Северный регион
Скачать 3.76 Mb.
|
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ DIRECTIONS OF PERFECTION OF THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AT ENTERPRISE Статья посвящена проблемам управления персоналом на предприятиях сферы торговли. Рассматриваются особенности построения системы управления персоналом на предприятиях торговли Украины, а также предлагаются направления ее совершенствования в условиях постоянно растущей конкуренции на рынке товаров. The article is devoted to the problems of personnel management at the enterprises of trade. It highlights the features of the personnel management control system’s creation at the enterprises of trade in the Ukraine. It offers the directions of its improvement under conditions of constantly growing competition at the market of commodities. Ключевые слова: персонал, управление персоналом, система управления персоналом. Key words: personnel, personnel management, personnel management system. Управление персоналом особенно важно в условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы, организационные структуры устаревают с неслыханной скоростью, а знания и навыки сотрудников становятся главным источником длительной успешной деятельности любого предприятия. Управление персоналом предприятий позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, а также учесть личностный фактор в построении системы управления персоналом предприятия. Проблемам менеджмента персонала посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, А.М. Колота, А.И. Кочеткова, С.В. Маслова, М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, Ю.А. Ципкина, В.И. Шкатуллы, Г.В. Щекина и других. Однако многие вопросы, связанные с особенностями формирования системы управления персоналом на предприятиях отдельных отраслей экономики в условиях конкуренции, остаются нерешенными. В то же время в связи с постоянными изменениями рыночной конъюнктуры и ее неопределенностью механизмы формирования системы управления персоналом на предприятиях должны быть гибкими, что позволит быстро вносить изменения и предусматривать их влияние на показатели работы предприятия в целом. Актуальность указанных вопросов обусловила выбор темы исследования. Целью статьи является изучение функционирования системы управления персоналом на предприятиях торговли Украины, а также определение направлений ее совершенствования. Как свидетельствует практика, система управления персоналом выступает органическим структурным элементом менеджмента, который непосредственно связан с отношениями между работником и работодателем как внутри, так и вне предприятия, их взаимодействием по вопросам соблюдения их законных прав и выполняемых ими функциональных обязанностей. Поэтому систему управления персоналом нужно рассматривать как комплекс принципов, методов, средств и форм влияния на базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность сотрудников предприятия в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Следовательно, ключевой целью системы управления персоналом должно быть создание результативных мотиваций, обеспечение предприятия высококвалифицированными специалистами, их продуктивное использование, а также профессиональный рост и социальное развитие. Результаты исследования показали, что процесс управления персоналом предприятий торговли имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. Под управлением персоналом в функциональном отношении подразумевают следующие элементы деятельности торгового предприятия:
Управление персоналом в организационном отношении охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Исходя из этого, основной целью управления персоналом предприятий торговли должно быть обеспечение эффективной деятельности работников в пределах предприятия и формирование персонала как совокупности личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой. Рассматривая вопросы совершенствования системы управления персоналом, необходимо отметить, что управление персоналом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Необходимость и значимость совершенствования системы управления персоналом предприятий торговли подтверждают и те функции, которые она выполняет: планирование персонала, управление наймом и учетом персонала, оценка, управление мотивацией персонала, социальным развитием, правовое и информационное обеспечение управления персоналом, обеспечение нормальных условий труда, а также линейное руководство 3, с. 43. Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного торгового предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человека возрастает и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Вместе с тем многие предприятия торговли Украины, особенно малые, не в полной мере осознают степень важности процессов совершенствования и развития системы управления персоналом. Поэтому в настоящее время в основе действующих концепций управления персоналом должны лежать потребности конкретного работника, а не коллективное начало, как это было во времена плановой экономики. В этой связи возрастает значимость личности сотрудника, уделяется повышенное внимание его мотивационным установкам и возможности формировать их таким образом, чтобы они действовали на благо предприятия. Следовательно, во многом успех развития торгового предприятия зависит от эффективности деятельности его сотрудников. Это обусловлено тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда. Поскольку эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции реализуются, одним из направлений повышения эффективности системы управления персоналом торговых предприятий Украины должно стать совершенствование методов, технологий и процедур, применяемых в системе управления персоналом. На наш взгляд, их можно объединить в три подгруппы:
Всеми этими методами в полной мере должен владеть не только грамотный менеджер по персоналу, но и руководитель предприятия. Учитывая сказанное выше, эффективная система управления персоналом торгового предприятия будет представлять собой постепенный переход от одного этапа управления персоналом к другому (рис.). Указанные структурные элементы составляют в совокупности целостную систему управления персоналом и нацелены на выполнение следующих фундаментальных функций: информационной, организационной и воспроизводственной. Проведенное исследование показало, что система управления персоналом предприятий торговли Украины сегодня претерпевает кардинальные изменения. Если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, то в Украине система управления персоналом как значимое направление экономики стала развиваться сравнительно недавно. Поэтому для большинства украинских предприятий торговли актуальным сегодня должно стать освоение всех форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям Украины. Для предприятий торговли, функционирующих в условиях нестабильности и динамизма внешней среды, важнейшей задачей является разработка и реализация управленческого инструментария (относящегося к человеческим ресурсам предприятия), адекватного их ресурсным возможностям, целям и задачам. При этом совершенствование управления персоналом должно предполагать взаимосвязанное использование методологии управления персоналом. Необходимо внутри каждого предприятия разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом особенностей деятельности этих предприятий, а также их размера. Считаем, что совершенствование системы управления персоналом на предприятиях торговли должно осуществляться по таким направлениям:
 Таким образом, перечисленные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом не только способствуют улучшению условий труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят предприятиям развиваться более успешно. Эффективность деятельности предприятий торговли будет зависеть от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Литература
УДК 331.2 Заусова Н.В. Zausova N.V. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИНЦИПАХ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА – МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА FORMATION OF THE REMUNERATION SYSTEM ON THE PRINCIPLES OF SOCIAL PARTNERSHIP – A MECHANISM FOR INCREASING STAFF LOYALTY В статье рассматриваются проблемы повышения лояльности персонала компании посредством формирования эффективной системы вознаграждения с помощью соблюдения принципов системы социального партнерства. Рассматриваемый механизм в свою очередь приводит к повышению производительности труда, к достижению долгосрочных целей и результатов, повышению конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке. The article deals with the problem of increasing the employee loyalty by creating an effective remuneration system using the principles of social partnership. The mechanism under consideration, in its turn, leads to higher productivity, achievement of long-term goals and results and improvement of the competitiveness of enterprises in the foreign market. Ключевые слова: персонал, лояльность персонала, социальное партнерство, заработная плата, система вознаграждения. Key words: staff, staff loyalty, social partnership, salary, remuneration system. С помощью формирования эффективной системы вознаграждения можно стимулировать внутриорганизационное поведение персонала компании. Разработка, внедрение и последующий анализ основных направлений, форм и методов совершенствования системы мотивации должны составлять основу управления вознаграждением персонала с целью достижения устойчивой результативности в производственной деятельности организации. Каждая организация вправе самостоятельно определять наиболее эффективные методы стимулирования необходимых форм внутриорганизационного поведения персонала на основе развития его личностных и профессиональных компетенций в целях повышения конкурентоспособности компании. Внутриорганизационное поведение персонала характеризуется упорядоченной совокупностью компетентных действий и целесообразных взаимодействий работников организации, направленных на решение, обеспечение, обслуживание ее целей и задач, отражающих социальную значимость и полезность данной организации. Эффективность деятельности сотрудников определяется не только условиями их труда, рабочей обстановкой и другими материальными факторами, но также их отношением к работе, степенью удовлетворенности результатами своего труда. Управление вознаграждением должно стимулировать конструктивное поведение сотрудников, способствовать построению межличностных коммуникаций в организации на принципах партнерства и взаимопонимания. Управляющее воздействие будет более результативным, если методы управления будут формировать в коллективе положительный социально-психологический климат, что позволит решить организационные и экономические задачи и приведет к получению заданного результата. Одной из форм проявления внутриорганизационного поведения персонала является лояльность сотрудников, которая имеет большое влияние на стабильность работы компании. Организационная лояльность персонала оказывает воздействие на эффективность функционирования производственного процесса и во многом определяется факторами, влияющими на производительное поведение персонала, такими как благонадежность, текучесть, качественная работоспособность. Лояльные сотрудники нацелены на проявление инициативы, повышение производительности труда, решение проблемных вопросов, характеризуются готовностью к обучению и развитию. В данной связи поддержание, развитие и повышение лояльности как во взаимоотношениях между сотрудниками, так и с организацией в целом является одним из ключевых моментов в управлении персоналом, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности и процветанию компании. Немаловажным фактором, влияющим на уровень организационной лояльности, является существующая в данной компании организационная культура. Таковую целесообразно ориентировать на вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании, обеспечение принципов справедливости в выполнении всех процессов и процедур, протекающих в организации. Высокий уровень лояльности персонала характерен для компаний со сбалансированной организационной культурой, ориентированной на поддержание стабильности, коллективизма, уважения, верности и ответственности. Влияние на отношение сотрудников к своей компании оказывает наличие у персонала четкого представления о своей роли, статусе и возможном личном влиянии в компании. Важными условиями для длительных отношений с компанией у сотрудников являются стабильность и предсказуемость ее управляющего звена, способствующая повышению организационной лояльности. Лояльность сотрудников может достигаться с помощью их организационного развития, обучения и, что особенно важно, делегирования персоналу ряда полномочий. Известно, что наименьшая удовлетворенность у сотрудников существует в отношении заработной платы. Поэтому важным фактором, формирующим лояльность персонала, является сбалансированная и справедливая система вознаграждения персонала. Грамотно выстроенная система вознаграждения, обеспечение социальной защищенности персонала, создание достойных условий труда являются определяющими факторами в получении конкурентного преимущества компании на рынке труда [2]. Ключевым моментом для успешного формирования лояльности является удачный синтез применяемых в политике вознаграждения методов как материального, так и морального стимулирования персонала, а также использование обратной связи, позволяющей сотрудникам донести до руководства свое мнение об эффективности менеджмента и общей политики организации. Управление вознаграждением связано с формированием и внедрением стратегии и политики организации, целью которых является справедливое, объективное и последовательное вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для организации и вкладом в реализацию ее стратегических задач. Поэтому необходимо внедрять такие методы и процедуры стимулирования, которые будут способствовать удовлетворению потребностей всех участников процесса: как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом [1]. Если методы построения получаемого сотрудниками вознаграждения коррелируются с тем, что компания ценит, и она готова платить сотрудникам, создающим ценности, поощряя при этом не только непосредственно производственные результаты, но и поведение сотрудников, подтверждая тем самым их значимость для компании, то такая система не только мотивирует сотрудников, обеспечивая их лояльность и вовлеченность в деятельность организации, но и способствует привлечению и удержанию высококлассных специалистов, необходимых предприятию. Система вознаграждения компании должна применять такие стимулы, которые будут воздействовать на персонал, вызывать у него заинтересованность в определенном трудовом поведении, повышать его лояльность компании и тем самым удовлетворять его потребности посредством предоставления набора некоторых необходимых ему благ. Одним из вариантов является дополнительное стимулирование в форме социальных программ, которые прямо или косвенно увеличивают заработную плату [3]. Однако следует отметить, что величина заработной платы, всевозможные бенефиты, которые может предоставить компания своему персоналу, возможны лишь при благоприятном финансовом положении компании. Формирование эффективной системы оплаты труда находится в зависимости и от внешних факторов, таких как: - государственная политика в сфере труда и занятости (законодательство в области доходов и налогообложения); - генеральные, отраслевые, территориальные, коллективные и индивидуальные договоры и соглашения в сфере оплаты труда; - условия на рынке труда (действия фирм-конкурентов, недостаток или избыток работников определенной квалификации) [3]. Если заработная плата вызывает заинтересованность работников в ее получении в процессе трудовой деятельности, а величина ее связана с результатами работы, то такая система оплаты будет стимулировать эффективное производительное поведение персонала в процессе выполнения им своих должностных обязанностей. Чтобы исключить риски, связанные с недовольством персонала системой вознаграждения компании, необходимо управлять системой вознаграждения, используя принципы социального партнерства. В данном случае социальное партнерство рассматривается как двусторонние отношения между представителями работников и работодателем (работодателями, представителями работодателей) [4]. Как известно, основным принципом социального партнерства является равноправие сторон. Каждая из сторон может выступить инициатором коллективных переговоров, предложить тот или иной вопрос для обсуждения и отражения в коллективном договоре, соглашении, уважая и учитывая интересы другой стороны. Представители работников и работодателей участвуют в коллективных переговорах по подготовке, заключению и изменению коллективного договора, соглашения и имеют право проявлять инициативу по проведению таких переговоров. Социально-экономические отношения, складывающиеся между работниками и работодателями по поводу оплаты труда, обеспечения благоприятных условий труда, внешне принимают определенную правовую форму (консультации, обмен мнениями, выработка совместных рекомендаций, взаимное предоставление информации, заключение соглашений и т. д.), которая между указанными субъектами затем юридически оформляется в локальный нормативный документ, отвечающий своему экономическому содержанию и назначению. Очевидно, что достижение согласия по различным аспектам трудовой деятельности возможно лишь на основе заинтересованности всех участников – субъектов трудовых отношений. Внедрение принципов социального партнерства в трудовые отношения в производственных коллективах и в управление этими отношениями оказывает существенное влияние как на оптимизацию принятия управленческих решений, так и на состояние социальной стабильности. Приоритетной формой реальных отношений между трудовыми коллективами и работодателями должны быть отношения, которые строятся на принципах социального партнерства, реальной нормой отношений между указанными субъектами должен быть соответственно цивилизованный диалог, а не напряженность и конфликт, находящие разрешение посредством апелляции к силе. В настоящее время социальный климат в обществе способствует тому, что партнерство работников, собственников и государства формируется на должном уровне. Это стабилизирует отношения в сфере управления производством и стимулирует стремление к партнерству. Отсутствие же прогресса в области достижения социального партнерства работников и работодателей выступает, безусловно, дестабилизирующим фактором, расшатывающим ситуацию в обществе. Оно негативно сказывается и на развитии производства. Одним из наиболее негативных социальных эффектов такого положения дел является рост напряженности между имущими и неимущими, их взаимное отчуждение. Формирование адекватной времени и ситуации системы управления трудовыми коллективами, которая бы основывалась на реализации принципов социального партнерства, может происходить только при условии заинтересованности всех субъектов трудовых отношений. Повышению заинтересованности способствует законодательное определение и расширение их функций, а главное – практическое вовлечение в постоянный диалог, направленный на решение актуальных проблем трудовых отношений в данном случае на предприятии в целом. Анализ взаимодействия сторон социального партнерства, выработка предложений по практическому обеспечению баланса интересов работников и работодателей играет существенную роль в повышении лояльности персонала своей компании. Трудовой коллектив, являясь специфической вовлеченной в социальное и производственное взаимодействие группой, в структуре современного общества приобретает характеристики не только базовой экономической, но и социальной структурной единицы, внутри которой осуществляются важнейшие для человека функции самореализации, коммуникации, творчества и поддержания индивидуальной автономии, и, следовательно, принципиальной значимостью обладает создание атмосферы социального партнерства работников и субъекта управления. Многие работодатели заинтересованы в выстраивании отношений с наемными работниками в сфере совершенствования оплаты труда на партнерской основе. Структура индивидуальных и коллективных мотиваций трудового поведения представляет собой мобильное образование, способное к определенным изменениям в соотношении приоритетов различных типов мотивов, ориентированное на развитие партнерских отношений, поощрение творческой инициативы работника и формирование в мотивационной структуре доминирования внеэкономических мотиваций к труду. Главенствующей идеей современного менеджмента в области стимулирования труда является, на наш взгляд, система социального партнерства. Она предполагает качественно иные отношения предпринимателя с наемными работниками, которые становятся все более активными и творческими участниками производственного процесса. Важным документом, регламентирующим трудовые отношения в конкретной организации, является коллективный договор. Данный документ выражает интересы работников и работодателей. Условия и нормы, прописанные в коллективном договоре, являются обязательными как для работников, так и для работодателей [4]. В процессе разработки коллективного договора на основе коллективных переговоров происходит согласование сторонами его содержания и структуры. В него включаются взаимные обязательства работников и работодателей по всем трудовым отношениям к конкретной организации: система оплаты труда; выплата пособий, компенсаций; социальные программы организации; режим труда и отдыха; программы развития персонала; охрана труда персонала и многое другое. В целом, все вопросы, которые обсуждались на стадии разработки желательно с учетом мнения всего коллектива работников и работодателей, исходя из общего финансового положения предприятия, могут быть закреплены в коллективном договоре. Все коллективные переговоры на стадии разработки коллективного договора строятся в соответствии с принципами равенства, недопустимости ущемления законных прав кого-либо из участников переговоров, доверия, недопущения конфронтации, открытости, строгого соблюдения принципов полемики, дискуссии, критики позиции, а не личности партнера, завершения переговоров договоренностью. Все эти принципы социального партнерства востребованы и способствуют формированию качественных социально-трудовых отношений. Коллективный договор, разработанный на принципах партнерства с учетом интересов всех действующих сторон, ведет к устранению конфронтации, установлению социального мира в организации и повышению лояльности персонала. Главным сегодня является постепенное, но неуклонное внедрение принципа партнерства в управленческой практике организации. Таким образом, эффективная, справедливая и сбалансированная система вознаграждения персонала, выработанная с применением принципов социального партнерства, способствует формированию благоприятных условий труда и повышает лояльность персонала. Лояльность выражается в желании работать эффективно, содействовать достижению основных целей компании. То есть кадровая политика, нацеленная на повышение лояльности, будет способствовать повышению производительности труда персонала компании, снятию социальной напряженности в коллективе и предотвращению трудовых конфликтов. Литература
УДК 331.108.3:658.012.4 Казакова М.И., Казаков А.М. Kazakova M.I., Kazakov A.M. ВЫБОР ПУТИ ДИСТАНЦИОННОГО НАЙМА СОТРУДНИКОВ CHOICE OF THE WAY OF REMOTE HIRING OF EMPLOYEES В статье рассматриваются возможные пути дистанционного найма и отбора сотрудников массовых специальностей в организации с филиалами в различных регионах страны. Анализируются организационные и экономические характеристики деятельности рекрутёров и менеджеров по персоналу. Обосновывается вывод о том, что выбор пути дистанционного найма сотрудников зависит от чёткой регламентации данной деятельности и объёма вакансий. In the article the possible ways of remote hiring and selection of employees of mass specialties in organizations with branches in various regions of the country are considered. Organizational and economic characteristics recruiters’ and HR managers’ activity are analyzed. The conclusion is the choice of a way of employee remote hiring depends on an accurate regulation of this activity and volume of vacancies. Ключевые слова: дистанционный найм, рекрутёр, менеджер по персоналу, анализ. Key words: remote hiring, recruiter, HR manager, analysis. Пространственная экспансия компаний осуществляется посредством открытия своих представительств и филиалов в регионах. В этом случае процесс найма и отбора персонала ведётся дистанционно при помощи рекрутинговых агентств или собственными силами из головного офиса, так как не каждый работодатель имеет финансовую возможность нанимать в штат каждого подразделения менеджера по персоналу. Дистанционный найм – это найм и отбор специалистов головной компанией для её филиалов и представительств в регионах собственными силами или с привлечением посредников. Одной из компаний, для которых проблема дистанционного найма и отбора персонала особенно актуальна на данный момент, является ООО «Урал-Пресс», так как оно осуществляет ежедневную доставку периодических печатных изданий в более чем 100 городах Российской Федерации, активно открывает новые филиалы в регионах, что влечёт за собой увеличение численности персонала. Ответить на вопрос «Какой из путей дистанционного найма и отбора специалистов является наиболее эффективным?» позволяет комплексный анализ организационных и экономических характеристик деятельности рекрутёров агентств и менеджеров по персоналу ООО «Урал-Пресс». Сравнительный анализ организационных характеристик работы рекрутёров агентств и менеджеров по персоналу компании «Урал-Пресс» представлен в таблице. Анализ организационных характеристик деятельности по найму сотрудников позволяет сделать вывод о том, что менеджеры по персоналу работают в более сложных условиях, выполняя ту же работу, что и рекрутёры. Во-первых, степень ответственности значительно больше, так как менеджер по персоналу является для руководителя (заказчика) не только исполнителем и консультантом по найму и отбору, но и коллегой, носителем корпоративной культуры. Во-вторых, оплата услуг по найму и отбору для менеджеров по персоналу является гораздо более низкой по сравнению с оплатой труда рекрутёра и не может быть увеличена при изменении условий внешней среды организации, например, «кадрового голода» на рынке труда. В-третьих, коммуникации с внутренним заказчиком требуют гораздо большего количества времени и внимания, так как он, являясь сотрудником этой же компании, как правило, более требователен и может форсировать работу над вакансией. Таблица Сравнительный анализ организационных характеристик работы рекрутёров и менеджеров по персоналу
Продолжение таблицы
Также работа менеджера по персоналу не является документированной, в результате чего бывает сложно отследить изменения в требованиях заказчика. Так, довольно часто случаются ситуации, когда заказчик меняет свои требования после собеседований с 2−3 кандидатами и видение будущего сотрудника становится совершенно другим, а менеджер по персоналу продолжает работать по первоначальной заявке. Данный анализ позволяет сделать вывод о необходимости внутреннего документа – «Регламента дистанционного найма персонала», который подробно описывает технологию найма и отбора сотрудников в компанию. Экономическая характеристика деятельности рекрутёров и менеджеров по персоналу может быть представлена стоимостью найма новых сотрудников. Для иллюстрации стоимость найма новых сотрудников (СН) можно рассчитать по упрощённой формуле: СН = РР + (ЗР + 13 %) + РС + ОА, где СН – стоимость найма; РР – расходы на рекламные объявления о вакансиях компании в СМИ; ЗР – затраты на зарплату менеджерам по персоналу; 13% – косвенные и непредвиденные расходы (оплата Интернета, увеличение стоимости размещения объявлений о вакансиях и другие); РС – расходы на размещение информации о вакансиях на специальных сайтах; ОА – оплата услуг рекрутингового агентства (если привлекали). Примерный расчёт стоимости найма специалистов с использованием услуг рекрутингового агентства. Допустим, что: РР = 10 000 руб.; ЗР = 2 160 000 руб. (30 000 руб. х 6 чел. х 12 месяцев); РС = 280 000 руб.; ОА = 1 600 000 руб. (на закрытие 200 вакансий с зарплатой в 8000 руб.). Стоимость найма 200 сотрудников с услугами рекрутингового агентства составит: 10 000 руб. + (2 160 000 руб. + 13 % = 2 440 800 руб.) + 280 000 руб. + 1 600 000 руб. = = 4 330 800 руб. Стоимость найма одного сотрудника составит: 4 330 800 руб. / 200 вакансий = 21 654 руб. При найме менеджерами по персоналу организации без услуг рекрутингового агентства: РР = 10 000 руб.; ЗР = 2 160 000 руб. (30 000 руб. х 6 чел. х 12 месяцев); РС = 280 000 руб. Стоимость найма 200 сотрудников без услуг рекрутингового агентства составит: 10 000 руб. + (2 160 000 руб. + 13 % = 2 440 800 руб.) + 280 000 руб. = 2 730 800 руб. Стоимость найма одного сотрудника составит: 2 730 800 руб. / 200 вакансий = 13 654 руб. Расчёты позволяют сделать вывод о том, что в случае отсутствия роста заработной платы менеджеров по персоналу при закрытии большого количества вакансий массовых специальностей использование услуг рекрутинговых агентств организациями, развивающими филиальную сеть, экономически нецелесообразно (2 730 800 руб. – 4 330 800 руб. = –1 600 000 руб.). Таким образом, проведённый анализ организационных и экономических характеристик деятельности менеджеров по персоналу показывает, что выбор пути дистанционного найма сотрудников зависит от чёткой регламентации и стимулирования данной деятельности и объёма вакансий. УДК 331.101:658.3 Кауфман Н.Ю. Kaufman N.Yu. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ THE ROLE OF HUMAN CAPITAL IN MODERN ORGANIZATIONS Для правильной организации работы с людьми в компании следует определиться с теми правилами, принципами и закономерностями, которые регулируют эту область деятельности. Процесс замещения физического и природного капиталов человеческим капиталом в национальных богатствах развитых стран, преобладание объемов инвестиций в человеческий капитал над инвестициями в физический капитал − характерные и преобладающие процессы второй половины ХХ и начала ХХI веков для развитых, а также быстро развивающихся стран мира. For the proper organization of work with people it is necessary to define the rules, principles and laws regulating this activity in the company. The process of replacing the physical and natural capitals to the human capital in the national wealth of the developing countries and the overwhelming predominance of investment in the human capital over investment in the physical capital are typical and prevalent processes in the second half of the twentieth and the beginning twenty-first centuries in rapidly developing countries of the world. Ключевые слова: человеческие ресурсы, человеческий капитал, инвестиции. Key words: human resources, human capital, investment. В двадцатом столетии произошло большое количество изменений и свершений во всех областях человеческой жизни: политической, экономической, технологической, социальной, психологической, − что способствовало смене устоявшихся веками представлений и отношений. Особенно значительные изменения произошли в сфере технологий. В конце XIX − начале XX в. нововведения были связаны с появлением телефонов, новых видов транспорта, кино, а в конце XX столетия − с микроэлектроникой, компьютерами, электронными коммуникациями, виртуальной реальностью, биотехнологией и тому подобными радикальными инновациями. Во второй половине XX столетия количество технологических изменений перешло в качество, и это ознаменовало начало новой эры мирового развития − информационной, выдвинувшей на первое место знание и человека как его носителя. Они и являются главными источниками богатства, позволяя создавать и использовать новые виды прогрессивных технологий и обеспечивать дальнейшее развитие общества. Существенные модификации коснулись управления организациями, обозначив ключевыми факторами успеха в менеджменте организаций нематериальные виды активов, такие как знания и умения каждого сотрудника, увеличение полномочий работников, мотивирование их труда и непрерывное обучение [4]. В 1980-х годах стали активно развиваться исследования интеллектуального капитала организации. Это было связано с появлением большого количества компаний, которые производили сложную интеллектуальную продукцию и услуги, что привело к необходимости объективной оценки их стоимости при продажах, покупках, выпуске акций и т. д. Главным источником производства основной продукции таких организаций являются люди: эксперты, специалисты, носители уникального опыта и компетенций. Роль человеческих ресурсов рассматривалась в теории человеческого капитала Т. Шульцом и Г. Беккером. Г. Беккер считал, что человеческий капитал − это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций, составляющий форму капитала и являющийся источником будущих заработков и частью человека. На практике особое значение имеют следующие положения этой теории: выделение «капитальных», инвестиционных аспектов в анализе и развитии рынка труда; переход от текущих показателей к показателям, охватывающим весь жизненный цикл работников (например, к таким, как пожизненные заработки); признание человеческого времени ключевым экономическим ресурсом. По мнению исследователей, от человеческого капитала отдача выше, чем от физического капитала, так как он со временем может повышать свою эффективность. Ощутимыми вложениями в него является профессиональный опыт и поиск информации, географическая мобильность и охрана здоровья. Поэтому работники от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую ценность, становятся капиталистами [5]. Сегодня через экономику знаний осуществляется процесс перехода к новой экономике. Роль специалистов по управлению персоналом изменяется, так как знания и нематериальные активы во всем мире являются главным источником конкурентного преимущества, а человеческий капитал играет особую роль в составе нематериальных активов. Чем эффективнее социально-экономическая политика и управление, тем успешнее экономическое развитие государства. Разрабатываются новые подходы и механизмы для реализации социально-экономической политики, в связи с чем возникает необходимость в развитии уже имеющихся концепций человеческого и социального капитала. Человеческий капитал с физическим и финансовым капиталом объединяет тот факт, что владение любым из капиталов приносит определенный доход. Например, владелец финансового капитала получает проценты или дивиденды, владелец физического капитала может получить доход за счет сдачи в аренду принадлежащего ему оборудования, владелец человеческого капитала – за счет его особых знаний, умений (например, художник получает гонорар за свои произведения). Следовательно, оценить капитал возможно с позиции эффективности капиталообразования. Разработчик теории интеллектуального капитала Дж. Тобин предлагал рассчитывать коэффициент использования интеллектуального капитала как отношение рыночной стоимости актива к его восстановительной стоимости. Инвестиции в человеческий капитал – это не только затраты, наращивающие человеческий капитал, но и расходы, связанные с миграцией и поиском работы, которые способствуют реализации человеческого капитала на рынке труда и увеличению доходов работника. Не только сотрудники, но и организации инвестируют в человеческий капитал, т. к. квалифицированные и грамотные сотрудники являются главным фактором для повышения их эффективности и конкурентоспособности. Человеческий капитал работника как актив является собственностью организации, совокупность всех трудящихся в организации работников рассматривается как ее человеческий капитал. Масштабы зависят от ряда факторов: способностей, трудового и жизненного опыта сотрудников, уровня их образования и квалификации, мотивации к работе и повышению квалификации, физического здоровья, затрат организации на обучение и воспитание персонала, подбор кадров и т. д. Накопленный потенциал корпоративной культуры и внутрифирменных традиций, являясь активом компании и одним из компонентов ее человеческого капитала, способствует повышению конкурентоспособности организации в будущем. | ||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Составляющие качества человеческих ресурсов вуза… | | Направления исследования внутриличностных конфликтов женщин, ориентированных на карьеру предпринимателя |
| Издание зарегистрировано в Западно-Сибирском межрегиональном территориальном управлении Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания... | | Лейпера (Мейсенский университет), сущность которой основана на описании взаимодействия трех элементов: географического компонента... |
| Филиал «Северный» Коммерческого банка «МетроБанк» (Общество с ограниченной ответственностью) | | Регион запроса заполняется опционально. Если регион не заполнен, выполняется запрос по всем регионам |
 | На условиях настоящих Правил Общество с ограниченной ответственностью «Страховое общество «Регион Союз» (в дальнейшем Страховщик)... | | «Центральное агентство воздушных сообщений Регион» (ооо «цавс регион»), именуемое в дальнейшем «Агентство», являющееся юридическим... |
| С условиями вышеуказанного договора, а также с условиями действующего Регламента депозитарного обслуживания ООО «бк регион» иТарифами... | | С условиями вышеуказанного договора, а также с условиями действующего Регламента депозитарного обслуживания ООО «бк регион» иТарифами... |