Разработка и внедрение системы наставничества
Скачать 1.82 Mb.
|
| Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Г ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ 3.1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ При внедрении системы наставничества неизбежно возникает ряд проблем, которые следует учесть еще на этапе разработки программы. Бессистемное внедрение программ Бессистемное внедрение программы наставничества влечет за собой формальный подход участников процесса. Когда система наставничества не увязана с повышением эффективности деятельности, когда другие программы обучения и оценки не связаны между собой, то организация не получает нужного результата. Программы не работают, поскольку не понятно их значение ни для бизнеса компании, ни конкретно для каждого участника. В итоге наставничество развивает одни навыки, корпоративное обучение и приглашенный тренер работают по своей системе, а аттестация — совсем отдельный процесс Поэтому программы наставничества должны внедряться системно, и этому внедрению должны предшествовать подробный анализ бизнес-ситуации компании и анализ проблемных мест в управлении персоналом. Глава 3 Стратегические мероприятия по внедрению системы____________4|§ Спад энтузиазма, отсутствие интереса % Участники работают пару месяцев на волне энтузиазма, потом перестают уделять наставничеству должное внимание. Это происходит из-за отсутствия адекватных систем мотивации и контроля результатов, а также при директивном внедрении программы как инициативы HR-отдела. Плохая организация процесса Плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников, приводят к хаосу и формальному выполнению задач. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат — неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, отсутствие четкой ответственности организации перед наставником. Отсутствие единообразия в оценке сотрудников (если нет регламента оценки) приводит к некорректным выводам и ставит под удар вообще все систему наставничества и обучения. Неподготовленность самих наставников Успех обучения новых сотрудников по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника — его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Когда отсутствуют специальные мероприятия по развитию навыков наставников, результат печален: сотрудники оцениваются некорректно, обратная связь в лучшем случае является формальной, а в худшем только демотивирует сотрудника. Поэтому перед внедрением системы должны быть проведены мероприятия по развитию навыков наставника, а также подготовка по владению технологиями самой системы наставничества. 44 45 Сопротивление Незаинтересованность наставников и сотрудников в программе. Заявления типа: «У нас и так работы много, а тут лишние бумажки, обязанности». Это происходит в случае директивного внедрения системы и при неадекватной системе мотивации. Также в том случае, когда цели и задачи новой программы не были донесены до каждого участника процесса. Четкая постановка задач, коллегиальная работа и продуманная мотивация всех участников процесса — ключ к успешному внедрению программы и достижению желаемых результатов. В следующей главе мы подробно рассмотрим, как избежать подобных ошибок. н к* 3.2. PR-МЕРОПРИЯТИЯ I ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ Директивное внедрение программы наставничества как инициативы HR-отделаврядли обеспечит ожидаемые эффекты. Более того, может создаться имидж отдела по работе с персоналом как дополнительного бюрократического звена, которое придумывает лишнюю работу и без того занятым руководителям и сотрудникам. Даже если менеджеры с удовольствием поддерживают новую инициативу, к сожалению, все быстро переходит на самотек. Некоторое время программа работает на волне энтузиазма, но со временем он проходит. Как показывает практика, бессистемное внедрение системы не дает долгосрочного эффекта. Организация имеет уже сложившуюся корпоративную культуру, технологии работы, и изменить все это одним росчерком пера невозможно. Внедрение любого нового проекта неизбежно сталкивается с сопротивлением уже сложившейся корпоративной культуры. Любое развитие связано с освоением новых знаний, умений, действий и с адаптацией уже существующих, то есть с обучением. Таким образом, развитие влечет за собой изменение. Изменение — это то, что происходит с каждым. Изменение является циклическим процессом. Люди реагируют определенным обра- зом на изменения. Они должны пройти через все стадии вплоть до принятия, и только это даст им возможность пойти дальше. Поэтому необходима система мероприятий, направленных на поддержку процесса изменения. При эффективном использовании эти меры должны помочь минимизации негативного воздействия со стороны изменения и максимизации соответствующих возможностей развития. В обучающейся организации ответственность за развитие лежит не только на специалистах-тренерах, но и на каждом руководителе и специалисте организации. Система наставничества является наиболее эффективной формой обучения, осуществляемой на фоне изменения и совершенствования основной сферы деятельности. Однако для успешного внедрения системы наставничества нужно подготовить благодатную почву. Такой почвой является создание благоприятной информационной среды и получение поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Поскольку сам институт наставничества строится на создании альянсов, взаимной ответственности всех участников процесса, ключ к успешному функционированию системы наставничества — сотрудничество всех участников процесса. И работа по внедрению системы начинается задолго до ее непосредственной разработки. Тщательное планирование и подготовка среды для изменений — необходимое условие успешной реализации программы. Основные этапы проведения PR-кампании Привлечение и поддержка высшего руководства компании. Их мотивация — повышение эффективности бизнеса организации, обеспечение конкурентоспособности, сохранение и воспроизведение корпоративных знаний. Для них проводится конференция, на которой говорится о результатах анализа, о выявленных проблемах и инструменте наставничества. Также в презентационном режиме предлагаются определенные практики и процедуры. Далее идет дискуссия, в ходе которой вырабатывается корпоративное положение о наставничестве. Руководители в этом случае выступают как соавторы и проводники этого начинания. 46 Руководители проводят в своих отделах конференции на эту тему, рассказывают линейным руководителям о целях и задачах. Конференция ключевых менеджеров и линейных руководителей «Какой мы хотим видеть систему наставничества». Если организация крупная, могут проводиться «круглые столы» в отделах, а потом предложения выносятся на общее обсуждение. Другой вариант — создание рабочих групп из менеджеров разных отделов. Информация о проходящих дебатах выносится либо на корпоративный сайт, либо в газету. В любом случае сотрудники должны быть в курсе событий. Когда программа разработана, она презентуется всем участникам процесса. Далее идет ее обсуждение, доработка и презентация уже утвержденной программы. В этих мероприятиях участвует уже вся компания. Введение пилотного проекта. О начале осуществления пилотного проекта следует сообщить заранее в корпоративных источниках. Необходимо проведение инструктажа и обучения среди наставников, лучше, если из них будут сформированы небольшие группы Работа проводится в три этапа: еще раз личная мотивация и более четкое прояснение целей, далее обсуждение психологических аспектов работы и навыки наставника, затем освоение технологии и описание формальных аспектов процесса. Все время, пока идет проект, координатор получает обратную связь и помогает решить возникающие вопросы. После окончания проекта собираются мнения участников, это может осуществляться в форме анкетирования или конференции. Мнения обрабатываются, программа корректируется и выносится на обсуждение. Презентация новой программы и сообщение о сроках ее введения. Мотивация участников Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. При внедрении системы наставничества каждая организация сталкивается с проблемой мотивации участников программы. Таблица 4 Мероприятия по внедрению системы наставничества
Окончание таблицы 4
Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 49 Эффективное функционирование программы невозможно без решения этого вопроса. Несомненно, назначение сотрудника наставником связано с возложением на него дополнительных обязанностей. Поэтому возникает не менее важная проблема — оплата наставничества. Понятно, что возможны два варианта: платить или не платить. Решение этого вопроса в большинстве случаев зависит от следующих факторов. 1. Интенсивность набора персонала (при массовом циклическом наборе персонала система адаптации для каждого новичка требует больших временных затрат со стороны наставника, а в ряде случаев наставник может некоторое время выполнять только наставнические функции, что, несомненно, должно отразиться на его заработной плате). Особенно это характерно для адаптации торговых представителей в организациях с большим количеством торговых точек и филиалов, для сотрудников, работающих в активных продажах, — подбор в подобных компаниях является массовым и уже на этапе прохождения адаптационного периода идет большой процент увольнений; часто это связано с неспособностью новых сотрудников достичь производственных показателей. Таким образом, получается, что наставник все время находится в процессе обучения новых сотрудников. 2. Сфера деятельности и корпоративная культура организации. В компаниях, где главным тезисом является оплата по результатам, система наставничества, скорее всего, будет сопровождаться оплатой работы наставника. Опять же в большей степени это касается торговых организаций и сбытовых подразделений с массовым подбором. 3. Материальные ресурсы. Не каждая организация (особенно небольшая) может себе позволить выделить отдельные средства на оплату наставников. Вопрос о том, оплачивать ли наставничество, должен решаться каждой конкретной компанией самостоятельно. Необходимо упомянуть, что любое решение (оплачивать/не оплачивать) имеет свои положительные и отрицательные стороны. Основные аргументы «за» Наставничество — затратный по времени и усилиям процесс для наставника. Наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей всех линейных менеджеров. Возможна ситуация, когда один 50 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 51 руководитель активно осуществляет наставничество, другой — нет. Как (кроме финансового поощрения) отметить вклад каждого? Отсутствие оплаты может снижать мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы понижать качество выполнения функций наставничества. Основные аргументы «против» Мы хотим сделать наставничество инструментом, помогающим менеджерам достигать высоких производственных результатов руками сотрудников. Рост результативности сотрудников гарантирует более высокое вознаграждение для менеджеров. Усилия по развитию людей трудно поддаются учету и контролю. Высок риск не заметить вклад лучших и тем самым демоти-вировать их. Оплата наставничества может приводить к тому, что будет потерян некий неформальный элемент общения наставника и нового сотрудника (наставник может воспринимать свою роль как функциональную обязанность и действовать не на основе инициативы). Важным критерием оценки эффективности работы руководителей является выполнение планов развития их подчиненными, поэтому, безусловно, наставники должны получать поощрение. Помимо этого, признание заслуг наставника — важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Хорошим поощрением для наставника может стать получение специальных премий. Например, по итогам года можно ввести специальные премии и номинации для пяти наставников, чьи «подопечные» первого года работы (либо отчетного периода) показали наивысший суммарный прогресс в результатах работы (можно выбирать и поощрять «Наставника года» путем проведения ежегодного опроса сотрудников). Возможные параметры оценки наставников: прохождение аттестации сотрудниками, выполнение планов сотрудниками во время испытательного срока, минимальная текучесть кадров в период испытательного срока. Очевидно то, что вклад в развитие людей должен быть отмечен наряду с ключевыми достижениями менеджеров и сотрудников организации. Можно создать специальный премиальный фонд отдела, из которого лучшим наставникам отчетного периода выплачивается 5%-ная прибавка к окладу. Вариантов здесь много, и каждая организация, в зависимости от особенностей корпоративной культуры, выбирает свой. Помимо материальных аспектов, очень важно донести как до наставников, так и до сотрудников нематериальные преимущества участия в программе. Для наставников. Наставники имеют конкретные обязанности по развитию своих подопечных, они отвечают за рост их потенциала и внедрение результатов обучения на рабочем месте. Наставники различных уровней также составляют план участия в тренингах своих учеников с последующим отчетом о внедрении результатов обучения в работу. Именно в процессе наставничества и коучинга возможны создание взаимоотношений неформального влияния, мотивация, воспитание последователей, которым можно делегировать важные сферы ответственности. Нужно иметь в виду и то, что овладение специалистом навыками работы с людьми значительно повышает его стоимость на рынке труда. Для сотрудников. Более быстрое вхождение в должность, снятие первоначального стресса, возможность совершенствовать свои навыки и развиваться, получая обратную связь от наставника. Для подчиненного личное общение с руководителем в процессе коучинга является прежде всего дополнительной мотивацией, побуждающей его улучшать и развивать многие стороны своей деятельности, не говоря о тех, которые заявлены в целях коучинга. Получение информации о своих перспективах в организации и поддержки для осуществления своих карьерных планов. Также в процессе обучения происходит освоение новых навыков, тем самым повышается стоимость сотрудника на рынке труда. 3.4. КОНТРОЛЬ И МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА НАСТАВНИЧЕСТВА. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОГРАММЫ Контроль и мониторинг Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества — очень важный фактор успешности программы. 52 Часть 1. Наставничество как система управления Практически во всех компаниях сейчас существует проблема создания системы эффективного мониторинга наставничества. Основная проблема заключается в сложности контроля над выполнением правил наставничества, а также за измерением качества наставничества в каждом отделе. О системе измерения качества уже говорилось в предыдущих главах, поэтому остановимся подробнее на контроле и мониторинге всего процесса. Создание адекватной системы контроля состоит из двух этапов: 1) выбор ответственного за координацию всего процесса; > 2) создание документации, регламентирующей весь процесс наставничества. Рассмотрим подробно каждый из этапов. Выбор ответственного за координацию всего процесса. Один из вариантов решения этой задачи — передача контрольных функций руководителю подразделения, однако это потребует от него больших затрат времени. Многие организации склоняются к передаче контрольных функций отделу персонала, поскольку, как правило, именно он занимается обучением (при отсутствии у компании собственного учебного центра). В некоторых организациях вводится специальная должность менеджера по адаптации. Поскольку организация и контроль всего процесса наставничества требует больших временных затрат, введение такой должности решает многие проблемы. В обязанности координатора входит осуществление периодического мониторинга процесса наставничества. Именно он имеет право проверять текущую документацию, получать обратную связь от сотрудников, наставников и руководителей. Также к нему стекается вся информация по работе системы. В его обязанности входят оповещение участников о начале нового этапа программы (это особенно важно, когда программа только внедряется) и обработка оценочных бланков. Частично функции контроля может исполнять руководитель отдела. Например, у руководителя могут храниться планы проведения программы каждого наставника. При выполнении каждого мероприятия, закрепленного в плане, наставник должен поставить свою подпись и комментарии. Для этого он берет бланк у руководителя, а потом возвращает ему. Это обеспечивает функцию двойного контроля — с одной стороны, ответственность наставника перед руководителем отдела, с другой стороны, ответственность руководителя перед HR-отделом за Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 53 выполнение программы, поскольку координатор может провести мониторинг в любой момент. Наличие такого плана является хорошим инструментом контроля, а также подробной инструкцией для наставника. Можно создать электронный вариант такого плана, где каждый наставник отмечает проведение того или иного мероприятия. Координатор может отслеживать происходящее в режиме on-line. Очень важно фиксировать конкретные даты мероприятий в плане работы наставника — это обеспечивает более четкую организацию процесса. Например, на третий рабочий день наставник должен предоставить сотруднику обратную связь. Это отражается в плане (структура и дата обратной связи). Такой же план есть у сотрудника. Наставник обязательно должен отметить в бланке, что провел обратную связь. Руководитель отдела и координатор легко могут проверить, была ли проведена обратная связь именно в этот день, и если нет, то выяснить, почему этого не произошло. Важным элементом осуществления контроля и мониторинга являются регламентирующие документы и бланки отчетности. Продуманная документация значительно экономит время всех участников процесса и позволяет получить адекватную информацию, которую можно использовать для оценки результата и планирования дальнейшей деятельности. Создание документации, регламентирующей весь процесс наставничества. К таким документам относятся как положения о наставничестве и план проводимых наставником мероприятий, так и бланки оценки, которые заполняют наставник и сотрудник. Помимо контролирующих функций, адекватная документация позволяет решить следующие задачи: 1) оценка эффективности системы; 2) корректировка программы; 3) определение зон развития сотрудника и наставника; 4) конструктивная обратная связь; : 5) формирование новых программ обучения; i 6) определение кадрового резерва; 7) оценка успешности интеграции нового сотрудника. Основные требования к бланкам и документам. Во всех документах должны быть четко, с указанием дат, участников и ответственных лиц, прописаны все действия наставника. Должен быть описан характер решаемых вопросов. Наставник не должен тра- 54 Часть 1 Наставничество как система управления Глава 1 Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 55 тить время на описание действий и личности сотрудника. Как показывает практика, это является основным моментом, тормозящим процесс и делающим оценку некорректной. Все процедуры и оценочные шкалы должны быть стандартизированы и понятны как наставнику, так и сотруднику. Задача наставника — отметить выполнение процедуры и оценить действия сотрудника по предложенной шкале. Разработка регламентирующих документов 1. Положение о наставничестве — основной документ, регламентирующий процедуру наставничества. В нем отражаются цели и задачи данной процедуры, базовые этапы и действия участников на каждом из этапов. Кроме того, в этом документе отражаются система отчетности участников и критерии их оценки. Регламент о наставничестве также может входить в положение об адаптации. Все зависит от структуры организации, сложности продаваемого продукта и конкретной категории сотрудников, на которых рассчитана программа, от целей и задач мероприятия. Пример подобных программ см. в Приложении 5. 2. Профиль должности. В этом документе содержится описание компетенций должности, а также количество баллов, необходимое для достижения того или иного уровня развития компетенций. В дальнейшем этот профиль сравнивается с реальным профилем сотрудника; по результатам сравнения разрабатываются рекомендации по дальнейшему развитию сотрудника. При обратной связи наставник сопоставляет реальный и идеальный профили и обсуждает с сотрудником, каким образом достичь необходимого результата (см. Приложение 3). 3. Второй документ — инструкция для наставника, которая представляет собой подробное описание мероприятий по интеграции сотрудника. Бланк включает в себя описание мероприятия, цели и задачи, комментарии наставника либо лица, ответственного заданное мероприятие, его подпись напротив каждого проведенного мероприятия по факту его проведения. Этот бланк сдается в HR-ot-дел и является документом отчетности. Он, с одной стороны, выступает для наставника в качестве плана работы, с другой стороны, позволяет руководителю отдела, HR-специалисту, координирующему данную программу, отслеживать и контролировать ее прохождение, атакже своевременно вносить необходимые коррективы, давать и получать обратную связь. Образец см. в Приложении 6. 4. Расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудника. В бланке отмечаются даты и содержание мероприятий, ответственные за их проведение лица. Бланк является памяткой для сотрудника, позволяющей получить четкие инструкции на период всего процесса интеграции. Также этот документ повышает ответственность наставника за проводимые им мероприятия, поскольку несет функцию взаимного контроля. Образец бланка см. в Приложении 7. 5. План работы сотрудника. План составляется после беседы с руководителем и наставником. Во время беседы оценивается уровень подготовки сотрудника. План включает в себя описание задач, которые должен решить сотрудник за установленный период. Также в плане описываются результаты, которых должен достичь сотрудник (в конкретных цифрах и фактах), и сроки достижения этих результатов. План может включать в себя критерии оценки и рекомендации наставника. План согласовывается с отделом по работе с персоналом и доводится до нового сотрудника под роспись (см. Приложение 4). 6. Бланк оценки сотрудника. В этот бланк включены оценочные шкалы по следующим параметрам: навыки, знания, личные качества, взаимоотношения в коллективе. Эти шкалы полностью соответствуют профилю должности и являются поведенческими характеристиками каждой компетенции. Бланк заполняется наставником. Также в случае обязательного начального обучения эти шкалы можно использовать на аттестации по результатам обучения, тогда их заполняет аттестационная комиссия. Бланк важен не только для отчетности и определения зон развития сотрудника. По этим шкалам наставнику удобно давать практическую обратную связь сотруднику с конкретными примерами его поведения. Кроме того, бланк позволяет оценить степень интеграции сотрудника и эффективность прохождения им всего периода обучения на рабочем месте (см. Приложение 10). 7. Реальный профиль сотрудника. На основании анализа всех документов оценки деятельности сотрудника координатор делает сводный бланк. В результате наставник должен получить единый бланк с оценками сотрудника по всем заданным параметрам, и именно по нему дать обратную связь сотруднику (см. Приложение 3). 56 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 57 8. Анкета сотрудника. По окончании периода наставничества сотрудник оценивает свое участие, организацию программы, работу наставника. Это повышает ответственность наставника и дает информацию о проблемных моментах в самой программе, в работе наставника и сотрудника. Этой анкетой мы оцениваем и работу наставника (см. Приложение 8). 9. Анкета наставника, непосредственного руководителя. Позволяет получить информацию по корректировке программы (см. Приложение 9). Оценка результатов программы Оценка эффективности программы наставничества является важным этапом всего процесса интеграции сотрудников в бизнес-процесс организации. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от внедрения подобных программ получает организация. Основная цель оценки эффективности заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Такая оценка помогает выяснить, в какой степени в итоге были достигнуты цели внедрения подобной программы. Не всегда организация после внедрения такого рода программ добивается желаемого результата. Хорошая программа может потерпеть неудачу по многим причинам: поставлены нереалистичные или слишком общие цели, плохо организован сам процесс, возможны срывы, находящиеся вне контроля организаторов программы. Программу наставничества следует оценивать и с точки зрения эффективности затрат. Внедрение системы наставничества должно быть выгодным для организации, а не убыточным. Критерии эффективности программы: 1) мнение всех участников процесса; 2) достижение целей программы наставничества; 3) сокращение срока достижения сотрудниками результативности; 4) соответствие профилю должности; 5) поведенческие изменения; < 6) рабочие результаты; > '< *'» ^ 7) эффективность затрат. Оценочный центр и аттестация — лучший способ проверить данные, полученные из документов, заполняемых наставниками и сотрудниками. Поэтому после окончания периода интеграции нужно проводить аттестацию сотрудника, чтобы проверить, все ли результаты достигнуты. В оценке должны участвовать независимые эксперты. Важным моментом является и оценка работы наставника. Ключевые навыки наставника вносятся в модель компетенций и оцениваются на очередной аттестации. По результатам оценки сотрудников и наставников разрабатываются либо корректируются программы обучения и развития сотрудников, а также выстраивается план их карьеры на текущий год. Выдвигаются кандидаты в кадровый резерв. Мероприятия по анализу результативности программы и ее корректировке. Для этого мы должны вернуться к цели, которую ставили, вводя программу. Безусловно, корректные результаты мы можем получить после прохождения хотя бы трех циклов работы наставников, а также после проведения оценочного центра для наставников и сотрудников. Мнение участников. Оценить результаты помогает анкетирование всех участников процесса. Обработку данных для экономии времени должен производить координатор. Получив от сотрудников данные о прохождении программы, непосредственных руководителей, наставников, проведя анализ документов, можно сравнить полученные результаты с ожидаемыми. Вопросы в анкетах должны быть поставлены таким образом, чтобы информация, полученная от наставника, проверялась информацией, полученной от сотрудника, и т. д. Примеры таких опросников приведены в Приложениях 8 и 9. Соответствие профилю должности и поведенческие изменения. Это легче всего проверить на аттестации (оценке) либо методом наблюдения, а также проведя анализ оценочных бланков. В любом случае у нас должны быть стандарты желаемого поведения. Обычно они заложены в профиле должности и технологиях работы с клиентами. Мы оцениваем изменения в поведении не только сотрудников, но и наставников, поскольку они проходили специальную программу обучения, и нужно отследить степень ее эффективности, поскольку она является частью программы наставничества. Подробно об этом рассказано в главе, посвященной критериям оценки. 58 Часть I Наставничество как система управления Сокращение срока достижения результативности. Для оценки по этому параметру мы должны располагать статистикой по срокам достижения результатов новыми сотрудниками до введения подобной программы Рабочие результаты. Это предполагает определение той реальной выгоды, которую получает организация в результате обучения работников Определить успех по этим параметрам можно через объем продаж, через опрос клиентов, руководителей Эффективность затрат. Для того чтобы определить, насколько эффективны наши вложения, опять же нужно вернуться к целям программы Например, целью программы было уменьшение текучести кадров Чтобы оценить выгоду, нужно определить затраты на подбор персонала за определенный период и затраты на проведение программы наставничества При этом мы должны учитывать временные затраты руководителей, наставников и связанные с этим издержки Так, нужно учесть затраты на введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на дополнительную работу менеджера по обучению Если в результате затраты на подбор значительно ниже затрат на программу, то вывод очевиден на данном этапе развития организации введение данной программы не выгодно Возможно, это связано с другими организационными элементами либо с плохой организацией процесса В любом случае есть повод задуматься о целесообразности программы в том виде, в котором она существует сейчас Так же можно воспользоваться следующей формулой' 3 = nxNxVxK-Nx3, где П — продолжительность программы, N — количество работников, прошедших программу, V — стоимостная оценка различий в результативности труда обученных и необученных работников, К — коэффициент прироста результативности в результате обучения, 3 — затраты на обучение одного работника Достижение целей программы наставничества. Об этом подробно написано в главе о постановке целей Вся процедура оценки включает в себя i 1) определение целей программы, 2) сбор данных до программы и после программы, 3) сравнение данных, полученных до, во время и после проведения программы ЧАСТЬ 2 ПРАКТИКУМ. ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНОЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО » 60 Цель. Развитие навыков организации процесса наставничества в отделе, навыков обучения и развития сотрудников без отрыва от работы для более быстрой интеграции сотрудников в бизнес-процесс организации. Задачи. Развить у руководителей следующие навыки: 1) самостоятельно контролировать и оценивать прогресс сотрудников; 2) обучать сотрудников на рабочем месте; 3) формулировать и использовать развивающие задания, проводить мотивирующие групповые мероприятия; 4) проводить индивидуальные сессии коуч-наставничества по специальному алгоритму, составлять индивидуальные планы развития сотрудников. Формы и методы работы. Мини-лекции, групповые беседы, упражнения — кейсы, деловые и ролевые игры, работа в малых группах, моделирование ситуаций, индивидуальная и групповая рефлексия. Аннотация тренинга. В ходе тренинга участники знакомятся с практическими методами коуч-наставничества, с типичными сложностями и ошибками в этом процессе. Участники изучат этапы проведения сессии коуч-наставничества, такие как диагностика компетенций и навыков сотрудников; последовательное позиционирование и продвижение реального плана действий по профессиональному развитию сотрудника. Большое внимание уделено такому практическому инструментарию коуч-наставничества, как групповые обсуждения, «круглые столы», ролевые деловые игры с последующим анализом. Также рассмотрены примеры проведения обучающих мероприятий, стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента и стратегические мероприятия по работе с потребностями клиента. Участники научатся понимать особенности роли коуч-наставника и процесса наставничества, изучат цикл отношений «наставник — обучаемый» для того, чтобы определить нужный стиль поведения коуч-наставника, смогут выбрать соответствующую методику для развития профессионального уровня сотрудника. |
Похожие:
 | Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14 |  | Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения... |
| Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации... | | Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных... |
| Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")... | | Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... |
| Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | | Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических... |
| | Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы... |