          МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ, НГУ)
Экономический факультет
Кафедра Менеджмента
Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА
Леонидова Анастасия Михайловна
Повышение эффективности управления персоналом в медицинских организациях на примере клиники «Микрохирургия глаза»
«К защите допущен»
Заведующий кафедрой, Научный руководитель
к.т.н., доцент к.э.н., старший преподаватель
Кузнецова С.А./…………… Алябина Е.В./………………
«……»…………….. 2017 г. «……»…………….. 2017 г.
Дата защиты: «……»…………….. 2017 г.
Новосибирск, 2017
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОТРАСЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА 5
1.1.Становление отрасли мнеджмента «управление персоналом» 5
1.2.Функции и подходы к управлению персоналом 9
1.3.Специфика управления персоналом в некоммерческих организация 13
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 18
2.1.Методы оценки эффективности управления персоналом 18
2.2.Анализ специфики деятельности персонала некоммерческой медицинской организации 22
2.3.Разработка методики оценки эффективности управления персоналом медицинской организации 26
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МНТК «МИКРОХИРУРГИЯ ГЛАЗА» 34
3.1.История развития МНТК «Микрохирургия глаза» 34
3.2.Оценка эффективности управления персоналом медицинской организации ФГАУ МНТК «Микрохирургия глаза» 36
3.3.Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом МНТК «Микрохирургия глаза» 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 53
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение А.Анкета 56
Приложение Б.Организационная структура «Микрохирургии глаза» 58
Приложение В.Результаты анкеты 59
Приложение Г.Комплексная методика 60
Приложение Д.Эффективный контракт 61
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В настоящее время вопрос эффективного управления кадрами в медицинских организациях является актуальным и основополагающим для развития менеджмента данной отрасли. Эффективность управления кадрами рассматривается как необходимое условие эффективности управления учреждением в целом, поскольку для медицинских организаций кадры – это основа, которая определяет их успешную деятельность. Приоритеты развития управления медицинскими кадрами закреплены в государственной программе Российской Федерации "Развитие здравоохранения", где особое внимание уделяется кадровому обеспечению системы здравоохранения.
Однако во многих медицинских организациях кадровая служба занимается лишь административной работой: приемом и увольнением сотрудников, оформлением отпусков, не уделяя должного внимания вопросам профессионального и личностного развития сотрудников. Кроме того, для оценки эффективности управления персоналом медицинских учреждений недостаточно проработана методологическая база. Существующие методики не позволяют комплексно оценить состояние данного аспекта управления, либо не учитывая специфику деятельности некоммерческих медицинских учреждений, либо отражая суть проблем слишком поверхностно. На устранение данных пробелов и направлена настоящая работа.
Объектом исследования является Новосибирский филиал ФГАУ МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика С.Н. Федорова.
Предметом исследования является управление персоналом в ФГАУ МНТК «Микрохирургия глаза».
Целью является разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в ФГАУ МНТК "Микрохирургия глаза".
Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
Исследовать место управления персоналом в организации.
Отразить специфику управления персоналом в некоммерческих организациях.
Осветить основные методы оценки управления персоналом.
Разработать методику оценки управления персоналом в «Микрохирургии глаза».
Провести оценку согласно разработанной методике.
Разработать рекомендации для повышения эффективности управления персоналом МНТК «Микрохирургия глаза».
Работа состоит из трех глав. В первой главе рассмотрена отрасль менеджмента – «управление персоналом», функции управления персоналом, а также особенности некоммерческих организаций как объекта применения управления персоналом. Во второй главе показаны методы оценки эффективности управления персоналом, а также представлена методика, предложенная для оценки управления персоналом в «Микрохирургии глаза». В третьей главе производится анализ полученных результатов оценки, а также приводятся рекомендации для повышения эффективности управления в МНТК.
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОТРАСЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Становление отрасли менеджмента «управление персоналом»
В настоящее время развитие предприятия любой отрасли напрямую связано с развитием персонала данной компании. Сегодня любая организация воспринимает человека как свою главную ценность и основной ресурс. Современные организации уделяют повышенное внимание становлению эффективного сектора внутри компании по управлению персоналом. В компаниях возрастает роль персонала, происходит рост значимости знаний и навыков, которыми владеют работники для обеспечения конкурентоспособности организаций. Человеческому капиталу уделяется много времени со стороны руководителей в связи с тем, что ни продукция, ни услуги не будут произведены без специалистов в данной отрасли.
Начиная со второй половины 19 века, подход к управлению персоналом претерпел значительные изменения, которые были связаны с развитием промышленности, открытием крупных организаций, развитием бизнеса. Необходимо проследить за произошедшими изменениями для того, чтобы определить сущность категории управления персоналом.
Как было сказано выше, становление управления персонала как науки началось со второй половине 19 века и развивается до сих пор. На первом этапе управление персоналом рассматривали в качестве стратегического подхода к формированию штата и учета работников определенным подразделением предприятия, так как до этого данные функции возлагал на себя руководитель [6, с. 45]. Промышленная революция, начавшаяся в начале 20 века, продолжила формирование управления персоналом в организациях. Причиной развития в большей степени стал тот факт, что на предприятиях присутствовали эксплуатация труда, большая загруженность работников, отделение простых работников от собственников и работодателей, что приводило к конфликтам на предприятиях и в обществе в целом. Необходимо было урегулировать возникшие конфликты для того, чтобы предотвратить их в будущем, создать партнерские отношения с сотрудниками и профсоюзами. Для данной цели были сформированы специальные подразделения, которые занимались выстраиванием взаимоотношений между администрацией и сотрудниками предприятий.
Дальнейшее развитие состояло в том, что управление персоналом стало ассоциироваться с контролированием деятельности рабочих, предоставлением им планов работы. К 1970-тым годам формирование теории человеческого капитала привело к резкому возрастанию роли персонала в современных организациях [6, с. 55]. Начался процесс демократизации управления, когда работники проявляли интерес к рабочему процессу принятия различных решений в организации.
В период 1980-1990-тых годов возникла проблема нехватки высококвалифицированного персонала, решением которой стало внедрение новых методов работы с персоналом, обеспечивающий инновационный подход к реализации интеллектуального потенциала работников [6, с. 65].
В связи с тем, что подход к управлению персоналу изменялся, то в настоящее время принято выделять три основные группы теорий в данной сфере: классическая, теория человеческих отношений и теория человеческих ресурсов.
Классическая теория, которая развивалась на протяжении с 1880 до 1930 года. Главными представителями данной теории были Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд. Под управлением персонала понимался процесс строгого контроля и наблюдения за сотрудниками, при котором работники будут трудиться, если будет установлена соответствующая совершенной работе заработная плата, руководитель будет справедлив и задачи, поставленные перед каждым будут упрощены и объяснены для успешного их выполнения. Тем самым будет достигаться эффективная работа организации [14, c. 459].
Теория человеческих отношений, которая начала свое развитие с 1930 года. Главными представителями данной теории были: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликард, Р. Блейк. Под управлением персоналом в данной теории понимают формирование руководителями такой рабочей атмосферы, при которой каждому сотруднику было бы интересно и комфортно работать в стенах организации. Каждый работник должен почувствовать, что компания нуждается в нем и вклад одного в рабочую деятельность отражается на успехе всего коллектива, организации в целом. Тот факт, что сотрудники интегрированы в процесс принятия решений и улучшения деятельности компании, взаимодействуют с руководителями, имеют определенный уровень самостоятельности и личный уровень самоконтроля, позволит увеличить мотивацию сотрудников, улучшат их рабочую деятельность, что, как результат, скажется на эффективных показателях компании [14, c. 459].
Теория человеческих ресурсов, начавшая свое развитие с 1980 года, продолжает свое развитие и сегодня. Представителям данной теории были А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор. При рассмотрении управления персонала в данный период на передний план выходит рациональное использование человеческих ресурсов. Под управлением персонала воспринимают индивидуальный подход к каждому, создание такой рабочей атмосферы, в которой каждый сотрудник будет максимально проявлять свои способности, участвовать в принятии важных для компании решений, увеличится самостоятельность работников и их самоконтроль, что положительно отразится на деятельности организации. Смещение акцента на ресурсы человека происходят вследствие того, что важным становятся знания сотрудников, их интеллектуальный капитал. Каждая компания видит в своих сотрудниках носителей интеллектуальных знаний, которые она получает в конкурентной борьбе за каждого работника и которые в дальнейшем развивает с помощь мотивации и различных стимулов, чтобы достичь стратегических целей [14, с. 460].
Изменение подхода к управлению персоналом менялось также вследствие совершенствования системы управления компанией в целом. Книга Ф.У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», которая была выпущена в 1911 году, положила начало изучения управления персонала как науки, что в дальнейшем проявилось в возникновении интереса к управлению организацией в целом, то есть к менеджменту.
В настоящее время управление персоналом стало рассматриваться как отрасль менеджмента, которая в системе менеджмента характеризуется как одна из ряда важнейших и основных частей, направленная на процесс выстраивания эффективного управления сотрудниками для достижения наилучшего результата рабочей деятельности компании. В ходе развития понятия управления персоналом менялась и позиция, которую оно занимало внутри системы управления компании. Начиная с дополнительных функций, которые брал на себя руководитель компании, позиция управления персоналом укреплялась и выделилась в отдельное подразделение по работе с кадрами. Место отрасли менеджмента «управление персоналом» в системе управления предприятием обусловлено его направленностью на процесс выстраивания эффективного управления сотрудниками для достижения наилучшего результата деятельности компании. Далее рассмотрим схему, которая отражает место, которое занимает управление персоналом в системе управления организацией [4, с. 15].
Рис. 1.1. Схема основных сфер управления в компании (составлено автором на основе [4, с. 15])
Для каждой компании существуют специфические группы процессов, но на схеме отражены основные направления, характерные для большинства компаний, которые являются объектом управления со стороны менеджеров. При этом под «производством» имеется в виду основная деятельность компании, непосредственно связанная с производством товаров, выполнением работ или оказанием услуг.
Управление персоналом в процессе управления является основой, так как кадры – это база для любой организации, для функционирования и достижения целей компании. Без персонала нет организации. Она живет и существует только потому, что в ней есть люди, поэтому необходимо создать систему менеджмента, направленную именно на персонал. Менеджмент формирует кадры, строит систему взаимоотношений между сотрудниками, способствует их развитию, обучению и продвижению на работе. Поскольку люди, работающие в компании, разные (пол, возраст, образование, интересы, подход к работе и т.д.), то менеджмент должен направить свою деятельность на развитие положительных достижений поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться справиться с отрицательными результатами сотрудников, превратить их слабые черты в сильные.
Управление персоналом как часть менеджмента компании решает ряд задач, связанных с использованием возможностей эффективного подбора и расстановки кадров, мотивацией сотрудников, оценкой, развитием и обучением работников, создания благоприятных условий для рабочей атмосферы, от которых зависит успех функционирования организации [4, с. 14].
Таким образом, можно сделать вывод, что существуют три группы теорий в сфере управления персоналом, которые отразились на формировании подхода к данному понятию. Подход к управлению персоналом изменился и стал восприниматься как часть управления компании, часть менеджмента, а именно, целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации, направленная на развитие потенциальных способностей каждого сотрудника с целью постоянного роста и развития [17, с. 15]. В системе менеджмента компании управление персоналом стоит наравне с производством, маркетингом, учетом и финансами.
Функции и подходы к управлению персоналом
Определившись с тем, что подразумевают под управлением персоналом, как развивалось это понятие, стоит выделить основные функции, которые выполняют руководители и сотрудники подразделения, которое занимается управлением персоналом. Зачастую такие подразделения носят названия «отдел управления персоналом», «служба управления персоналом», «HR» и т.д.
Изменяя и совершенствуя сущность управления персонала, менялись и функции, которые выполняли руководители. Сначала основными функциями были найм работников и контроль использования рабочего времени. Далее, вслед за появлением отдельных подразделений в организациях, функции расширились и стали представлять собой комплекс элементов таких как: занятость, зарплата, совместные консультации, здоровье, безопасность, образование сотрудников, то есть был создан набор функций по управлению персоналом.
По нашему мнению, необходимо рассмотреть модели управления персоналом организации. Под моделью управления персоналом имеется в виду система работы руководителей по организации работы с персоналом. Американский теоретик управления персоналом Джордж Ф. Томасон выделял четыре модели управления [15, с. 352-353]:
Интегрированная модель. Функции управления персоналом возложены на руководителей, то есть не существует отдельных специалистов. Такая модель преимущественно характерна для малых предприятий.
Модель с делегированными функциями. Функции управления персоналом выполняются специалистами, но важные решения принимаются руководителями.
Модель получения консультаций и поддержки. Функции управления персоналом осуществляются специалистами, но итоговое решение принимается совместно с руководителем с помощью обсуждения.
Модель внешней рекомендации. Функции управления персоналом реализуются с помощью приглашенных узкоспециализированных экспертов, которые и принимают необходимые решения в компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что не всегда только руководитель может управлять персоналом, все зависит от размера компании и отрасли, к которой она принадлежит. Первая и четвертая модели предполагают, что со временем потребность в специалистах служб персонала будет снижаться, важнейшие вопросы по управлению персоналом будут решаться линейными руководителями. В свою очередь вторая и третья модели не предусматривают существенных изменений при решении кадровых вопросов в организации. В настоящее время службы управления персоналом передают часть своих функций линейным менеджерам, повышая уровень оперативности принятия решений. Что касается российских компаний то можно сказать, что различные компании используют разные модели, хотя большинство организаций одновременно используют сочетания нескольких моделей.
Некоторые исследователи выделяют разные подходы к управлению персоналом с точки зрения преобладающей национальной философии:
Американская философия управления персоналом построена на конкуренции, поощрении индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании. Функции руководителя управления персоналом для данной философии состоят из четкой постановки целей и задач и объяснения их сотрудникам компании, распределения оплаты труда персонала, предоставления социальных гарантий работникам организации. Человек воспринимается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения в него должны окупаться. Основой организации является эффективность и именно с этой точки зрения и рассматривается работа с персоналом компании, важно, чтобы вложение в работника давали результат и отражались на деятельности организации. Нанимают работника согласно его деловым качеством, а оплата труда осуществляется на основании показанным результатам работы сотрудника.
Японская философия управления персоналом. Основными функциями руководителей являются создание такой рабочей атмосферы, при которой сотрудникам компании хотелось бы в ней работать и не покидать ее, использование всего потенциала работников для эффективной деятельности компании. Основой модели является преданность идеалам организации, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация кадров, создание гармонии, нанимают сотрудников после окончания учебы, а начисление оплаты труда происходит в зависимости от стажа.
Английская философия управления персоналом предусматривает следующие функции, которые должен выполнять руководитель: мотивация сотрудников компании для наилучшей работы, поощрение достижений, обеспечение гарантированную достойную заработную плату, внимание развитию персонала, а именно: проведение различных тренингов, отправление на обучение и предоставление возможности повышения квалификации. При найме на работу большое внимание уделяется полученному образованию и репутации претендента на рабочее место. Основой модели являются уважение личности работающего, внимание к проблемам и трудностями, полный и искренний двусторонний обмен мнениями, принцип доверия к своим сотрудникам.
Российская модель управления многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные организации сохраняют прежние традиции, которые характеризуются четкой дисциплиной, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ. Организации малого предпринимательства работают в условиях достаточно жестокого и не всегда гуманного отношения к работникам со стороны собственника. Основа организации – эффективность. Главное в управлении – это реализация заданий и выполнение обязанностей. Найм происходит согласно деловым качествам, а оплата – согласно стажу работника и по результатам его деятельности [13, с. 32-34].
Выделим основные функции, которые в настоящее время выполняются службами управления персоналом:
Таблица 1.1.Функции управления персоналом [8, c. 119-121]
Обозначение функции
|
Пояснение функции
|
Планирование
|
Определяются потребности компании в кадрах с точки зрения количественного и качественного состава, составляются индивидуальные планы работы, такие как план стажировки, план управления карьерой сотрудников.
|
Организация
|
Организуется рабочий процесс в компании путем оптимального распределения сотрудников предприятия по рабочим местам, путем оценки персонала.
|
Координация и регулирование
|
Прорабатываются должностные инструкции, положения об отделе, план по продвижению персонала.
|
Мотивация и стимулирование
|
Разрабатывается политика стимулирования сотрудников за успехи в рабочей деятельности, тем самым стимулируя их на профессиональный рост.
|
Контроль
|
Осуществление контроля за рабочей деятельностью сотрудников за реализацию составленных планов,
|
Учет
|
Составление отчетов по управлению деловой карьерой, профессиональным продвижением и кадровым резервом, рациональным использованием рабочего времени, учет текучести кадров, анализ удовлетворенности сотрудников.
|
Анализ
|
Проведение анализа эффективности управления карьерой персонала, подбором, расстановкой и использованием кадров, продвижением сотрудников в компании.
|
Управление персоналом выполняет широкий спектр функциональных задач:
наем персонала;
отбор персонала;
оценка при приеме на работу персонала;
трудовая адаптация на рабочем месте;
мотивация и стимулирование рабочей деятельности;
организация труда;
управление конфликтами;
выстраивание межличностных отношений в коллективе;
обучение;
повышение квалификации и переподготовка кадров;
управление карьерой сотрудников, продвижение сотрудников в компании.
Подводя итог, нужно отметить, что существуют различные модели и философии управления персоналом, которые образуют идейную основу для эффективной деятельности организации в целом. Основными функциями управления персоналом являются координация и контроль, учет, мотивация и стимулирование, анализ и планирование рабочей деятельности. Эффективное задействование перечисленных функций обеспечивает достижение цели деятельности компании.
1.3 Специфика управления персоналом в некоммерческих организациях
Выявление специфики управления персоналом в некоммерческих организациях необходимо начать с выделения основных признаков некоммерческой организации. Согласно Федеральному закону от 12.01.1996 N 7-ФЗ "О некоммерческих организациях" некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками [16]. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.
Рассмотрим, что отличает некоммерческую организацию от коммерческой:
получение прибыли не становится основной целью организации;
организация не обязана выплачивать дивиденды;
организация открыта для общественного контроля [11, с. 12].
По мнению американского ученого Б. Вейсброда, некоммерческий сектор появляется в ответ на неспособность коммерческих структур удовлетворить спрос на общественные блага в отраслях социальной сферы. Некоммерческие организации возникают и функционируют вследствие определенных несовершенств, возрастают потребности населения в реализации идей, проектов и профессиональных интересов.
По мнению американского исследователя Т.К. Вульфа большинство некоммерческих организаций должны отвечать следующим требованиям [11, c. 15]:
миссия должна заключаться в службе обществу;
они должны быть учреждены как организации, не стремящиеся получить прибыль из своей деятельности, или как благотворительные организации;
их структура управления не должна допускать извлечения личной выгоды;
они должны быть освобождены от уплаты федерального налога;
они должны обладать особым правовым статусом, предусматривающим возможность вычета суммы пожертвований, сделанных в их адрес, из базы жертвователей.
Данные характеристики и являются отличительными особенностями некоммерческих организаций.
Основными функциями некоммерческих организаций являются [3, c. 10]:
Социальная функция, а именно поддержание принципа социальной справедливости в удовлетворении потребности населения в социальных услугах.
Социально-политическая функция, которая проявляется в защите социальных и хозяйственных интересов сообществ и отдельных слоев населения.
Экономическая функция – мобилизация материальных и социальных ресурсов, которые не могут быть реализованы в других секторах экономики, для оказания различных видов социальных и хозяйственных услуг.
В соответствии с выделенными функциями можно выделить ряд специфических принципов управления в некоммерческих организациях [11, c. 9]:
Принцип целенаправленности (служение обществу и исполнение миссии, приоритет уставных целей, четкость целей и задач);
Принцип согласования деятельности (коллегиальность, системность и плановость, контроль за соответствие уставных целей, рациональные коммуникации);
Принципы обеспечения эффективности деятельности (экономичность, профессионализм и его постоянное повышение, контроль за структурой поступлений и расходов);
Принципы активизации деятельности (использование специфических форм мотивации труда, нематериальные вознаграждения за результат достижения цели, ответственность за создание благоприятной атмосферы);
Принцип обеспечения удовлетворенности труда (справедливость, лояльность к работникам, честное отношение и доверие к людям).
Американский теоретик менеджмента П.Ф. Друкер считал, что некоммерческая организация опирается на знания и состоит из специалистов, которые организуют свою деятельность по результатам работы с клиентами, коллегами, руководством. Он приводил в пример современную больницу – типичная организация, построенная на знаниях, которая создана для пациентов и обладает множеством специалистов как широкого, так и узкого профиля. Эффективность работы в них зависит от совокупности специалистов, которые работают, и от того, как они взаимодействуют друг с другом.
Еще в 1912 году американский теоретик менеджмента Ф.У. Тейлор в качестве объекта применения «научного менеджмента» привел в пример некоммерческую организацию – универсальную клинику Мейо. Клиника Мейо стала первым медицинским учреждением современного типа. Никто не надеялся на успех организации, но братья Мейо добились высокого результата и прославили свою клинику. Братья не были хорошими специалистами в области медицины и управления поэтому, основывая больницу, они приглашали высококвалифицированных врачей. Администрации в клиники не было, но была организована следующая модель управления: каждому из братьев был подотчетен старший специалист, который представлял ежемесячный отчет, на базе которого происходили изменения по управлению клиникой и лечением пациентов, что было направлено на повышение компетенции и результативности клиники. Интересы пациента были важнее всего, поэтому необходимо было организовать работу, привлекая наиболее квалифицированных сотрудников, так, чтобы она была направлена на достижения лучшего результата для больного Основой деятельности в клиники - командная работа. Для сотрудников клиники создавались все условия: им предоставлялось оборудование и время, чтобы они могли качественно выполнить свою работу и добиваться превосходных результатов. Данный пример демонстрирует как с помощью эффективной организации управления, достичь успеха компании.
В целом некоммерческие организации делятся законодательством РФ на:
потребительские кооперативы;
общественные и религиозные организации;
объединения юридических лиц;
учреждения;
фонды.
В каждой из них растет потребность в профессиональном менеджменте по мере того, как они увеличиваются и расширяют свою деятельность. При разработке системы показателей эффективности управления персоналом в некоммерческих организациях следует учитывать следующие особенности.
Во-первых, некоммерческие организации зачастую не могут позволить себе иметь полноценную службу управления персоналом в связи с недостатком средств. Поэтому такие функции как планирование, анализ, координация, регулирование в полной мере не выполняются в организациях анализируемого типа. Что касается остальных функций управления персоналом, то и в них существует ряд особенностей. Так, организация работы учреждения путем оптимального распределения сотрудников происходит в ситуации ограниченного числа человеческих ресурсов. Следовательно, в некоммерческих организациях часто можно встретиться с проблемой нехватки квалифицированного персонала. Контроль за реализацию планов работы кадров может стать непосильным трудом для организации, в которой нет лиц, отвечающих за вопросы управления персоналом, поскольку контроль над деятельностью каждого только главой организации невозможен.
Во-вторых, важной особенностью мотивации и стимулирования сотрудников является тот факт, что стимулы должны включать в себя нематериальную составляющую из-за ситуации ограниченности финансовых ресурсов. Примерами нематериальных стимулов могут служить: социальные, которые связаны с потребностью в наделении определенной властью со стороны руководителей учреждения; моральные, основу которых составляет личное и публичное признание; социально-психологические, базирующиеся на комфортном климате в организации, который позволяет самореализоваться сотруднику, обеспечить нормальное общение внутри коллектива для достижения общего наилучшего результата. Хотя при наличии возможности следует применять и материальные стимулы в виде премий со стороны руководства за прекрасно выполненную работу сотрудниками.
В-третьих, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом коммерческих организаций оперируют показателями прибыли, выручки, производительности труда. В свою очередь многие некоммерческие организации не могут использовать данные показатели в силу их отсутствия, поэтому возникает вопрос об оценке эффективности их деятельности. Требуется применение методологии, учитывающей специфику функций, реализуемых некоммерческими организациями, и в первую очередь – социальной функции.
Таким образом, можно отметить, что ключевое различие между коммерческими и некоммерческими организациями – фактор получения прибыли - обуславливает существенную разницу в подходах к управлению такими типами организаций. С точки зрения менеджмента некоммерческой организации намного важнее и сложнее организовать работу и направить сотрудников на достижение целей организации. Но остается вопрос о том, по каким параметрам и как организовать оценку деятельности, направленной на управление персоналом. Прояснению данного вопроса и посвящена следующая глава работы.
|
