Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций»
Скачать 3.68 Mb.
|
| Тема 3.4 Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе План лекции:
Вопрос 1. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ Особенность процесса стратегического управления в инновационном бизнесе заключается в предварительной разработке бизнес-модели функционирования такого бизнеса. Бизнес-модель — схематичное представление логики организации бизнеса компании, отражающее способы получения денежных средств, создания и поставки уникальной ценности потребителям. Бизнес-модель отвечает на четыре ключевых вопроса:
Бизнес-модель включает элементы стратегий всех уровней на этапе первоначального проектирования. Структура бизнес-модели была разработана А. Остервальдером. Она включает девять основных элементов (рис. 9), содержание которых должно быть раскрыто в рамках проектирования бизнес-модели компании. Центральным элементом бизнес-модели является ценностное предложение компании, за которое потребители готовы ей платить деньги. Ценностное предложение представляет собой набор функционально-эмоциональных характеристик, реализуемых через комплексное продуктовое предложение предприятия (набор основных, вспомогательных, дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг), направленных на решение проблем и удовлетворение потребностей определенного потребительского сегмента отличающимся от конкурентов образом. Рис. 9. Структура бизнес-модели по А. Остервальдеру Ценностное предложение ориентируется на определенный целевой потребительский сегмент, который выбирается компанией на основании проведения макросегментации (выделения сфер применения инновационной идеи) и вертикальной сегментации (выделения цепочки принятия решения) и представляет собой совокупность конкретных потребителей, от которых компания получает основную совокупность денежных доходов. Ценностное предложение компании доводится до целевого потребительского сегмента путем создания отношений с потребителями (взаимодействия между компанией и потребителем в процессе организации информирования, выбора, покупки и послепродажной поддержки продукта) через каналы распределения продукции (материальные способы доведения до потребителя готового продукта и создания ситуации обмена). Другая сторона бизнес-модели компании — управление инфраструктурой, посредством которой производится ценность. К инфраструктурным элементам относятся конфигурация ценности — набор видов деятельности, которые необходимо осуществить для выпуска готового продукта, а также последовательность их чередования; производственные возможности — внутренние активы, ресурсы и кадры компании, реализующие отдельные операции процесса, формирующие конфигурацию ценности; партнерские взаимосвязи — соглашения с другими предприятиями, направленные на выполнение отдельных операций и функций, необходимых для создания потребительской ценности. В результате предложения потребителю ценности, созданной на основе определенной производственной структуры, возникают доходы и издержки компании, которые приводят к получению прибыли. Такова финансовая модель деятельности компании [1]. Вопрос 2. РАЗРАБОТКА МИССИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Понятие миссии, ее виды и основные элементы. Разработка продуктовой и ценностной компонент миссии Разработка миссии организации является вторым этапом процесса стратегического управления в инновационном бизнесе. Миссия организации — наиболее общая целевая установка организации, отражающая ее особенности и основные принципы функционирования. Цель разработки миссии — довести до сведения всех участвующих в принятии стратегических решений основные правила, устанавливаемые организацией для ведения всех своих дел. Основные задачи разработки миссии:
Разработка миссии особенно важна для инновационной организации, так как она определяет не только направления деятельности, но и стратегические намерения, презентуемые венчурным инвесторам, исключает распыление денежных средств и конфликтные направления. Как правило, разрабатываются полная и краткая миссии организации. В полной миссии представляется подробная характеристика организации, отличительные особенности ее целей, используемых технологий и методов, предлагаемых ею продуктов и услуг, принципов внутренней деятельности и отношений с внешними организациями. Полная миссия предназначается в первую очередь для внутреннего использования. Краткая миссия содержит основные тезисы полной миссии, которые в виде лозунгов доводятся до целевой аудитории. В связи с этим у организации может быть несколько кратких миссий, каждая их которых рас считана на собственную целевую аудиториию (например, одна краткая миссия разрабатывается для потребителей, вторая - для государственных организаций, третья - для персонала организации). Полная миссия организации складывается из семи взаимосвязанных элементов (рис. 10). Рис. 10. Элементы (факторы) полной миссии Таблица 3 – Элементы (факторы) миссии организации
Виды стратегических целей. Основные принципы и области постановки целей. Разработка системы стратегических целей Цели — это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Любая цель должна состоять из четырех элементов:
Основные принципы формулирования целей представлены в табл. 4. В зависимости от качественного измерителя достижения целей выделяют несколько областей их постановки (табл. 5). Таблица 4 – Основные принципы формулирования целей
В настоящее время принята классификация целей, основанная на оценке длительности производственного цикла:
Таблица 5 – Области постановки целей
По характеру действия, которое должна предпринять организация, выделяют три группы целей:
Как правило, любая организация имеет определенную структуру целей. Такая структура носит название дерева (системы) целей. Оно позволяет расчленить основную цель организации на ряд подцелей. В литературе по менеджменту распространено мнение о том, что организация не имеет целей — их могут иметь только отдельные индивиды, работающие в ней. Реальные цели любой организации являются предметом переговоров между группами людей, работающих в ней. Организация при этом представляет собой центр интересов различных групп влияния. Заинтересованные стороны (букв., держатели интересов (stakeholders)) — это лица или группы лиц, получающие определенную личную выгоду от некоторых аспектов деятельности организации. Это группы, осуществляющие реальное управление в организации, доминирующие при принятии стратегических решений Материальные выгоды, извлекаемые группой держателей интересов от деятельности организации, в неокейнсианской теории называются инсайдерской рентой. Под инсайдерской рентой понимается доход, безвозмездно присваиваемый доминирующей на предприятии группой влияния за счет полного или частичного контроля над финансовыми потоками. Отличие инсайдерской ренты от предпринимательского дохода состоит в получении дохода не от вложения и использования капитала, а от эксплуатации реальной возможности контроля над активами организации. Размер инсайдерской ренты определяется в первую очередь степенью контроля группы влияния над предприятием. Каждая группа держателей интересов стремится к максимизации инсайдерской ренты, а следовательно, накладывает определенные ограничения на систему объективных целей. В результате система целей искажается, становится рассогласованной. В процессе формирования дерева целей для исключения противоречий между целями организации и интересами групп влияния необходимо находить компромисс. Кратко остановимся на интересах отдельных групп влияния.
Интересы групп влияния могут существенно изменить объективную систему целей, привести к ее искажению или полному отказу от нее. Поэтому при формулировании целей организации всегда необходимо принимать во внимание интересы отдельных групп, которые могут нарушить нормальный ход достижения стратегически важных целей. При формулировании целей организации всегда необходимо учитывать интересы групп влияния либо оценивать риск недостижения поставленных целей в связи с их вмешательством в процесс принятия решений [1]. Вопрос 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Анализ общего внешнего окружения Для анализа общего внешнего окружения предприятия (макросреды) используется метод STEP-анализа. Название расшифровывается по первым буквам наименований основных групп факторов общего внешнего окружения, используемых в процессе анализа: S (social) — социальные (социально-культурные); Т (technological) — технологические (научно-технические); Е (economical) — экономические; Р (political) — политические (политико-правовые). STEP-анализ проводят в два этапа. Этап 1 — выявление факторов общего внешнего окружения, представляющихся значимыми для предприятия (оказывающих на деятельность предприятия существенное влияние). С этой целью производится ранжирование перечисленных факторов общего внешнего окружения по степени влияния на организацию. Для отобранных факторов устанавливается желаемая периодичность мониторинга — частота отслеживания факторов. Следует отличать факторы с низкой значимостью и редко отслеживаемые факторы. Этап 2 — мониторинг и оценка влияния будущих изменений факторов общего внешнего окружения. На данном этапе необходимо определить текущие значения факторов общего внешнего окружения, их возможные (вероятные) изменения в будущем, оценить, представляет ли изменение угрозу или возможность для предприятия. Далее разрабатывается вероятная реакция предприятия на изменение фактора. По результатам мониторинга (прогнозирования) выбираются наиболее значимые для предприятия изменения факторов общего внешнего окружения. Эти факторы в дальнейшем используются для разработки стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия, направленные на устранение угроз и использование возможностей. Анализ отраслевого окружения Отрасль представляет собой совокупность предприятий, выпускающих однородную продукцию и непосредственно конкурирующих между собой. Такие предприятия называют базовыми предприятиями отрасли (или конкурентами). Также в состав отрасли включаются поставщики, потребители и посредники, обеспечивающие базовые предприятия отрасли ресурсами или приобретающие выпущенную ими продукцию. Основным критерием отнесения предприятий к одной отрасли является непосредственная конкуренция между ними. Анализ доминантных отраслевых характеристик Доминантные отраслевые характеристики - совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли, свидетельствующих о ее привлекательности для вновь входящих и уже работающих организаций. Доминантными отраслевыми характеристиками являются: 1. Размер отрасли 2. Темп роста отрасли 3. Средняя рентабельность отрасли 4. Концентрация продаж в отрасли 5. Распределение специализаций в отрасли 6. Стадия жизненного цикла отрасли 7. Неравномерность спроса в отрасли 8.Характер интеграции предприятий в отрасли 9. Стандартизация товаров в отрасли и др. На основании доминантных отраслевых характеристик делается предварительный вывод об отраслевой привлекательности и об основных ограничениях работы в отрасли. Анализ модели конкурентных сил в отрасли Теория конкурентных сил была предложена М. Портером. Его модель конкурентных сил включает в себя пять факторов, влияющих на конкуренцию между отраслевыми предприятиями (рис. 11). Стратегический анализ конкурентной ситуации в отрасли проводится в следующей последовательности: оценка экономической силы поставщиков и потребителей, выявление конкурентного статуса товаров-заменителей, оценка барьеров вхождения в отрасль и вероятности проникновения в отрасль новых конкурентов, анализ интенсивности непосредственной конкуренции между отраслевыми компаниями и формирование перечня вероятных изменений конкурентной ситуации. Рис. 11 Модель конкурентных сил М. Портера Определение ключевых факторов успеха в отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли — это те конкурентные возможности, которыми должна обладать каждая организация, работающая в отрасли, чтобы быть конкурентоспособной (табл. 6). Ключевые факторы успеха в разных отраслях неодинаковы и могут со временем меняться. Таблица 6 – Ключевые факторы успеха по отраслям
Для того чтобы не усложнять анализ ключевых факторов успеха в отрасли, необходимо выделить 4—5 наиболее значимых факторов. Оценка относительной отраслевой привлекательности Отрасль является привлекательной в том случае, если:
Организациям, работающим в отрасли, необходимо учитывать дополнительные факторы отраслевой привлекательности:
Отрасль можно считать привлекательной, если в ней существует более высокая перспектива получения прибыли, чем в других отраслях, более высокие перспективы роста, чем в других отраслях, и др. В результате анализа отрасли необходимо выявить угрозы и возможности внешней среды для отраслевых фирм. Стратегический анализ внутренней среды организации Внутренняя среда организации складывается из шести управленческих подсистем (рис.9). Подсистема управления маркетингом включает в себя факторы, определяющие потребительские характеристики продуктов и услуг организации, параметры ценообразования, усилия по стимулирования спроса, способы организации продаж. При анализе подсистемы управления НИОКР и инновациями рассматривают тематику выполняемых научных исследований и разработок, характеристики принципиально новых услуг и методов, используемых организацией, состояние ее научно-исследовательской и лабораторной базы и способность к внедрению принципиально новых услуг и продуктов. Рис. 12. Внутренняя среда организации Подсистема управления операциями включает в себя факторы, характеризующие эффективность непосредственного выполнения производственных операций. В рамках подсистемы анализируются технология изготовления продукции, техническая оснащенность производственного процесса, системы материально-технического обеспечения, система контроля качества, функционирования вспомогательных и обеспечивающих подразделений. В составе подсистемы управления персоналом анализируют структуру персонала организации, систему его подбора и оценки, характеристики оплаты и методы стимулирования труда. В подсистеме управления финансами рассматриваются наличие у организации собственных и заемных источников финансирования, ее кредитоспособность, финансовое состояние. Подсистема организации управления включает факторы, характеризующие организационную структуру и организационную культуру компании, ее ресурсы управления. Цель анализа внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон организации. Сильная сторона — характеристика внутренней среды организации, позволяющая ей добиться конкурентного преимущества на рынке (например, увеличить долю рынка по отдельным видам услуг либо повысить рентабельность продаж). Слабая сторона — характеристика внутренней среДы, не позволяющая добиться конкурентного преимущества на рынке, воспользоваться возможностями внешней среды, приводит к получению убытков. Для определения того, относится ли тот или иной фактор внутренней среды к сильной или слабой стороне, необходимо сопоставить его с ключевым фактором успеха организации на рынке в рассматриваемой области. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха, то он представляет собой сильную сторону, если соответствие не обеспечивается — то слабую сторону. Результаты анализа внутренней среды на основе выявления критических факторов управленческих подсистем удобно представлять в табличной форме. Еще один из вариантов проведения анализа внутренней среды — анализ инновационного потенциала, направленный на выявление уровня внедрения новых продуктов и услуг в деятельность компании. Инновационный потенциал организации — совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегический решений и которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. Управленческое обследование инновационного потенциала включает в себя характеристику инновационной деятельности организации:
Часто применяется метод технологического аудита. SWOT-анализ SWOT-анализ — метод разработки стратегических альтернатив, основанный на рассмотрении взаимного влияния наиболее значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды. Название анализа SWOT образовано из первых букв английских слов: S (strengths) — сильные стороны организации; W (weaknesses) — слабые стороны организации; О (opportunities) — возможности внешней среды; Т (threats) — угрозы внешней среды. Основная идея метода заключается в том, что любые угрозы внешней среды могут быть нивелированы сильными сторонами организации либо, напротив, подкреплены слабыми сторонами. Аналогичным образом возможности, предоставляемые внешней средой, могут быть упущены из-за слабых сторон предприятия либо усилены благодаря наличию определенных сильных сторон. Поэтому в процессе SWOT-анализа проводится попарное сравнение тенденций внешней и внутренней среды с целью Выявления синергетического эффекта от их взаимодействия [1]. Вопрос 4. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Для выбора корпоративной стратегии организации традиционно используются матричные методы. Наиболее известны такие методы, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица «Мак-Кинзи — Дженерал Электрик». Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) Матрица БКГ используется для разработки стратегии организации на основе сопоставления конкурентной позиции фирмы и привлекательности (перспективы роста) отраслевого рынка. С ее помощью оценивается движение денежной наличности, которая либо вкладывается в определенный бизнес (вид деятельности) организации, либо изымается из этого вида деятельности. Матрица БКГ используется как для сравнения стратегии организации со стратегиями конкурентов, так и для сопоставления позиций различных видов бизнеса организации и выбора их оптимального сочетания. В первом случае на матрице отображаются позиции конкурирующих организаций, во втором — позиции каждого направления деятельности. Матрица «Мак-Кинзи —Дженерал Электрик» Матрица «Мак-Кинзи — Дженерал Электрик», в отличие от матрицы БКГ, основана на комплексной качественной оценке привлекательности рынка и конкурентной позиции организации. Для нахождения позиции видов деятельности на матрице используются не только количественные показатели, такие как доля рынка или темп роста рынка, но и оценки качества услуг, экономической силы поставщиков и потребителей, значимости услуг, рейтинга и популярности организации среди потребителей и др. Поэтому основным преимуществом модели является комплексность оценки, учет параметров, не имеющих количественного значения. Недостаток модели — субъективность используемых экспертных оценок [1]. Вопрос 5. СПОСОБЫ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Процесс реализации стратегии заключается в фактических действиях по осуществлению запланированных организацией мероприятий. Стратегия может внедряться в деятельность организации несколькими способами, определяющими скорость, стоимость и психологическую восприимчивость изменений. 1. Принудительные преобразования — директивная реализация проектных мероприятий по внедрению стратегии. Коренные и быстрые преобразования организации из фактической модели в плановую. Данный способ используется организациями с высокой степенью влияния формального руководства в случае инициирования процесса преобразований со стороны руководства. Основные недостатки способа: большая вероятность массового сопротивления изменениям со стороны неформальных структур в случае, если затронуты их интересы; высокая потребность в единовременных инвестиционных затратах — стратегия внедряется быстро, в связи с чем капитальные вложения должны быть сделаны в течение короткого временного интервала; необходимость детальной проработки решений до начала их внедрения (включая оценку рисков). 2. Непрерывное организационное совершенствование — преобразование организации из существующей модели в плановую путем постепенного и поэтапного внесения незначительных изменений в функционирование организации (реорганизация, организаци онное обучение). Способ следует использовать в организациях с высоким влиянием неформальных структур с целью исключения сопротивления изменениям. Очевидные плюсы способа заключа-ются,в психологическом восприятии несущественных изменений коллективом, а также в незначительных единовременных инвестиционных затратах. Однако существуют и риски, связанные с длительным сроком внедрения мероприятий.
Вопросы для самопроверки по теме 3.4: 1. Что такое бизнес-модель и какова ее структура? 2. Для чего организациям необходимо разрабатывать миссию? 3. Из каких элементов должна состоять любая цель организации? 4. Мнения каких заинтересованных сторон должна учитывать фирма при постановке целей? 5. Что такое «инновационный потенциал организации»? 6. Какими способами стратегия может быть внедрена в деятельность организации? | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |  | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Рассмотрено и рекомендовано на заседании кафедры теории и технологий в менеджменте юфу | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |