 САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Высшая школа журналистики и массовых коммуникаций
Факультет журналистики
На правах рукописи
ГАШУК Дарья Владимировна
PR-технологии управления внутрикорпоративными конфликтами
Профиль магистратуры – «Связи с общественностью в бизнесе»
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
Научный руководитель –
д. ф. н., доц. кафедры «Связи с общественностью в бизнесе»
Е. В. Быкова
Вх. №______от__________________
Секретарь ГАК_____________________
Санкт-Петербург
2015
Оглавление
1.2. Корпоративная культура как технология внутрикорпоративного управления конфликтами 67
1.2 HR: технологии и HR-брендинг в системе эффективного управления конфликтами 73
Выводы по Главе 1 88
2.1.2 SWOT-анализ корпоративной культуры компании «ЛенСпецСМУ» 92
2.1.3 Анкетный опрос сотрудников компании «ЛенСпецСМУ» 96
Рисунок 10 98
Рисунок 12 99
2.1.4 Контент-анализ корпоративного издания «Эталон Times» 100
2.2. Результаты анализа корпоративной и организационной культуры компании «ЛенСпецСМУ» 108
2.3 Рекомендации по оптимизации организационной и корпоративной культуры 112
Заключение 115
Список литературы 117
Введение
XXI век прежде всего - эпоха постиндустриального общества, основополагающей чертой которого является развитие инновационного сектора экономики, преобладание роли информации и коммуникации. Растущая инновационная составляющая в развитии экономики диктует всем своим субъектам постоянно вступать коммуникации, повышать их эффективность, развивать технологии принятия управленческих решений на основе полученной информации.
Относительно управления организацией коммуникативные технологии - стратегические технологии, от которых зависит эффективность этой организации в целом. Цели, реализуемые за счет коммуникативных технологий соответствуют стратегическим целям организации, её корпоративной концепции. Которая в свою очередь определяет специфику её внутрикорпоративного PR1.
В свою очередь внутрикорпоративный PR направлен на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры организации. Сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами коммуникативной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания, а также формирование имиджа организации как работодателя, что серьезно сказывается на совокупном имидже организации для заинтересованных групп общественности. От этого фактора зависит: конфликтогенность структуры компании и её коммерческий успех, что в конечном итоге и определяет её существование.
Управленческая деятельность, включая деятельность направленную на управление, предотвращение и урегулирование конфликтов - не просто ретрансляция сообщений согласно структуре организации, а целая система, стремящаяся к использованию самых современных подходов ко внутренним коммуникациям. В итоге повышение технологичности управление внутренними коммуникациями коммерческого проекта - одна из главных тенденций PR-сопровождения.
Анализ зарубежной и отечественной литературы показывает, что интерес проявленный к данной теме возрастает с каждым годом. А междисциплинарный характер работы выявляет заинтересованность авторов в разных научных областях. Вклад в развитие теории коммуникаций и связей с общественностью внесли работы таких зарубежных авторов, как: С. Катлип, А. Сентер, Г. Брум, Д. Грюниг, Л. Грюниг, Д. Маркони, Д. Паренти, Д. Ньюсом, Д. Терк, Д. Крукеберг, Ф. Джефкинс, Д. Ядин, Э. Грин, П. Манчини, О. Баскин, С. Аронофф, Ф. Буари, Д. Доти, Д. Уилкокс.
Современное видение репутации в рамках корпоративной культуры и социально ответственного бизнеса раскрывается в работах П. Дойля, Г.Даулинга, Бодуана Ж.-П., И. Олейника, В. Спивака, Г. Тульчинского, С. Литовченко, К. Джонсона, И.Абрамова, П. Кунде, К. Ваддингтона, Ю. Гусева, А. Горчевой, С. Катырина и др.
Среди трудов по связям с общественностью отечественных авторов вызывают интерес работы И. Алешиной, А. Игнатьева, Д. Бекетова, Ф. Сарокваша, Д. Гавра, И. Досковой, В. Евстафьева, А. Кичаева, С. Литвинова, А. Лукашева, А. Пониделко, Л. Минаевой, В. Моисеева, А. Серова, Г. Королько, М. Шишкиной, В. Ясонова и др.
Вопросы брендинга и интегрированных маркетинговых коммуникаций рассматриваются в работах: Ф. Котлера, Т. Гэда, А. Година, Н. Декодена, Э. Райса, Дж.Траута, М. Шеррингтона, Ф. Шаркова, Р. Манусова и др.
Коммуникационный подход к организации PR -служб раскрывается в работах Ю. Баженова, В. Горохова, Т. Гринберг, В. Комаровского, Т. Лебедевой, Г. Почепцова, А. Чумикова и др.
Конфликтологическая составляющая раскрыта в работах А. Анцупова и А. Шипилова, Н. Гришаниной, Е. Ивановой, Л. Козера, Т. Парсонса.
Объектом исследования является система внутрикорпоративных коммуникации строительной компании «ЛенСпецСМУ» в русле HR.
Предметом исследования является оценка эффективности управления внутренними ресурсами организации (HR) при помощи PR- инструментария для управления конфликтами.
Цель данного исследования – доказать эффективность системы внутрикорпоративных коммуникаций как инструмента управления конфликтами в организации в условиях кризиса: сокращения, замораживания вербовки и найма нового персонала.
Для достижения цели необходимо решить задачи:
Определить значение внутрикорпоративного PR в системе управления конфликтами в организации.
Провести коммуникационный аудит компании с помощью: экспертного опроса, глубинного интервью с руководителем, контент-анализа корпоративного издания, а также анкетного анонимного опроса сотрудников компании.
Проанализировать состоятельность HR-концепции как инструмента управления конфликтами в организации
Провести SWOT анализ составляющих корпоративной культуры на примере компании «ЛенСпецСМУ».
Выработать рекомендации по оптимизации внутрикорпоративных PR- технологий в системе управления конфликтами внутри организации.
Эмпирической базой для исследования послужили документы, представляющие систему внутрикорпоративных коммуникаций компании «Ленспецсму».
В качестве методов исследования были использованы:
Контент-анализ корпоративного издания «Эталон Times»;
SWOT-анализ системы внутрикорпоративных ситуаций в компании;
метод глубинного интервью руководителей компании;
метод анализа экспертного комментария;
анонимный опрос персонала;
анализ документов компании «ЛенСпецСМУ».
Магистерская диссертация общим объемом 156 страниц, состоит из двух глав введения, заключения, списка литературы (82 источников) и приложения.
Глава 1 «Коммуникативные технологии: их сущность и роль в управлении внутрикорпоративными конфликтами» определяет место конфликтов в структуре организации и раскрывает возможность управления ими с помощью коммуникативных технологий: корпоративная культура и HR-брендинг. Корпоративная и организационная культуры неразрывно связаны и представляют синтез коммуникативных технологий, способных предотвратить конфликты, управлять ими в рамках институализированной структурной модели организации и успешно разрешать.
В Главе 2 «Анализ коммуникативных технологий компании ЛенСпецСМУ: организационная культура и уровень развития HR-бренда как элементов управления конфликтами» на примере действующей компании выявлено значение успешного применения коммуникативных технологий для создания эффективного управления персоналом, в которых организационные конфликты исключены.
Экспертное интервью статусных должностных лиц предполагало выявить разницу в представлении корпоративных ценностей руководителей компании и персонала, несущих в себе конфликтогенный потенциал в стрессовой кризисной ситуации.
На основе выявленных корпоративных ценностей, актуализированных в миссии компании «ЛенСпецСМУ», был проведен SWOT-анализ корпоративной культуры компании, демонстрирующий точки потенциального конфликта. Анонимный анкетный опрос выявил реальные ценности персонала компании. Профильный анализ миссии компании и реальных ценностей выявил дифференциал заявляемых и разделяемых ценностей. Контент-анализ корпоративного издания «Эталон Times» выявил соответствие заявляемых компанией ценностей реальным ценностям персонала.
Глава 1. Коммуникативные технологии: их сущность и роль в управлении конфликтами в организации
1.1 Внутрикорпоративные конфликты в структуре организации
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялось как структура любой системы. Когда «менеджмент» как наука выделилась в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме), то есть под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:
1) Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2) Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3) Организация как группа людей с общими целями.
Чтоб считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:
- наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
- наличие по крайне мере одной общественно полезной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Основным составляющим любой организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Таким образом, организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду2.
Любая организация имеет общие для всех организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.
Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию. В общем случае цели всякой организации определяют достижение его желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.
Основными ресурсами, используемыми организацией, является: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. Но в организациях обслуживания и некоммерческих организациях (например, церковь) также используют все виды этих ресурсов. При этом ресурсы информации используются непрерывно для связи и координации каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов.
Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значительных ее характеристик. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.
Понятие внешняя среда включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов может быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология (общественный уровень НТП) и другие факторы. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.
Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. Деятельность по координированию работы других людей при достижении целей организации и составляет сущность управления.
Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнении к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.
Таким образом, все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так же имеют общие для всех организаций характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления 3.
Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).
Структуры имеют общие свойства: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.
Каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации4.
При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:
- ориентация на достижении целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;
- четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;
- ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;
- полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;
- максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.
Таким образом, структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Для наиболее полного понимания структуры организации следует выделить понятия разделение труда, охват контролем и департаментализация.
Еще в древнее время люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие – собирателями, а третьи – изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.
Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи. Преимущества разделения труда были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой – выпрямлял ее, третий – обрезал и так далее. Так разделение труда позволила десяти работникам производить 48000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день.
Существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на Рисунке 1.
Рисунок 1
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей и низшего уровня, то есть формально обладает властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальное разделение труда направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками 5.
Схема горизонтального разделения труда представлена на Рисунке 2, где отражены подходы к охвату контролем.
Рисунок 2
Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей.
В течение целого ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящиеся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.
Таким образом, разделение труда явятся самой очевидной характеристикой организации. В организации существуют две формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение труда связано с таким понятием как охват контролем. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства, или маркетинга, или всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте6.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализации. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решит проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.
Таким образом, департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько видов департаментализации: функциональная, территориальная, производственная, проектная, смешанная.
Рассмотрим сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.
Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Создание функциональной структуры (Рисунок 3) сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы, PR и тому подобное).
Рисунок 3
Данная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организаций сбыта, финансовыми вопросами и обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.
В чистом виде функциональная структура практически не применяются. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (Рисунок 4), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (Рисунок 5). Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и так далее. Одним из условий децентрализации структуры может, служит ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления7.
Рисунок 4
Рисунок 5
Дивизиональная структура управления появились в связи с развитием диверсификации производства, то есть ориентация предприятия на широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно.
Существует два типа дивизиональных структур:
1) Продуктовая структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (Рисунок 6).
Рисунок 6
2) Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой структуры связан со снижением издержек. Например, правильное расположение складов снижают затраты времени и денег на доставку товара (Рисунок 7).
Рисунок 7
Таким образом, различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.
Одна из простейших организационных структур управления является линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Существенными недостатками линейной организационной структуры является: необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями, малая гибкость и приспособляемость к изменению, перегрузка управленцев верхнего уровня, тенденция к волоките.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
В функциональных организационных структурах управления вместо универсальных менеджеров (они присутствовали в линейной организационной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенные направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Если в линейной организационной структуре управления сохранялся принцип единоначалии, то в функциональной структуре данный принцип нарушается, подчиненные получают указания от нескольких руководителей, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В этом и состоит существенный недостаток функциональной структуры управления.
Также как линейная структура функциональная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению, тенденцию к волоките.
В чистом виде функциональная структура применяется крайне редко. Чаще всего функциональная структура используется в сочетании с линейной структурой управления8.
При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
В линейной и функциональной структуре управления наблюдается централизация управления, то есть высшие руководители принимают все решения, а управляющие среднего и низшего уровня лишь выполняют их директивы (указы, распоряжения). В отличие от них в линейно-функциональной структуре управления происходит децентрализация управления, то есть разделение прав и обязанностей, а также ответственности между функциональными органами управления.
При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделений освобождаются от решения общеорганизационных управленческих задач. Это позволила резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечит его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.
Линейно-функциональные структуры, также как и линейные структуры, применяются только в мелких и средних компаниях. Но иногда они используются на уровне транснациональных корпорациях.
В связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизиональные структуры управления. Они возникли, прежде всего, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и тому подобное. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
В дивизиональной структуре управления основные связи – вертикальные, поэтому остается общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев. Эти недостатки характерны и для линейной структуре, и для функциональной, и для линейно-функциональной.
В функциональной структуре происходит уменьшение дублирования функций. Но в дивизиональной структуре управления происходит дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Дивизиональная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой и функциональной структурой управления. В отличие от других организационных структур их можно использовать в крупных компаниях.
Таким образом, разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные структуры управления имеют как отличительные черты, так и схожие черты.
Для более подробного анализа конфликтов в организации, необходимо дать определение понятию «конфликт», описать виды конфликтов в организации и возможные инструменты для управления конфликтом.
«В обыденной речи слово «конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений — от вооруженных столкновений и противостояния
различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий.
Мы называем конфликтом семейную ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое»9.
Однако в научном смысле конфликт имеет гораздо более конкретную дефиницию, например:
По Л. Козеру, «социальный конфликт – это борьба за ценности и притязания на статус, власть и ресурсы, в ходе которой оппоненты нейтрализуют, наносят ущерб или устраняют своих соперников»10.
А.И. Стребков считает, что конфликт есть негативный способ взаимодействия социальных субъектов в состоянии нацеленности на борьбу за изменение и сохранения социального положения в объединении.
Конфликт |
