Разработка и внедрение системы наставничества
Скачать 1.82 Mb.
|
2.4. ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Большинство организаций рассчитывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому важно, чтобы к концу данного периода сотрудники владели необходимыми знаниями, навыками и моделями поведения и могли вносить свой вклад в успех компании. Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эффективные способы повышения доходности компании, минимизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков. По сути, адаптация — это процесс, основной задачей которого является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал. Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес-среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию. Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит несколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного прохождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации. Среди основных целей адаптации можно выделить следующие: 1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. 2. Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода. 3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое отношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке труда, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются основы ее удовлетворенностью. 4. Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адапта- 24 Часть 1 Наставничество как система управления Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества 25 ция уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы. 5. Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог своевременно освоиться в организации, возрастает риск его ухода или увольнения из организации. Вступая в должность, любой сотрудник испытывает влия-, ние как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая 1 политическая ситуация в стране, конкурентоспособность организации, система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести психологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько этапов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уго-! варивание, депрессия, принятие, прогресс. Более подробно работу наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги. Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника. Новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием у него информации о порядке работы, организации пространства, особенностях коллег, специфике организации. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров — технология деятельности, внешняя инфраструктура и специфика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию. Этап 2. Ориентация Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение в должность. Введение в организацию От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель. Цель данного этапа — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании. Введение в подразделение От успешности завершения этого процесса будет зависеть формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководите- 26 27 лями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека, непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником. Цели — обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лоял^ости. Введение в должность Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Специалисту выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела. Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу. Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия. Этап 4. Функционирование Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала. Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рамках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционированием двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Таблица 3 Si ОО Общая схема интеграции сотрудника в бизнес-процесс
. о Продолжение таблицы 3
Продолжение таблицы 3 о
Окончание таблицы 3
32 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества 33 Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами-тренерами, как внутренними, так и приглашенными в организацию. Однако даже для организации с мощными ресурсами невозможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки. Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения — коучинг, осуществляемый менеджерами и специалистами на рабочем месте, а также внутренними и внешними тренерами организации. Коучинг мы рассматриваем как элемент системы наставничества. Наставничество охватывает широкий диапазон проблем, являясь гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. Одно из ключевых преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно отвечает за одного или нескольких учеников, и не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполныяет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. 2.5. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса интеграции. Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам: 1) усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию; 2) владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности; 3) выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата. По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов. Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч с клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов. Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями. Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника. Рассмотрим критерии оценки сотрудника подробно по каждому блоку. Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами. Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан- 2 Зак 661 34 35 дартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода (см. Приложение 1). Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности -. Помимо корпоративных компетенций, универсальныхдля каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций (см. Приложение 2). Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность. Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций. Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее: 1) провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность; 2) выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата; 3) расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата; 4) дать описание компетенции на каждом уровне ее развития; 5) разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать). Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития. Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения. Разберем технологию составления подобной шкалы на примере важной в продажах компетенции «Установление контакта». Даем определение компетенции: умение завоевать доверие и внимание собеседника. Далее разбиваем компетенцию на поведенческие компоненты, которые проявляются в конкретной работе и которые можно диагностировать в процессе наблюдения либо общения. Очень важно, чтобы определения не были общими, а соотносились с контекстом выполняемой сотрудником работы. Нужно описать как наиболее эффективное поведение, так и самое неэффективное. В данном примере навык описан по 7-балльной шкале, что дает возможность более корректной оценки сотрудника. 7 — отлично Уверенно постучал; улыбается, поздоровался, спросил разрешения войти. Представился, уточнил, с кем разговаривает; обращается к клиенту по имени на протяжении всей встречи; сказал что-то приятное для клиента (комплимент), начал разговор с непринужденной беседы; обеспечил позитивный настрой, продемонстрировал дружелюбное отношение к клиенту. Установил и соблюдает дистанцию, комфортную для клиента. Поддерживает контакт глазами. Голос твердый, достаточно громкий. Речь плавная, без запинок и заикания. Темп речи средний. Жесты открытые, спокойные. Поведение непосредственное, нет скованности. Демонстрирует вежливость и такт. Сотрудник легко устанавливает контакт, свободно задает вопросы. Общение с клиентом проходит на равных. 36 Часть 1. Наставничество как система управления Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества 37 Это наиболее эффективное проявление навыка. Далее описание поведения идет по нисходящей, к наименьшей эффективности. 1 — неприемлемо Вошел без стука, не представился, не улыбается, сказал что-то обидное, неприятное для клиента. Не обращается к клиенту по имени. Дистанция явно вне зоны комфорта клиента (слишком далеко/близко). Смотрит на клиента в упор, не переводя взгляд. Голос резкий и громкий. Темп речи очень быстрый. Жесты слишком широкие, резкие. Напорист. Не строит диалог, в основном говорит сам. Общение «сверху вниз». Естественно, что шкала не должна противоречить технологии работы, принятой в компании. Предполагается, что обучение и периодическая оценка сотрудников проходят с опорой на те же шкалы, потому что только так мы можем отслеживать результаты внедрения программ обучения, наставничества, оценки персонала. Это верно и для случаев, когда обучение проводит приглашенный тренер. Также нужно помнить о том — и мы уже упоминали об этом, — что уровень развития навыка сотрудника, проработавшего в компании три месяца, в большинстве случаев будет ниже, чем у более опытных коллег. Поэтому для новичков устанавливается определенный проходной балл, который свидетельствует об уровне его подготовки. Например, в приведенном примере это четвертый уровень шкалы. Исходя из полученных баллов предлагается дальнейшая программа развития. Шкала удобна тем, что позволяет сразу определить слабые места сотрудника и увидеть, над чем конкретно ему нужно работать. Также бланк удобен в заполнении: наставнику не нужно задумываться над описанием поведения, тем более что, как показывает практика, недостаток времени на составление подробных описаний приводит к формальному отношению наставника к оцениванию и, кроме того, зачастую отражает лишь субъективное мнение наставника. Описание компетенций подобным образом дает больше материала для дальнейшего обучения, позволяет избежать субъективности, дает информацию для качественной и предметной обратной связи для сотрудника. Обучение оценке по существующим шкалам обязательно включается в тренинг для наставников. Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями, руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии. Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия. Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель. Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь (см. Приложение 3. Сравнение идеального и реального профилей). Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми. 38 Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели: 1) финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки; 2) количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов; 3) временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки; 4) качественный — изменение в поведении клиентов, инновации; 5) эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, № коллег. Основные требования к критериям оценки: ,*, 1) критерии должны оценивать результат деятельности со-ц? трудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во щ время решения задачи изменились условия бизнеса и ч„ вследствие этого работник не может справиться с выпол-„„,< нением задачи, наставник должен инициировать ее кор-,j ректировку; 2) достижение результата должно находиться в сфере конт-t роля сотрудника; ч, 3) критерии оценки должны быть достаточно простыми и >« понятными; .* 4) критерии должны быть такими, чтобы наставник мог со-,8 брать адекватную информацию для измерения результатов труда работника. Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы (см. Приложение 4). 2.6. ВЫБОР НАСТАВНИКА, ЕГО КОМПЕТЕНЦИИ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ При разработке и внедрении системы наставничества возникает вопрос: кто должен выполнять функции наставника? Выбор такого человека — процесс сложный и зависит от целей самой программы. Наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. При введении человека в организацию и при дальнейшем развитии и карьерном продвижении сотрудника функции его наставника могут выполнять абсолютно разные люди. Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Такой человек осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует продвижению и развитию сотрудника внутри организации и его эффективной деятельности. Этот процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития сотрудника, который использует наставник, является коучинг. У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число не больше четырех. Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию, если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника. Но когда речь идет о коу-чинге, то роль наставника может взять на себя руководитель или линейный менеджер. Наставников для первого этапа можно выбрать из опытных работников, способных к этой работе. В организации обязательно есть люди, к которым обращаются за советом чаще, чем к другим сотрудникам, и которые получают удовольствие от этого процесса. Среди таких людей выбирать наставников лучше всего. Выбор наставника может происходить по-разному. Но если мы говорим о системе наставничества, то выбор и подготовка наставников должны осуществляться системно и по заданным параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то что все наставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки можно развить достаточно быстро. Есть определенные способности и навыки, которые должны присутствовать у претендента обязательно. Существует несколько методов определения подходящих для этой работы сотрудников. Оценка персонала. Для этого нужно включить в соответствующие компетенции в оценочный профиль. По результатам оценки выявляются сотрудники с соответствующими качествами и Мотивацией. Безусловный плюс этого метода в том, что по ре- 39 40 Часть 1 Наставничество как система управления Глава 2 Разработка и внедрение системы наставничества 41 зультатам оценки хорошо видно, в какой степени развит каждый навык, как это отражается в поведении, что необходимо сотруднику, чтобы быть более эффективным. На основании этих данных легко строить программы обучения для наставников и в дальнейшем корректировать их. Выбор наставника по результатам корпоративных тренингов. Это может быть любой тренинг, посвященный работе с людьми (лидерство, коммуникация, командообразование). Тренеру ставится подзадача выбрать участников с соответствующими качествами. Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эффективный, но и наиболее затратный метод, поскольку предполагает разработку оценочного центра под одну конкретную задачу. Не каждая организация располагает временными, человеческими и материальными ресурсами для проведения и разработки подобного мероприятия. Аналитический выбор. Также можно выбрать наставников следующим способом: Q изучить их резюме, личные и профессиональные профили; «. Q провести с ними интервью; s, □ обратить внимание на наблюдения во время сессий знаком-' ства новичков с коллективом; ■» Q проанализировать, насколько сотрудники совместимы. Давайте рассмотрим цели и задачи работы наставника, а также основные критерии его выбора. Основные цели: работа с сотрудником, направленная на повышение эффективности его деятельности или совершенствование его умений. Ключевые задачи: :■ 1) определить потребности в развитии; 2) объяснить процесс наставничества ученикам; \ 3) облегчить процесс адаптации в компании; , "S 4) помочь овладеть технологиями работы; 5) помочь в определении учебных целей и планировании действий; X, 6) предложить ученикам разные возможности обучения с целью повысить их коэффициент производительности; 7) дать ученикам обратную связь, основываясь на наблюдении за их поведением; 8) поддержать оппозицию ученика в отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности; 9) помочь ученику идентифицировать проблемы и возможные варианты решения этих проблем; 10) помочь ученику мотивировать себя на достижение учебных целей. Ключевые навыки: 1) планирование и управление временем; 2) аналитическое мышление; Т 3) ведение переговоров; 4) выстраивание межличностного общения; 5) установление раппорта; 6) предоставление обратной связи; 7) активное слушание; » 8) получение информации; 9) наблюдение; 10) фасилитация; % t , 11) установление стандартов; f 12) помощь в обучении; « 13) оценка результатов работы и навыков. Необходимые качества: 1) поддерживающий, эмпатичный; 2) терпеливый; i m , 3) позитивный; 4) ответственный; *•,!** i *'<*■? 5) располагающий к доверию; 6) объективный и безоценочный; 7) рефлексирующий; 8) внимательный; 9) честный. Знания. Наставнику нужно обладать достаточным знанием того предмета, к которому относится обучение. Наставнику не обязательно быть лучшим сотрудником, но у него обязательно должен быть стабильно положительный результат работы. От него не требуется быть техническим экспертом. Ему нужно знать закономерности обучения взрослых и особенности процесса наставничества. Подробнее о мероприятиях по обучению и развитию навыков наставников мы поговорим в практической части. |
Похожие:
 | Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14 |  | Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения... |
| Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации... | | Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных... |
| Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")... | | Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... |
| Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | | Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических... |
| | Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы... |