На правах рукописи
Скачать 1.67 Mb.
|
| 1.2. Корпоративная культура как технология внутрикорпоративного управления конфликтами В организации можно выделить две структурные составляющие – это «Иерархия», «Культура». Об иерархии и её корреляции с конфликтогенным потенциалом подробно изложено в первом подпунктепункте первой главы. Теперь в поле исследовательского интереса попадает культура организации, как PR технология управления конфликтами. Существует следующее толкование понятия. культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: 1. Принятый стиль управления и система лидерства. Хороший лидер – это человек, способный менять форму поведенияи стиль руководства, ориентируясь при этом не на себя, а на своих подчиненных. Сюда относится стиль управления, который зависит от личностных качеств руководителя организации. Стиль управления – это метод, совокупность приемов управленческой деятельности. На практике руководители, сами того не сознавая, часто допускают ошибки в выборе стиля управления персоналом, что резко снижает эффективность общения с подчиненными и ререзультативность их работы. 2. Стили разрешения конфликтов. Стили разрешения конфликтов могут быть следующие: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. Конфликты оказывают значительное влияние на атмосферу в коллективе, на работоспособность сотрудников. Разрешение конфликтов не всегда заканчивается компромиссом интересов сторон участвующих в конфликте. Поэтому реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. В то же время последствия конфликтов могут иметь негативный результат на предприятие, если конфликты остались неразрешенными. Если же конфликт разрешен к взаимному удовлетворению сторон, то он будет иметь положительные функциональные последствия. 3. Действующая система коммуникации. Сюда относятся как формальные, так и неформальные линии связи, которые должны быть установлены и постоянно поддерживаться в организации. Например, доступность всех уровней организации, когда любой сотрудник (работник) организации имеет право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю. 4. Положение индивида в организации. Здесь можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. 5. Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. В целом это можно назвать созданием имиджа организации. Имидж организации - это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений из средств массовой информации. Таким образом, «под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. В теории существует богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия»85. «Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом»86. Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. «Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для формирования организационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:
Последняя включает:
Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура»87. 1.2 HR: технологии и HR-брендинг в системе эффективного управления конфликтами Исследования показывают, что «человеческий капитал» становится все более важным активом, создающим конкурентные преимущества для компании88. Ливз и Хайхаус89 предполагают, что дефицит на рынке труда повышает необходимость компании привлекать, нанимать и удерживать подходящих сотрудников. Бренд работодателя может быть использован в качестве инструмента для позиционирования компании как работодателя. Функции стратегии HR - коммуникацийя на рабочем месте и позиционирование компании как работодателя отличного от других организаций и, следовательно, конкурентное преимущество. Бренд работодателя используется как для привлечения потенциальных сотрудников, так и для обеспечения лояльности действительных сотрудников90. Целью формирования бренда работодателя является представление философии организации в отношении человеческого капитала. Согласно исследованиям Бакхауса и Тикко91 HR ассоциируется с брендом и лояльностью к нему. При концептуализации HR-брендинга и создании его графической модели очевидно, что имидж фирмы построен на ассоциаций с брендом и HR-брендинг имеет влияние на привлекательность фирмы как работодателя. Компании необходимо разработать систему ассоциаций с брендом для того, чтобы создать имидж бренда и помощью него оказывать влияние на привлечение высококвалифицированного персонала в процессе рекрутинга92. По мнению Бакхауса и Тикко93 люди, которые идентифицируют себя с имиджем компании, более склонны претендовать на вакансию в ней. Поэтому для компании важно сформировать бренд работодателя (HR-бренд) с целью привлечения подходящих для компании и позиции кандидатур, что в последствии повлияет на процесс управления94. Также ясно, что используя HR-брендинг, компания может установить организационную идентичность и организационную культуру, которые влияют на лояльность сотрудников. Исследования Бакхауса и Тикко95 показывают, что высокая степень лояльности становится причиной большей производительности. Сотрудники, которые ассоциируют себя с компанией (свои стремления и ценности), как правило, дольше оставаться на работе, так как они чувствуют идентичность с организационной культурой. Чтобы получить понимание явления HR-брендинга, каким образом и почему он используется в системе управления персоналом, следует дать определение брендингу как таковому. HR-брендинг на прямую связан с брендингом. Исходное определение бренда необходимо. Ф. Котлер определяет бренд как «имя, термин, знак, символ, дизайн или их комбинация, предназначенные для идентификации товаров и услуг одного продавца или группы продавцов и дифференцировать их от конкурентов»96. Изначально указанное определение использовалось для описания брендов продукции и отношения потребителя к основной маркие бренда97. В современной маркетинговой литературе бренд имеет огромное значение для компании как работодателя, и играет важную роль в определении компании как таковой для всех внешних и внутренних заинтересованных лиц (таких групп общественности как: партнеры, акционеры, клиенты)98. Существует также эмоциональная связь между работодателем и работниками на основе имиджа бренда99. HR-бренд — это образ компании в сознании сотрудников и потенциальных работников на рынке труда в целом. Это определяет три основных целевых аудитории HR-брендинга. Для каждой из этих аудиторий могут использоваться свои способы донесения информации (Рисунок 9): HR-бренд сотрудники кандидаты рынок реклама, промо-акции «прямой маркетинг» «прямые продажи» Рисунок 9 В создание успешного, конкурентоспособного HR-бренда вовлечены все сотрудники — от рядовых чинов до высшего руководства, поскольку все они в той или иной степени являются носителями информации о компании. При этом HR-департамент выступает в роли фасилитатора, привлекающего к формированию бренда команду специалистов из различных областей бизнеса: топ-менеджеров — как ключевых спикеров во внешней среде и «икон стиля» в компании, мидл-менеджеров — как лидеров мнений внутри компании, маркетологов — как экспертов, помощников и соратников. Для успешного развития компании важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании транслировались в поведении компании и ее сотрудников. Наличие у сотрудника чувства «принадлежности к компании», означает, что он внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. К ценностям компании относятся видение идеального будущего и миссия компании (род деятельности компании и смысл существования организации, круг потребителей, имидж, взаимодействие с другими организациями). Система ценностей компании взаимосвязана с личностными ценностями сотрудника. Э. Шейн100 выделяет восемь основных ценностей:
Если личностные ценности сотрудника полностью совпадают с корпоративными, то внутренняя мотивация сильная и практически не требует подкрепления. Нежелание сотрудника принять ценности компании, может привести к «остановке» карьерного роста и даже к увольнению из компании. Для транслирования своих ценностей на внешнем рынке компании используют
При формировании «брендового» продукта и продвижении его на рынке обязательно учитываются ценности компании как работодателя. Как известно, потребители покупают сегодня не товары или услуги, а ценности. Внутри самой организации происходит целенаправленное формирование корпоративной идентичности работников c использованием следующих инструментов:
Любая кризисная ситуация всегда приводит к более четкому проявлению ценностей как компании и сотрудников, так и ценности бизнеса в целом. Если структура ценностей сбалансирована и организация имеет хорошую наработанную репутацию у клиентов и/или потребителей, то такая компания будет прогрессировать и в условиях кризиса. В противном случае, руководство и сотрудники будут вынуждены переосмыслить существующие ценности, смысл деятельности компании, предпринимать антикризисные шаги, что должно, в свою очередь, привести к переходу на новый качественный уровень развития. Таким образом, для HR-брендинга применимы все коммуникативные технологии. Однако, при формировании первоначальной концепции необходимо определиться с подходом к имиджу компании как работодателя. Также в процессе создания данного бренда необходимо учитывать специфику рынка, на котором применяются методы. Все это позволит эффективно применить новые инструменты и повысить эффективность работы компании. Переход предприятия к активному использованию HR-технологий свидетельствует в первую очередь о выходе бизнеса на качественно новый уровень. Ведь успех любой компании зависит олько от действий людей, ртаботающих в ней, и именно поэтому управление персоналом должно рассматриваться как стратегическая составляющая деятельности организации в целом. HR-менеджеру отводится в компании, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с его деятельностью руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать. Так как они являются связующим звеном между руководством и наемными рабочими, а именно между ними чаще всего возникают конфликтные и стрессовые ситуации, hr-менеджер в своем арсенале должен иметь навыки медиатора, так как знания основ медиации будут полезны не только будущим профессиональным медиаторам, но и всем, кому приходится иметь дело с переговорами. Медиатор, выступает в роли посредника между конфликтующими сторонами, позволяет наиболее эффективно и с наименьшими потерями разрешить практически любой спор102. Медиация сегодня активно применяется в разрешении конфликтов на предприятиях и между предприятиями. Медиация – это форма досудебного урегулирования споров с помощью посредника (медиатора). Такие специалисты нужны для того, чтобы конфликтующие стороны могли найти отправную точку в разрешении спора103. Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании. Для успешного выполнения этой функции менеджеру, помимо медиации следует обладать некоторыми знаниями и навыками в этой сфере. Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом. Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. HR-менеджер сегодня так или иначе выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии104. Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы. Современный HR-менеджер это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей. Его главная задача - обеспечение эффективности работы человеческого ресурса. От деятельности HR-менеджера во многом зависит успех предприятия. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация. Оценить эффективность HR-технологий в рамках управления конфликтами поможет имидж. Одним из важных аспектов общего восприятия и оценки организации является впечатление, которое она производит, то есть её имидж. Независимо от желаний как самой организации, так и специалистов по связям с общественностью, имидж - объективный фактор, играющий существенную роль в оценке любого социального явления или процесса. Большинство людей и групп общественности воспринимает не саму организацию, а её имидж, который проявляется как комбинирование наиболее существенных характеристик объекта, интенсивно воздействующих на целевые группы.105 Подходы к сущности понятия «имидж организации» представлены в Таблице «Подходы к сущности понятия «имидж организации» (см. Приложение). При конструировании дефиниции «имидж организации», предлагается рассматривать следующие взаимно противоположные категории.106
Таким образом, можно сделать вывод, что имидж организации - это не только субъективное восприятие конкретным человеком объекта, но и совокупность объективных характеристик, которые воспроизводит реальная деятельность предприятия. Несмотря на то, что в большинстве рассмотренных определений акцент делается на этой искусственности и целесообразности имиджа, он является объективным явлением. В отечественной науке и практике имидж иногда отождествляют также с репутацией, хотя между данными понятийными категориями существую различия. Так репутация107 - это ценностные характеристики организации, вызываемые имиджем и сложившиеся у целевых аудитории. Она выражает известность организации при наличии соответствия между имиджем и системой ценностей общества. Репутация является непосредственным результатом всей деятельности организации, включающим добросовестность, уважение общественных интересов, порядочность и др., которые отличают её от конкурентов. Различия между понятиями «имидж организации»и «репутация орагнизации» представлены в Таблице «Сравнение понятийных категорий «имидж организации» и «репутация организации» (см. Приложение). Существует точка зрения, что «образно говоря, имидж фирмы - это маска, а репутация компании - то, что скрывается за ней».108 Суммировав общие имиджевые признаки эксперты выработали ряд требований к имиджу организации109:
Задачами имиджа организации являются:
Концептуальное решение достойного для организации имиджа становится стимулирующей милой её функционирования и развития. Оно достигается с опорой на разнообразные визуальные и вербальные компоненты, будучи приведены к гармонизации, создают целостное представление и впечатление, способствующее конкурентоспособности и привлекательности организации в долгосрочной перспективе. Функциональное значение имиджа организации заключается в том, что он призван111:
По мнению Б. Лжи структуру имиджа организации составляют представления людей относительно этой организации, которые условно можно разделить на восемь групп:
Каждая из этих групп может условно означать вектор в направлении которого организация должна иметь определенную стратегию управления. Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность организации в быстро меняющейся внешней среде в долгосрочной перспективе. При этом конкурентоспособность организации может рассматриваться как способность фирмы создавать и наращивать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет эффективно выполнить миссию организации и эффективно достигать поставленных целей. Причем конкурентоспособность зависит от наличия у фирмы реально существующих и трудно имитируемых конкурентных преимуществ. И чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, организации следует предложить большую воспринимаемую ценность потребителям и иным заинтересованным группам. Эти преимущество могут быть связаны как с осязаемыми характеристиками, как и с неосязаемыми, например, с его имиджем в глазах контактных групп. Неслучайно, что на сегодняшний день управление имиджем организации является одним из неотъемлемых направлений как PR деятельности организации, так и её маркетинговой деятельности. Так, например, согласно ресурсом подходу, разработанному учеными Гарвардского университета, имидж организации рассматривается как её неосязаемый актив и, наряду с остальными компонентами, выступает реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации организации к внешним условиям. Следует отметить, что, согласно Гарвардской парадигме, невидимые, неосязаемые активы организации должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами, трудно имитируемыми и трудно заменяемыми. Суть ресурсной ориентации и заключается в том, что если организация осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее, быстрее конкурентов, то ей гарантирован конечный рыночный успех.112 При этом сильный позитивный имидж предприятия является доказательством того, что организация действительно обладает уникальными деловыми способностями, позволяющими повышать предлагаемую потребителям воспринимаемую ими ценность товаров и услуг, тем самым наращивая собственную конкурентоспособность. Но практика управления имиджем организации показывает, что создание и поддержание сильного позитивного имиджа требует больших расходов и длительного времени для формирования, в связи с чем, возникает противоречие между необходимостью постоянно иметь достаточно высокую прибыль и долгосрочными инвестициями в имидж, не дающими быстрой отдачи. Но нужно понимать, что однажды упустив свои позиции на рынке организации будет трудно их вернуть. В связи с чем управление имиджем приобретает стратегическое значение для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке в долгосрочной перспективе. Выводы по Главе 1 Подводя итоги первой главы стоит отметить:
Корпоративна культура Организационная культура HR-технологии Рисунок 9 технологии - в общем смысле коммуникативные технологии, результат применения которых влияет на наличие или отсутствие конфликтов в организации, а также их профилактику.
2.1 Методология анализа внутрикорпоративной культуры как технологии управления конфликтами в компании «ЛенСпецСМУ» 2.1.1 Экспертное интервью статусных должностных лиц компании «ЛенСпецСМУ» Экспертное интервью - прежде всего качественный место исследования, целью которого является получение экспертной оценки. В данном случае оценки конфликтогенного потенциала компании «ЛенСпецСМУ». Для проведения такого исследования следует придерживаться определенной программы:
Среди безусловных плюсов метода можно отметить:
В результате экспертных интервью, помимо проведенноео ранее кабинетного исследования были получены данные, позволившие преступить к выполнению следующего этапа исследования - SWOT-анализа корпоративной культуры. 2.1.2 SWOT-анализ корпоративной культуры компании «ЛенСпецСМУ» Одним из методов анализа организационной культуры является ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), который может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. «Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.»113. «Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы»114. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда»115. «Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для компании «ЛенСпецСМУ» был составлен список сильных и слабых сторон и представлен в Таблице 2.
|
Похожие:
 | Визуализации образа России в зарубежной прессе | | Исследование методов pr-поддержки государственных праздников в Интернете |
 | I. Индустрия красоты и здоровья: структура, субъекты, направления развития | | Макетирование страниц мобильных приложений. Модульные сетки и прототипирование. 32 |
| Tucano Coffee как объект коммуникационной поддержки и информационного продвижения 67 | | Некоторые значимые этнокультурные стереотипы национальных культур России, США и Европы |
| I. Зарубежное телевидение: концептуальные подходы к пониманию общественных и коммерческих моделей развития | | Стратегии коммуникационного продвижения продукции автомобильной промышленности кнр на российском рынке |
| Анализ и сравнение «Empire» с отечественными изданиями и выведение модели просветительского журнала 48 | | Вещательная политика регионального телеканала как определяющий фактор развития сми 7 |