Разработка и внедрение системы наставничества

Глава 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА 2.1. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ' И ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ Условно можно выделить следующие этапы разработки и вне­дрения системы наставничества: 1) определение целей и задач наставничества; 2) разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс; 3) разработка программы; 4) разработка критериев оценки сотрудника и наставника; 5) разработка системы мотивации наставников; 6) разработка регламентирующих документов сопровождаю­щих весь процесс интеграции сотрудника; 7) выбор наставников; 8) организация и проведение PR-мероприятий для внедре­ния системы наставничества; 9) обучение и инструктаж наставников, их мотивирование; 10) проведение пилотного проекта; 11) получение обратной связи от участников процесса; 12) анализ и корректировка программы. Содержание, цели и задачи каждого этапа, а также ответ­ственные за реализацию участники программы представлены в табл. 1. Таблица 1 Этапы разработки и внедрения программы Этап Особенности, цели и задачи Участники 1. Определение целей и задач настав­ничества Помимо общих целей, должны быть сформулированы конкретные специфические цели, которые организация хочет достичь реализацией этой программы. Требуется описание существующей ситуации, ее анализ' почему именно эта программа решит проблему? Необходимо четкое определение итоговых результатов. От эффективного выполнения этих задач будут зависеть методы реализации программы. (Например: сократить текучку персонала. Сейчас текучка составляет 25% в месяц от общего чис­ла сотрудников, через три месяца после проведения пилотного проекта можно по­смотреть фактические изменения.) HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании 2. Разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс Этап напрямую связан с поставленными целями. Как мы поймем, что наши цели до­стигнуты? Каким должно быть поведение сотрудника, какие результаты он должен получить? HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании 3. Разработка критериев оценки сотрудника и наставника Разработка поведенческих шкап для оценки сотрудников и наставников. Эта процедура обеспечивает объективность полученных данных HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер) 4. Разработка системы мотивации на­ставников Необходимо сделать процесс выгодным как для организации, так и для сотрудников. Нужно повысить престижности данной деятельности, сформировать институт настав­ничества HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании 5. Разработка регламентирующих доку­ментов, сопровождающих весь процесс интеграции сотрудника Необходимы формализация процесса, создание корпоративной технологии, описан­ной документально HR-отдел 6. Выбор наставников Выбор людей, способных и желающих осуществлять работу по наставничеству HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, сотруд­ники сбытовых подразделений Окончание таблицы 1 Этап Особенности, цели и задачи Участники 7. Организация и проведение PR-ме­роприятий для внедрения системы на­ставничества Мотивация, ответственность всех участников процесса за реализацию программы. Естественная интеграция программы в бизнес-процесс организации. Прозрачность коммуникаций. Понимание целей и задач всеми участниками HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании 8. Обучение и инструктаж наставников, их мотивация Обучение технологии проведения наставничества, формирование у наставников не­обходимых навыков HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер, вне­шние тренеры и консультанты) 9. Проведение пилотного проекта Пробный вариант дает возможность получать обратную связь на всех этапах реали­зации проекта, анализировать ошибки, сложности, корректировать программу в нуж­ном направлении HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, настав­ники, сотрудники сбытовых подраз­делений 10. Получение обратной связи от учас­тников процесса Анализ ситуации, корректировка программы, целей и задач HR-отдел » 11. Анализ и корректировка програм­мы Анализ полученных результатов, составление отчета, утверждение программы HR-отдел :*г 18 Часть 1. Наставничество как система управления В последующих главах мы подробно рассмотрим реализацию программы на каждом из этапов. 2.2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ Ранее говорилось о том, какие задачи решает внедрение сис­темы наставничества. Перечислим их еще раз: Q адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды; □ воспроизводство персонала; \ О непрерывное обучение; ' Q преодоление разрыва между обучением и достижением ре­зультата; □ управление процессом изменений бизнес-среды; Q сохранение и воспроизводство корпоративных знаний организации; □ интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации; □ мотивация сотрудников и командообразование; □ повышение лояльности сотрудников. Но, помимо общих задач при разработке системы наставни­чества, нужно учитывать и внутренние цели и задачи организа­ции, а также ситуацию, сложившуюся на момент внедрения си­стемы. Решаемые задачи должны быть практичны и конкретны. Существуют определенные моменты в жизни организации, когда внедрять наставничество как систему нет необходимос­ти. Нужно время, чтобы создать предпосылки для ее внедрения. Поэтому для более четкой постановки задач и, соответственно, достижения большего бизнес-эффекта нужно понимать, какие результаты мы хотим получить в конечном итоге. И первый этап создания системы наставничества — это диагностика проблем­ных зон в работе с персоналом. Провести экспресс-аншшз организационной ситуации помо­гут следующие методы: □ анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям пер­сонала; □ анализ потребности в обучении и результатов обучения; Глава 2. Разработка и внедрение системы наставтщеот$а Ж □ периодическая оценка персонала; **•*,., •"•«,> □ функциональный анализ деятельности; □ мониторинг рынка труда; □ маркетинговый анализ конкурентов; □ интервью с руководителями и сотрудниками подразделений. Необходимо получить информацию по следующим элемен­там организационной системы: □ бизнес-ситуация компании по отношению к конкурентам; □ рынок труда; □ система мотивации и оплаты труда компании; □ требования к компетенциям сотрудников и руководителей; □ перспективы развития сотрудников внутри организации. Если, например, при анализе статистики мы видим, что теку­честь персонала — наша основная проблема, прежде чем решать ее путем внедрения системы наставничества, необходимо про­вести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возмож­но, дело не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации сотрудников, а в схеме оплаты труда, принятой в ком­пании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала. Подход к постановке целей и задач должен быть системным; нужно проанализировать все блоки системы работы с персона­лом. В противном случае мы выбираем инструмент, который не способен решить поставленные задачи. Организация готова к внедрению системы наставничества, когда все элементы органи­зационной системы сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция организации и позиции других игроков на рынке похожих услуг примерно одинаковы. При таких условиях систе­ма наставничества становится регулятором эффективности про­даж и работы с клиентами. Итак, при разработке системы наставничества мы задаем два уровня целей: общие и специфические. То есть, помимо общих задач повышения результативности работы и лояльности сотруд­ников, организация должна поставить более узкие и конкретные организационные задачи, а также установить четкие и измери­мые критерии для проверки результатов. Например, одной из задач наставничества может быть подго­товка менеджеров из кадрового резерва к принятию новых долж­ностных обязанностей. Критерием достижения результата будет 20 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества 21 соответствие менеджеров модели компетенций той должностной позиции, на которую они претендуют. Инструментом измерения станет периодическая оценка персонала, проверяющая данные критерии. Если же речь идет об адаптации новых сотрудников, то критерием опять же будет их соответствие тому уровню моде­ли компетенций, который предполагается для данной должнос­ти, а инструментом измерения станет достижение заранее зап­ланированного результата, также описанного в конкретных цифрах и фактах. Чтобы точнее сформулировать цели и задачи, можно восполь­зоваться простой формулой техники SMART. Задачи должны от­вечать пяти критериям; они должны быть: specific (специфичны) — то есть ясно, четко и простым язы­ком описывать то, что должно произойти; задачи должны быть понятны всем участникам процесса; measurable (измеряемы) — должен быть критерий, по которо­му вы можете оценить, была ли выполнена задача. Рекомендует­ся выделить не только конечные, но и промежуточные критерии достижения результата, чтобы понимать, на каком именно этапе возникли проблемы; achievable (достижимы) — то есть соотноситься с реально су­ществующими вещами и событиями (то есть задачи и сроки их реализации должны ставится с точки зрения внешних и внутрен­них ресурсов компании); relevant (реалистичны) — относиться к тому, что можно сде­лать в реальном мире, в актуальной ситуации; задачи должны соотноситься с общими задачами и стратегическими целями ком­пании; time bound (определены во времени) — иметь четкие времен­ные рамки реализации с учетом достижения как окончательно­го, так и промежуточных результатов. Для того чтобы программы наставничества соответствовали требованиям организационного роста, они должны удовлетво­рять следующим условиям: 1) они должны быть точно и определенно привязаны к по­требностям бизнеса, стратегическим и тактическим целям организации; 2) в их основе должна лежать ориентация на профессиональ­ные потребности и мотивы обучаемых; 3) коучинг, осуществляемый вышестоящим руководителем, необходимо строить с ориентацией на ясность, четкость и простоту его воспроизведения в последовательных це­почках коучинга сверху вниз, вплоть до рядового персо­нала. 1 i 2.3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ 1 ПРОЦЕССА НАСТАВНИЧЕСТВА Весь процесс наставничества можно условно разбить на три составляющие: 1) адаптация сотрудника к внешним и внутрен­ним условиям бизнес-среды; 2) обучение; 3) коучинг. , Все эти процессы могут осуществляться одновременно и на­ходиться друг в друге как матрешки. Они динамичны и непре­рывны. Даже если сотрудник освоил один набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спира­ли. Вся система наставничества в целом является инструментом, помогающим интеграции сотрудника в бизнес-процесс органи­зации. Рис. 2. Составляющие процесса . Для разработки программы наставничества как инструмента адаптации сотрудника к условиям внешней и внутренней среды нужно знать, какие этапы взаимоотношений с организацией про­ходит сотрудник, как осуществляется его интеграция в бизнес-процесс. ЪЯШАПЯА 22 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества 23 Таблица 2 Элементы системы наставничества Элемент системы Определение Цели и задачи Участники процесса Адаптация Процесс интеграции новых сотруд­ников во внешний и внутренний бизнес-процесс организации. Изменение поведения сотрудника в соответствии с требованиями среды Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель Обучение Процесс освоения знаний и навыков Освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответ­ствии с установлен­ными стандартами Сотрудник, HR-отдел, тренинг-менеджер, наставник, руководитель Коучинг Процесс улучшения количествен­ных или качественных характе­ристик умений или знаний в спе­цифической облхти. Использо­вание уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель

Похожие:

	Российской федерации методический инструментарий по применению наставничества Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14		Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием... Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения...
	Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации...		Техническое задание на выполнение работ по разработке автоматизированной... Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных...
	Техническое задание (Описание объекта закупки) Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")...		Разработка и внедрение информационной системы Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением...
	Разработка и внедрение Автоматизированной Системы Комплексного Анализа Рынка (аскар) Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением...		«Разработка и внедрение опытного образца комплексной системы информационной... Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических...
	«Разработка, внедрение и внутренний аудит системы управления охраной...		Конкурсная документация по проведению открытого конкурса на право... Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы...