Скачать 1.82 Mb.
|
Глава 4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ Как известно, коуч-наставничество имеет определенную цель — развитие индивидуального профессионального уровня сотрудника или возможность превратить хорошее качество работы сотрудника в еще лучшее. Самая большая проблема при достижении этой цели может состоять в том, что коуч-наставник и сотрудник имеют разные точки зрения и разный подход к одним и тем же вопросам. Чтобы достичь консенсуса, необходимо опираться на четкую структуру, которая поможет вам проводить предметное обсуждение во время наставничества, приводящее к обоюдному согласию. Когда следует проводить обсуждение? Как построить сессию коуч-наставничестватак, чтобы и обсуждение, начавшееся спонтанно, и запланированное обсуждение было продуктивным? И чем же отличаются друг от друга эти два типа обсуждения? Спонтанное обсуждение обычно возникает как ответ на внезапно возникшую ситуацию. Например, у сотрудника возникла сложность в процессе продажи клиенту продукта; он не смог ответить на некоторые вопросы клиента, и продажа не состоялась. Каждую случайно возникающую возможность для наставничества необходимо использовать так, чтобы продемонстрировать искреннее желание способствовать успеху сотрудника. Это со- 87 здает атмосферу доверия и уважения, что принципиально важно для успеха наставничества. Основные различия двух типов обсуждений наставничества приведены ниже в таблице 10. Таблица 10 Типы обсуждений
Для более ясного понимания сотрудником его сильных сторон и областей, нуждающихся в улучшении, необходимо проводить как плановые, так и ситуативные обсуждения. Хотя плановые обсуждения — основной инструмент работы коуч-наставника, постоянные ситуативные обсуждения могут выявить дополнительные вопросы и решения, которые не всегда бросаются в глаза при обычном режиме рассмотрения вопросов. Это может, в свою очередь, благотворно повлиять на увеличение ценности ваших плановых обсуждений, на их актуальность. Алгоритм эффективного обсуждения при наставничестве совершенно идентичен как для ситуативного, так и для планового обсуждения. Так из чего же, собственно, складывается алгоритм обсуждения при коуч-наставничестве? Фактически обсуждение при наставничестве формально разделено на две части. Первая часть — это диагностика, вторая — создание плана действий. Целью диагностики является создание обоюдно понятной вам и сотруднику картины областей, когда требуется изменение. Для того чтобы это сделать, вам необходимо определить разрыв между действительным текущим уровнем работы (ответ на вопрос: «Где мы сейчас? Какой уровень профессионального развития мы примем за точку отсчета») и желаемым уровнем (ответ на вопрос: «Где мы хотим быть? Какого уровня профессионального развития сотрудника мы можем достичь с учетом его потенциала?»). Диагностика, проводящаяся при ситуативном обсуждении, включает в себя три этапа. Рассмотрим эти три этапа как три шага технологии диагностики. 88______Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество » Шаг 1. Объясните сотруднику, почему необходимо обсуждение, еще раз вернитесь к ситуации, вызвавшей спонтанное обсуждение. Шаг 2. Изучение ситуации. Совместный анализ профессионального поведения, которое могло вызвать проблему или которое может быть изменено в лучшую сторону. Шаг 3. Получение от сотрудника обратной связи, которая убедит вас в том, что он согласен с выводами диагностики. Когда проведена диагностика, можно переходить к созданию плана действия, который определяет, что должно быть сделано для приведения работы к желаемому уровню. Таким образом мы отвечаем на вопрос, который был задан в самом начале при определении понятия «процесс коуч-наставничества»: «Как мы можем преодолеть разрыв?» Создание плана действий, который нужно принять к исполнению при ситуативном обсуждении после диагностики, включает в себя три этапа. Рассмотрим эти три этапа как три шага технологии создания плана действий. Шаг 1. Как только получена обратная связь от сотрудника о том, что он согласен с выводами диагностики, можно приступить к планированию шагов по изменению. Этот переход осуществляется позиционированием создания плана действий с помощью несложной переходной фразы. Шаг 2. Создание совместного плана действий, в котором описаны конкретные шаги, необходимые для улучшения или изменения ситуации. Шаг 3. Получение от сотрудника согласия с планом действий. 4.1. МОДЕЛЬ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА Основным смыслом процесса наставничества является процесс научения, и задача коуч-наставника — сделать процесс освоения знаний, навыков и умений, требуемых для решения профессиональных бизнес-задач компании, как можно более доступным, быстрым и эффективным. Для этого ему необходимо представлять себе принципы и условия обучения взрослых людей. Приведенная ниже модель развития ключевых навыков у сотрудника (рис. 4) отражает: Глава 4 Практическое проведение сессии коуч-наставничества 89 □ принципы последовательности развития требуемых ключевых навыков; □ этапы готовности сотрудника к обучению и возможные сопротивления процессу обучения; □ этапы формирования ключевых навыков от уровня развития до уровня опыта и далее до уровня мастерства. Рис. 4. Модель развития у сотрудника ключевых навыков В рассмотренной модели к внутренним факторам относятся изменения внутренней организационной среды компании, отношения в коллективе, личные мотивы сотрудников, межличностное взаимодействие групп сотрудников, к внешним — изменения внешней бизнес-среды компании, ее стабильного положения, состояние рынка продукта, общее состояние рынка труда в стране. Мы предположили, что накапливаемый опыт действия —движущая сила развития навыка, который мы видим в центре рисунка, складывается из: □ применения действий; □ страха перед действием; , □ наблюдения за эффективносрма этих действий у других; □ обдумывание целесообразное^ этих действий для себя. 90 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество» Рассмотрим основные этапы формирования ключевых навыков в процессе коуч-наставничества. 1. Стадия внедрения нового навыка. Задачами коуч-наставника компании являются: 1) Сбор информации о сотруднике, его профессиональных показателях и знаниях. 2) Сбор информации о реакции сотрудника на процедуры и ограничения, принятые в компании, о его стрессогенных установках. 3) Сбор информации о поведении сотрудника с коллегами. 4) Сбор информации о поведении сотрудника с клиентами, о знаниях сотрудником внешних и внутренних бизнес-процессов клиента. 5) Установление отношений доверия и сотрудничества. 6) Последовательное, пошаговое повышение сложности упражнений на научение навыку, наличие четкого алгоритма постановки навыка. 7) Возможность тренировки навыка в безопасных и комфортных условиях (тренинг, сессия наставничества и другие искусственно сконструированные условия). 8) Работа со сложностями по использованию сотрудником новых навыков и знаний. 9) Поддержка сотрудника по телефону в ситуациях затруднения. 2. Стадия сопротивления новому навыку, выбор прежней линии поведения. Задачами коуч-наставника компании являются: 1) Проработка ситуации сопротивления в режиме индивидуальной сессии коуч-наставничества. 2) Выяснение того, какие прежние знания и умения мешают процессу освоения нового навыка, разработка стратегии переформулирования значимости этих знаний, умений в профессиональной деятельности сотрудника. 3) Мотивация сотрудника на профессиональное развитие. 4) Выявление скрытых страхов и установок, мешающих развитию навыка у сотрудника. 5) Упражнения и многократные повторения ключевого навыка на мотивирующих мероприятиях группы. Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества 91 6) Ответы наставника на вопросы «обдумывания» и «наблюдения» сотрудника; прояснение логики действий применения нового навыка; приведение примеров из успешного опыта коллег. 7) Поведенческие стандарты и прочие ограничения по применению навыка, не позволяющие уходить от конкретного обсуждения в обсуждение не относящихся к теме проблем. 8) Предоставление возможности сотруднику видеть свои ошибки (видеозапись, ролевые игры). 9) Предоставление возможности безболезненно исправлять свои ошибки сразу после их совершения (3-7 повторов до достижения успеха). 10) Наличие двух инструкций применения навыка — краткой (основные моменты) и подробной. 3. Стадия использования навыка на уровне развития. Для повышения уровня навыка в нашем случае коуч-настав-нику следует организовать стратегические или мотивационные мероприятия, проводить с подопечными личные занятия, стимулировать бизнес-обучение в корпоративном центре или самостоятельные занятия по рекомендованной менеджером или корпоративным центром обучения схеме. На этой стадии крайне важно учитывать скрытые страхи сотрудника относительно возможных неудач использования им нового навыка. Задачами коуч-наставника компании являются: 1) Позиционирование плана действий по развитию сотрудника с учетом скрытых страхов сотрудника. 2) Постоянная обратная связь о «наблюдениях» и «обдумывании», о «применении» нового навыка. 3) Подчеркивание выгод от применения нового навыка в профессиональной деятельности, обратная связь от более опытных коллег на мотивирующих мероприятиях по эффективности данного навыка. 4) Постоянный контроль опыта действия сотрудника по применению навыка (результаты профессиональной деятельности). 4. Стадия поиска применения возможных вариантов использования навыка. 'Э2______Часть 2. Практикуя. Тренинг «Эффективное кау^ШеЩёнинестбо» Задачами коуч-наставника являются: 1) Подчеркивание ценности проведенных мероприятий по развитию, получение обратной связи о том, насколько эффективнее новый навык помогает работать. 2) Подведение итогов и получения согласия сотрудника, ■ установление целей развития. Чтобы обеспечить эффективность, цели развития должны быть не слишком легкими, адекватными, конкретными, измеримыми, мотивирующими. . 3) Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуще-t ствив действия по изменению и достигнув целей развития. 5. Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, развитие навыка на уровне опыта. Задачами коуч-наставника являются: 1) Развитие в сотрудниках способности самостоятельно оценивать свою работу. 2) Мотивирование сотрудника на освоение новых навыков. i 3) На мотивирующих мероприятиях акцентирование внимания на поощрении сотрудников; предоставление им возможности рассказать о своем положительном опыте применения навыка. ♦, 6. Стадия владения навыком на уровне мастерства. - Задачами коуч-наставника являются: 1) Сотрудничество с таким работником, привлечение его в помощники при проведении мотивирующих мероприятий. - 2) Мотивирование его к освоению новых навыков. 3) Мотивирование его стать коуч-наставником и передавать свой успешный опыт. Теперь рассмотрим модель развития навыков применительно к технологии проведении сессии коуч-наставничества (табл. 11). Технология проведения сессии наставничества осуществляется в два этапа: 1) диагностика, 2) создание плана действий. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества. Процесс этот должен быть очень логичным и учитывать логику развития организации. Развитие ключевых навыков сотрудника будут подвергаться влиянию внутренних и внешних факторов (изменения в компании, личные изменения сотрудника). Таблица 11 Этапы сессии наставничества
Окончание таблицы 11
Глава 4 Практическое проведение сессии коуч-наставничества___________95 4.3. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА Подготовка к диагностике Подготовка к диагностике важна как этап разогрева для вхождения в процесс ведения сессии коуч-наставничества. При подготовке к диагностике желательно учитывать мотивацию сотрудника, иметь информацию о его интересах и хобби для того, чтобы установить доверительный контакт, создать атмосферу сотрудничества. Следует сказать сотруднику что-то приятное, сделать комплимент его личным или деловым качествам. Схема установления контакта напоминает схему установления контакта с клиентом из стандартного подхода «Дерево продаж». Нельзя пренебрегать этой частью и переходить сразу к вопросу, который вы хотите решить. После установления доверительного контакта следует сообщить сотруднику тему для обсуждения, объяснить, что именно вы будете обсуждать и почему именно это. Начальная фраза должна просто огражатьтему и задавать начало дискуссии. Вы также должны точно представлять, о каких ключевых навыках будет идти речь. На данном этапе следует избегать представления своей точки зрения, так как это может воспрепятствовать получению от сотрудника всей информации. Например: «Я хочу поговорить о ситуации твоего вчерашнего визита в ООО „Елочка"». (Здесь вы обозначаете предмет сессии коуч-наставничества, то есть что будет обсуждаться на сессии ) «Я хотел бы подробнее знать, на основании чего ты сделал выводы о том, что они могут отказаться купить наш продукт». (Здесь вы раскрываете причину, почему вы обсуждаете этот вопрос ) «Давай поговорим о твоей презентации нашего продукта в 000 „Елочка". Мне очень интересно, на какой ведущий мотив клиента ты ориентировался, когда делал ее (Здесь вы конкретизируете причину, почему на сессии будет обсуждена именно эта ситуация. Предполагается, что ключевой навык, над развитием которого вы работаете в данный момент, — это презентация). 96 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество # Для тренировки навыков проведения коуч-сессии можно сделать следующее упражнение. Возьмем случай неудачной продажи. Восстановите в памяти, как пришел к вам ваш сотрудник, как рассказал ситуацию, почему вы решили, что в его работе необходимы улучшения. Напишите несложную фразу, представляющую тему обсуждения, не высказывая при этом свою точку зрения. Начинайте с «что» и заканчивайте «почему». Изучение ситуации На этом этапе вы изучаете, в чем совпадают и в чем различаются точки зрения сотрудника и ваша собственная. Изучение ситуации предполагает понимание точки зрения сотрудника, а затем предоставление собственного взгляда и получение ответной реакции сотрудника как обратной связи. Цель изучения ситуации состоит в том, чтобы начать открытую дискуссию, которая приведет к согласию сотрудника с выводами диагностики. Задача изучения ситуации заключается в том, чтобы сотрудник осознал последствия проблем в данной ситуации и сделал выводы о необходимости изменений и улучшений. Начать изучение ситуации следует с выяснения мнения сотрудника о ситуации и только затем представить свою точку зрения на проблему и вызвать реакцию сотрудника, спросив его, что он теперь думает. Как это сделать технически? Шаг 1. Выясните мнение сотрудника: «Как думаешь, что тебе удалось в этой презентации, а что нет?» Шаг 2. Представьте собственную точку зрения и вызовите реакцию: «Я считаю, ты допустил некоторые промахи, а ты как считаешь?» Понимание точки зрения сотрудника. i Обратная связь Когда вы начинаете изучение ситуации с понимания точки зрения сотрудника, то демонстрируете тем самым свое намере- Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества 97 ние быть заинтересованным слушателем в открытой дискуссии, показываете, что цените мнение вашего сотрудника. Обсуждение в ходе сессии коуч-наставничества будет более продуктивным, если сотрудник ощущает, что его слушают и с его мнением считаются. Удерживайте себя от принятия эмоциональных, быстрых и — возможно — неверных выводов. Несмотря на качество и количество информации, которой вы владеете по поводу работы сотрудника, у вас не будет полной картины, пока вы не выслушаете его мнение. Попросите сотрудника самого посмотреть на свою работу со стороны, чтобы оценка была самокритичной. Нередко это позволяет по-другому взглянуть на вещи. Если сотрудник показывает, что он уже видит проблему слабого развития у него определенного ключевого навыка, то эта часть обсуждения может быть относительно краткой. Вы просто соглашаетесь и двигаетесь дальше. Как выяснить мнение вашего сотрудника Чтобы наиболее эффективным способом получить ясное и полное понимание точки зрения сотрудника, вам необходимо исследовать три аспекта вопроса: 1. Взгляд сотрудника на проблему или ситуацию. Например: «Что конкретно случилось вчера при презентации нашего продукта в ООО „Елочка"?» Изучение взгляда сотрудника на ситуацию позволяет вам получить ясное представление о том, в чем состоит проблема. Это также позволяет вам сравнить ваш собственный взгляд и мнение вашего сотрудника. Не удивляйтесь, если вы обнаружите, что он смотрит на вещи по-другому; может даже оказаться, что ваш сотрудник просто не знает о чем-то, что вы считаете проблемой. 2. Мнение сотрудника по поводу причин проблемы или ситуации. Например: «Как ты считаешь, что может быть причиной этого?» Когда вы спрашиваете сотрудника о причинах проблемы или ситуации, то, в сущности, просите его определить аспекты работы и те ключевые навыки, которые могут быть улучшены в результате развития. Готовность измениться, вероятно, будет выше, 98 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество » Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества 99 если сотрудник сам определит ключевые навыки, требующие улучшения. 3. Мнение сотрудника по поводу последствий проблемы или ситуации. Например: «Как, по-твоему, это отразится на возможности приобретения ими нашего продукта?» Определение мнения сотрудника по поводу возможных последствий проблемы или ситуации нередко может привлечь его внимание к необходимости улучшения. Заметим, что на данном этапе вы не рассматриваете предложения сотрудника по улучшению существующей ситуации. Вы просто определяете проблемное поле, договариваетесь об аспектах работы, выделяете те ключевые навыки и умения, которые нуждаются в улучшении. Для развития этих навыков коуч-наставника можно сделать следующее упражнение. Вы получили карточку случая конфликтной ситуации с давним клиентом. Представьте ситуацию, что к вам только что пришел сотрудник, и вы с ним обсуждаете ситуацию. 1) В чем именно состояла ситуация? 2) Каково мнение сотрудника по поводу причин проблемы или ситуации? 3) Каково мнение сотрудника по поводу последствий проблемы или ситуации? 4) В чем заключается реакция сотрудника на конфликтную ситуацию? Представление собственной точки зрения Итак, изучение ситуации начинается с вопросов, которые позволяют понять мнение члена команды. После этого можно продолжить сессию коуч-наставничества, излагая свою точку зрения: □ вы стремитесь к пониманию сотрудником как его сильных сторон, так и слабых, требующих совершенствования; □ если ваша точка зрения отличается от точки зрения сотрудника, необходимо проинформировать его об этом и постараться выработать единое мнение. Если между вами останутся недоговоренности и неопределенности, каждый так и будет трактовать ситуацию по-своему и впоследствии трудно будет получить согласие сотрудника измениться, приобретя новый ключевой навык; □ вы демонстрируете готовность принимать участие в долгосрочном развитии и успехе сотрудника. i Когда на сессии коуч-наставничества представить свою точку зрения? Обычно наилучшим для представления собственной точки зрения является момент, когда вы более чем ясно поняли точку зрения сотрудника. Он, вероятнее всего, будет более восприимчив к вашей точке зрения после того, как вы проявите интерес к его мнению. Хорошо помогает в этом техника активного слушания: вы повторяете смысл сказанного сотрудником и спрашиваете, это ли он имел в виду. При резюмировании сказанного вы сознательно смещаете акцент реплики сотрудника в выгодном для себя акценте. Вы можете начать представление своей точки зрения только после того, когда — в идеале — вы и сотрудник по очереди излагаете свои взгляды до тех пор, пока сотрудник сам не проговаривает принятое вами решение проблемы. Как представить свою точку зрения? Для представления своей точки зрения вам необходимо сообщить свою идею, мнение или предложение, а затем вызвать ответную реакцию, получить обратную связь. При коуч-наставничестве бывают ситуации, когда вы можете предпочесть просто констатировать факты, но для сотрудника полезнее, если вы даете развернутое объяснение, говоря, что вы думаете и почему вы так думаете. Вызов реакции, J или Эффективная обратная связь ;с Вызов реакции как форма обратной связи не оставляет шанса собеседнику оставить без ответа ваше утверждение, дает ему возможность прокомментировать высказанное вами мнение. Чтобы получить реакцию, можно использовать переходные 'i вопросы: «Что ты думаешь?» или «Каково твое мнение по этому поводу?». Разберем эту технологию на примере. «* 100 Часть 2. Практикум Тренинг «Эффективное коуч-наставничество» Шаг 1. Представляете свое мнение: «Я не уверен, что клиент понял твое объяснение о том, чем ему полезен наш продукт». Шаг 2. Объясняете и обосновываете свое мнение: «Кажется, он решил, что ты преследовал только цель продать свой товар во что бы то ни стало и не обращал внимания на его интересы». Шаг 3. Вызываете реакцию: «Что ты думаешь по этому поводу?», то есть побуждаете сотрудника к реальной обратной связи, а не отговоркам типа «ага» и «угу». 4.4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА Во время обсуждения при сессии коуч-наставничества вы часто выражаете свое мнение по поводу работы вашего сотрудника, его способов поведения с клиентами, взглядов на продажи, применения ключевых навыков. Конечно, вы хотите, чтобы сотрудник в итоге изменил некоторые аспекты своей работы, способы поведения, идеи, мнения. В этом случае особенно важно представлять свою точку зрения так, чтобы обратная связь отражала как отрицательный, так и положительный аспекты ситуации. Вам следует указывать не только то, с чем вы не согласны, но и то, что бы вы хотели видеть и поддерживать. Замечание: не спешите вызывать реакцию для получения обратной связи от сотрудника, пока вы не обозначили ему, с чем вы согласны и с чем нет. Например: Шаг 1. С чем вы согласны: «Ты проделал отличную работу, определив основные потребности клиента». Шаг 2. С чем не согласны: «Меня беспокоит, что ты недостаточно работал с последствиями нерешенных проблем, которые могут возникнуть, если они не купят нашу систему». Шаг 3. Вызов реакции: «Что ты думаешь по этому поводу?» Когда вы даете обратную связь, представляете свою точку зрения с учетом позитивных и негативных сторон вопроса, тогда вероятность ее понимания и принятия сотрудником возрастает. Упоминание о том, с чем вы согласны, а с чем нет, помогает укрепить качество работы и способствует развитию позитивного мышления. Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наствИничестба Ш Что вам необходимо представить Те предложения, которые вы представляете на этапе диагностики, обычно принимают одну из следующих форм. 1. Ваш взгляд на проблему или ситуацию. Например: Шаг 1. «По твоему рассказу я заметил, что клиент не принял четкого решения о покупке продукта» (ответ на вопрос «что?»). Шаг 2. «Этот вывод я сделал из того, что клиент не подходит к телефону, когда ты звонишь ему» (ответ на вопрос «почему?»). Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции). Ваш взгляд как коуч-наставника нередко может помочь сотруднику получить ясное представление о проблеме или ситуации, или же понять, что именно требует улучшения, даже если ранее сотрудник не задумывался об этом. Если ваше мнение отличается от мнения сотрудника, его изложение продемонстрирует вашу открытость и желание работать над достижением взаимного понимания. 2. Ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации. Например: Шаг 1. «Я думаю, что причина кроется в неугаданных истинных потребностях этого клиента» («что?»). Шаг 2. «При проведении презентации ты сам решил за клиента, что ему нужно, не выслушал его и не разобрался, как он собирался использовать наш продукт, учитывая его сложную специфику, а просто показал ему пару вариантов возможного использования продукта — и все» («почему?»). Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции). Часто сотрудники испытывают трудности при определении причин проблемных ситуаций, с которыми они сталкиваются. Ваша роль сводится к тому, чтобы помочь определить их сильные стороны и отметить те ключевые навыки и умения, которые требуют улучшения и развития. 3. Ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации. Например" Шаг 1. «Меня беспокоит, что из-за непоследовательной работы с потребностями данного клиента ты можешь потерять много времени на эту организацию» («что?»). Шаг 2. «И учитывая, что вероятность приобретения ими продукта нашей компании мала, а потери времени велики, пять ми- 102 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество о нут недоработок по потребностям непосредственно на встрече выливаются в часовые хлопоты вылавливания этого клиента по телефону и объяснения ему по новой всей выгоды от использования продукта («почему?»). Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции). Когда вы представляете свое мнение о возможных последствиях проблемы или ситуации, вы усиливаете потребность сотрудника в самосовершенствовании. Кроме того, понимание последствий, о которых он, возможно, не задумывался, может заставить его по-новому взглянуть на проблемную ситуацию. Заметим, что на данном этапе вы не предлагаете никаких мер по изменению ситуации. Ваши комментарии направлены на достижение согласия сотрудника с выводами диагностики. Для развития навыков такого взаимодействия коуч-наставни-ка с его подопечными можно провести следующее упражнение. Вспомните ситуацию, когда вы сами в бытность продавцом получали только негативную обратную связь. Как вы тогда себя чувствовали и почему? Вспомните о ситуации, над которой вы работали в предыдущем упражнении (понимание точки зрения сотрудника). Какова была ваша собственная точка зрения на ситуацию? На причины ее возникновения? На возможные последствия? Напишите фразу, представляющую вашу точку зрения. Если она отражает работу сотрудника, его мнение или идеи, постарайтесь сделать так, чтобы фраза включала в себя и то, с чем вы согласны, и то, с чем вы не согласны. 4.5. ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СОГЛАСИЯ С ВЫВОДАМИ ДИАГНОСТИКИ Заключительным этапом в изучении ситуации является подтверждение согласия сотрудника с выводами. Если такое согласие не будет достигнуто, любой план действий окажется неэффективным, поскольку сотрудник не увидел проблему слабого развития своих ключевых навыков и остается доволен старым неэффективным способом поведения. ( Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставнцнества Когда подтверждать согласие? 103 Признаки того, что согласие было достигнуто, могут появиться в любой момент обсуждения. По аналогии их можно сравнить с сигналами готовности клиента к покупке в классическом подходе «Дерево продаж». Они могут быть как вербальными — устное признание, так и невербальными — кивок головой, улыбки. Если это так, переходите к плану действий. Если нет — продолжайте обмен мнениями, делая основные акценты на выделении последствий нерешенной проблемы, ситуации. Как подтвердить согласие? Когда вы чувствуете, что вы и ваш сотрудник достигли согласия, вам необходимо использовать технику активного слушания и вопрос-утверждение типа: «Это так? Верно?» Например: «Если я тебя правильно понял, мы пришли к единому мнению. Ты не раскрыл потребность клиента, поскольку не представил, какие проблемы клиент решает с помощью нашей системы. Верно? Это так?» 4.6. РЕЗЮМЕ МЕТОДА «ДИАГНОСТИКА» Шаг 1. Выбор темы для обсуждения (Что послужило предметом разговора и почему). Шаг 2. Изучение ситуации, понимание точки зрения сотрудника: Q проблема; G причины; Q последствия. Шаг 3. Представление собственной точки зрения: □ проблема; □ причины; □ последствия. Шаг 4. Подтверждение согласия с выводами диагностики: □ проверка согласия. |
Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14 | Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения... | ||
Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации... | Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных... | ||
Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")... | Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | ||
Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических... | ||
Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы... |
Поиск Главная страница   Заполнение бланков   Бланки   Договоры   Документы    |