
|
0,20
|
Эмпатия
|
4,35
|
4,39
|
-0,04
|
18. Покупатель чувствует себя комфортно, совершая покупку.
|
4,47
|
4,50
|
-0,03
|
19. Совершать покупки в магазине удобно(использование современных технологий NFC, и пр.)
|
4,55
|
4,55
|
0,00
|
20. Сотрудники магазина могут порекомендовать товар.
|
4,37
|
4,23
|
0,14
|
21. В магазине можно найти практически любой товар
|
4,30
|
4,65
|
-0,35
|
22. Ассортимент магазина располагает к совершению регулярных покупок.
|
4,05
|
4,00
|
0,05
|
Глобальный коэффициент качества по магазину
|
4,304
|
4,426
|
-0,12
|
Анализируя результаты, следует отметить, что глобальный коэффициент качества по магазину хотя и имеет отрицательное значение, но, все же, он близок к 0, то есть целесообразно говорить о том, что ожидания потребителей практический совпадают с реальным восприятием.
Наибольшее отклонение наблюдается по разделу «осязаемость». Проанализировав все утверждения данного раздела, стоит отметить, что все критерии, кроме критерия под номером четыре имеют небольшое отклонение. Наибольшее отклонение от ожидаемого значения имеет критерий – наличие специальных, выгодных предложений для покупателей. Основываясь на сопоставлении критериев восприятия и ожидания можно сделать вывод о том, что покупатели хотели бы видеть в магазине больше специальных предложений для них. Поэтому при разработке рекомендаций следует обратить особое внимание на создание системы специальных предложений для покупателей.
Подводя итог данного пункта, следует отметить, что при рассмотрении выбранных Автором факторов, которые повлияли на снижение выручки компании, было обнаружено, что у организации имеется слабое место – плохо развита система маркетинга и стратегического планирования. Говоря о взаимодействии с поставщиками, следует отметить, что у компании налажена четкая система поставок с проверенными, надежными поставщиками. Проведя анализ качества оказываемой услуги, используя методику SERVQUAL, было выявлено еще одно слабое место компании – неразвитость системы скидок, что в дальнейшем может поспособствовать оттоку покупателей в более выгодные и привлекательные для них продуктовые магазины и супермаркеты. На снижение выручки также оказало существенное влияние появление новых игроков на рынке города Новокузнецк и изменение модели потребления покупателей: с течением времени появилась склонность к потреблению более дешевых продуктов или продуктов заменителей. Далее определим возможные пути развития компании.
|
