Разработка и внедрение системы наставничества
Скачать 1.82 Mb.
|
| Глава 5. ВТОРАЯ ЧАСТЬ СТРУКТУРИРОВАННОГО ОБСУЖДЕНИЯ 5.1. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ В ходе второй части структурированного обсуждения при проведении сессии коуч-наставничества вы фокусируетесь на достижении соглашения по поводу плана для устранения разрыва, выявленного на диагностике. Эта часть состоит из двух этапов: Этап 1. Создание плана действий. Этап 2. Подтверждение согласия с планом действий. Данные этапы образуют схему, аналогичную схеме при диагностике. Такая схема поможет вам и сотруднику ответить на вопрос о том, как можно устранить разрыв между желаемым и действительным развитием ключевых навыков, знаний, умений. Разберем этап 1 — создание плана действий. Обозначим его как «Позиционирование плана действий». Сначала нужно позиционировать план действий для определения нового направления и подхода обсуждения при наставничестве. В большинстве случаев несложная переходная фраза техники активного слушания позволит решить эту задачу. Например: Коуч-наставник (подтверждение согласия с выводами диагностики). Хорошо. Если я правильно понял, мы согласились с тем фактом, что ты плохо проработал скрытые потребности клиента и преждевременно перешел к презентации продукта. Верно? Глава 5 Вторая часть структурированного обсуждения 105 Сотрудник. Да, это так. Коуч-наставник (позиционирование плана действий). Хорошо, давай разработаем план, который поможет тебе лучше работать с потребностями клиента. Разберем этап 2. Обозначим его как «Понимание точки зрения сотрудника и представление собственной точки зрения». Несмотря на то что этапы изучения ситуации и создания плана действий очень похожи, они отличаются по манере прохождения. При изучении ситуации используется исследовательский подход, тогда как создание плана действий предполагает творческий обмен идеями. Так же, как вы делали это при изучении ситуации в части диагностики, вы узнаете точку зрения сотрудника и затем представляете собственную. Вы можете обнаружить, как и при диагностике, что необходимые шаги являются очевидными для вас обоих. В этом случае вам необходимо проговорить все этапы плана действий для того, чтобы быть уверенным, что вы оба одинаково ясно представляете план, о котором договариваетесь. В противном случае принятие решения (что делать дальше) может оказаться достаточно сложной задачей, и вам придется четко следовать технологии, чтобы добиться ясности и получить согласие. Понимание точки зрения сотрудника К этому этапу вы и сотрудник уже согласились с выводами диагностики. Если вы привыкли принимать решения быстро, у вас просто возникнет желание сказать сотруднику, что делать, и на этом закончить обсуждение. Однако, будучи коуч-наставником, вам полезно затратить усилия на то, чтобы дать возможность сотрудникам участвовать самим в разработке плана их развития. Так же, как и при диагностике, вы используете технику активного слушания, переспрашивая и внося удобный вам акцент в высказывания сотрудника, чтобы понимать и управлять его взглядами на план, призванный способствовать его изменению. Однако на этот раз несколько смещаются акценты. В данном случае ваша цель состоит в управлении взглядом вашего сотрудника на следующие аспекты: 106 Часть 2 Практикум 1. Решение проблемы или ситуации. Пример. «Как ты думаешь, что тебе следует сделать, чтобы заранее быть в курсе проблем клиента, которые он решает при помощи нашего продукта?» 2. Выгоды этого решения для него. Пример: «Как, по-твоему, этот подход тебе поможет?» 3. Действия, которые необходимо предпринять для достижения этого решения. Пример: «Итак, что конкретно, по твоему мнению, нам нужно сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?» Предоставление собственной точки зрения Как и в части диагностики, вам следует представить ваш собственный взгляд, выражающий вашу позицию, предложение или озабоченность в ответ на мнение сотрудника. Делая это, необходимо затронуть следующие моменты: □ решение проблемы или ситуации; □ выгоды этого решения для сотрудника; G действие, которое необходимо предпринять для достижения этого решения. Вы представляете вашу точку зрения так же, как и на этапе диагностики. Сообщая свою точку зрения, вы объясняете, почему вы ее придерживаетесь, и вызываете ответную реакцию. Например: Шаг 1. «Я мог бы каждую неделю по пятницам разбирать с тобой схему «Специфика бизнеса клиента — возможные проблемы клиента — их последствия — способ решения с помощью нашего продукта» («что?»). Шаг 2. «Я сам в свое время сталкивался с похожими сложностями и знаю, как сложно научиться работать по специфике бизнеса клиента» («почему?»). Шаг 3. «Таким образом, ты мог бы научится делать презентацию, исходя из потребностей клиента. Как ты думаешь?» (вызов реакции). В процессе обсуждения плана вы можете не соглашаться со всеми предложениями сотрудника. Когда вы реагируете на идеи и отсеиваете их, составляя план действий, следите, чтобы ваши 107 комментарии и обратная связь обязательно выражали то, что вам нравится в предложенных идеях и что не нравится. Например: Шаг 1. «Я думаю, хорошо, когда клиент сам говорит тебе о своих проблемах. (Это вам нравится.) Шаг 2. «Но мой опыт говорит — и это меня беспокоит, что его рассказ не всегда соответствует истине. Иногда клиенты приукрашивают ситуацию. Это значит, что если опираться на то, что клиент просто произносит во время встречи, можно сделать ложные выводы о его истинных потребностях. (Это вам не нравится.) Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (Вызов реакции.) Чтобы развить у себя соответствующие навыки, можно сделать следующее упражнение. Представьте, что вы отвечаете на предложение сотрудника по поводу решения проблемы развития навыка диагностики потребностей клиента. Не забудьте упомянуть, что вам нравится и что не нравится, и вызвать реакцию. Подтверждение согласия с планом действий при проведении сессии наставничества Когда вы почувствуете, что достигли соглашения по плану действий, вы подтверждаете согласие так же, как делали это при диагностике обсуждения. Единственным отличием будет то, что вы или ваш сотрудник подводите итоги выработанного плана действий. Благодаря этому вы оба можете быть уверенными в точности понимания обязательств, которые вы дали друг другу. Шаги технологии подтверждения согласия с планом действий таковы: Шаг 1. Суммирование плана действий. Шаг 2. Проверка согласия. Пример 1. Менеджер: «Давай посмотрим, о чем мы договорились. Ты после каждой встречи готовишь перечень тех проблем, которые вы вскрыли с клиентом и опираясь на которые ты готовил презентацию. В пятницу мы их разбираем, и я высказываю свои пожелания. Хорошо?» , „ Сотрудник: «Ладно». . и »> 108 Пример 2. Коуч-наставник: «Назови еще раз то, что ты должен сделать». Сотрудник: «Я перед каждой встречей с клиентом пишу список проблем клиента, которые он может решить с помощью нашей системы. Выбираю клиента, которого ты можешь посетить со мной в удобное тебе время для наблюдения, а затем в пятницу мы обсуждаем, насколько я продвинулся в работе с потребностями клиента». Менеджер: «Это именно то, о чем мы говорили. Очень хорошо». Упражнение для развития навыков подтверждения согласия. Вспомните две части обсуждения, которые вы можете провести с сотрудником. Представьте, что вы теперь вы готовы подтвердить согласие с планом действий. Напишите фразу, подводящую итоги и суммирующую план действий. 5.2. РЕЗЮМЕ МЕТОДА «ПЛАН ДЕЙСТВИЙ» Шаг 1. Позиционирование плана действий. Шаг 2. Создание плана действий при понимании сотрудником: V Q решения; н □ выгоды; □ действия. Шаг 3. Представление собственной точки зрения при понимании сотрудником: G решения; □ выгоды; < □ действия. i Шаг 4. Подтверждения согласия с планом действий: □ суммирование плана действий и проверка согласия. Глава 6. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОМПАНИИ Для формализации процесса наставничества в организации принимаются и утверждаются следующие формы документов: 1) подписанное начальником отдела продаж положение о еженедельном проведении сессий коуч-наставничества; 2) подписанный начальником отдела продаж порядок о проведении сессий. Порядок организации и проведения сессий коуч-наставничества менеджерами отдела продаж, получившими в результате обучения статус коуч-наставников, примерно таков. 1. Рекомендуется проводить сессии коуч-наставничества с сотрудниками отдела продаж не реже одного раза в неделю. Продолжительность сессий — не менее одного часа. 2. Сотрудники надлежащим образом уведомляются о сессии за один день. 3. Явка сотрудника на сессию обязательна, в случае пропуска мероприятия сотрудник обязан предоставить оправдательный документ в трехдневный срок. 4. Коуч-наставник оформляет соответствующие бланки о проведении сессии наставничества, которые подшиваются в «Дневник наставника». Дневник наставника является официальным свидетельством работы с сотрудником. Он утвержден положением отдела продаж о проведении сессий наставничества и предоставляется руководителю Wji Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество » ~™^*г отдела один раз в месяц с целью демонстрации результа-*• •• тов работы в заданном направлении. Приложение к утвержденному порядку: Бланк сессии наставничества Заполняется после плановой еженедельной сессии и подшивается в «Дневник наставника».
Анкета-приложение ^'' В анкете содержатся название варианта рекомендованного клиенту продукта и расшифровка основания для подбора именно этого комплекта. В расшифровку основания подбора комплекта войдут следующие вопросы: 1. Чем полезна система именно этому клиенту? 2. На какую из потребностей клиента я делал упор, когда проводил презентацию системы? 3. Каким образом я выявил эту потребность? После заполнения анкеты проведите с сотрудником следующую работу: □ Обсудите и исправьте все неточности в понимании сотрудником преимуществ и выгод продукта для этого конкретного клиента. □ Попросите сотрудника составить письменную стратегию визита с учетом потребностей, преимуществ и выгод, которые он считает необходимым обсудить при следующих визитах. Q При рассмотрении плана напомните, что преимущества и выгоды должны предоставляться только в ответ на соответ-"•> ственно выявленную потребность. Глава 6. Интеграция системы коуч-наставничества 6 бизнес-процесс 111 □ Проведите ролевые игры с видеосъемкой и последующим анализом поведения сотрудника во время презентации. □ Предложите сотруднику написать список преимуществ и выгод продукта, не содержащий профессионального сленга. □ Обсудите, как потребности и выгоды от использования продукта могут модифицироваться для различных людей, принимающих решение или оказывающих влияние на его принятие (бухгалтер, заместитель директора, директор, начальник юридического отдела). Q Разберите конкретные примеры из приложения со сложными типичными случаями продаж. □ Обсудите, как потребности и ценности могут быть модифицированы для различных организационных структур и типов клиентов. □ Определите возможный совместный визит к клиенту, если это необходимо. G Если есть возможность, спланируйте совместные визиты к нескольким клиентам с другим продавцом, чья сильная сторона — выявление потребностей и техника аргументированной презентации. □ Проводите обратные ролевые игры, где сотрудник будет играть клиента, чтобы он смог почувствовать, как клиент, соответствующую выгоду от преимуществ продукта. □ Попросите сотрудника написать стратегию выявления тех потребностей клиента, которые могут быть удовлетворены уникальными выгодами именно от вашего товара, в отличие от продукта конкурента. □ Используя реальные примеры из приложения по сложным случаям продаж, попросите продавца попрактиковаться в преодолении недостатков, выявленных упоминанием клиента об уникальной ценности продукта конкурента. Отчет о проделанной работе в произвольной форме подшивается в дневник. ПРИЛОЖЕНИЯ ¥л й- * Приложение 1. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ* Работник____________________________ Должность___________________________ Наставник___________________________ Отдел_______________________________ Начало/Окончание испытательного срока 1. Кооперация. Успешно ли контактирует сотрудник с коллегами и руководством?
|
Похожие:
 | Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14 |  | Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения... |
| Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации... | | Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных... |
| Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")... | | Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... |
| Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | | Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических... |
| | Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы... |