Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций»
Скачать 3.68 Mb.
|
Вопросы к кейсу 1.1:
Кейс 1.2. Неожиданный провал. От неудач, в отличие от успеха, отказаться нельзя, и редко случается так, что их не замечают. Однако на них редко смотрят как на симптомы новых возможностей. Большое количество неудач — это конечно, не что иное, как свидетельство допущенных ошибок, глупости, бездумного следования большинству или некомпетентности в планировании или осуществлении действий. В то же время, если какое-либо начинание заканчивается неудачей, несмотря на тщательное планирование, тщательную разработку и добросовестное исполнение, это часто свидетельствует о лежащих в основе неудачи изменениях и, следовательно, новых возможностях. Пример 1. П. Друкер работал стажером в солидной экспортной фирме, которая на протяжении более чем столетия занималась продажей металлоизделий Британской Индии. Из всего ассортимента лучше всего продавался дешевые амбарные замки, крупная партия которых ежемесячно отправлялась в Индию. Замок был никудышным, его можно было без труда открыть булавкой. По мере того как в 1920-х годах доходы населения в Индии стали расти, продажи замков начали резко падать. Были предприняты меры, казавшиеся очевидными: замок был доработан, стал выглядеть более прочным, т.е. стал "лучшего качества". Фирма понесла минимальные расходы, при этом качество изделия существенно повысилось. Однако улучшенный замок продавался из рук вон плохо. Через четыре года фирма обанкротилась, причем падение уровня продаж замков стало одним из факторов, который способствовал этому. В небольшой, едва сводившей концы с концами компании-конкуренте по экспортному бизнесу в Индию — в десять раз меньшей, чем та, в которой работал П. Друкер — осознали, что неожиданная неудача была симптомом перемен. Для большинства индийцев-крестьян амбарный замок был (и, насколько я знаю, все еще остается) магическим символом: ни один вор не осмелился бы открыть замок. Ключ никогда не использовали, и его обычно теряли. Обзавестись замком, который нельзя открыть без ключа, — улучшенным замком, над созданием которого с таким усердием трудился мой работодатель — было, таким образом, не благом, а наказанием. Быстро растущему меньшинству представителей среднего класса, живущих в городах, однако, нужен был настоящий замок. Именно то обстоятельство, что старый замок был недостаточно прочным для того, чтобы соответствовать их требованиям, и стало причиной падения его продаж. Недостаточно хорош был для них и доработанный замок. Конкурент выпустил на рынок две версии одного и того же замка: одну — без ключа, замок открывался простым нажатием на скобу и продавался на 30% дешевле старого замка, при этом доход от его продажи вырос в два раза; и вторую — крепкий, надежный замок с тремя ключами, который стоил в два раза дороже, чем старый замок. Обе линии стали быстро продаваться. Через два года конкурент стал крупнейшим европейским экспортером металлоизделий в Индию. Он удерживал эти позиции в течение десяти лет, пока Вторая мировая война не положила конец европейским экспортным поставкам в Индию. Пример 2. Как раз тогда, когда представители первой волны рожденных после Второй мировой войны достигали двадцатипятилетнего возраста, т.е. возраста создания семьи и покупки первого собственного дома, грянула рецессия 1973-1974 годов. Темпы инфляции увеличивались, причем цены на недвижимость росли намного стремительнее, чем на все остальное. Одновременно взлетели вверх проценты по кредитам на покупку жилья. Поэтому крупные строительные компании США начали разрабатывать и предлагать населению то, что они называли "базовым вариантом": меньшие по размерам, более простые и более дешевые дома, чем ставшие к тому времени нормой. Однако, несмотря на то, что эти дома были "очень выгодны" и что их могли позволить себе большинство из тех, кто собирался покупать дом впервые, "базовый вариант" стал громким провалом. Большинство компаний — строителей жилья поступили так, как поступают бизнесмены, когда их действия заканчиваются неожиданным провалом: они традиционно свалили всю вину на "нерационального покупателя". Но одна из компаний, тогда еще небольшая, решила оглядеться вокруг. Там обнаружили, что ожидания молодой американской семьи от своего первого дома изменились. Он больше не являлся для них постоянным местом проживания, как это было для их родителей, домом, в котором семья планирует прожить всю жизнь или, по крайней мере, собирается жить долгое время. В 1970-е годы молодые семьи приобретали не одну, а две "вещи", покупая первый дом. Они покупали убежище на несколько лет, а также покупали возможность приобретения — через несколько лет — своего "настоящего" дома, значительно большего по размерам и куда более комфортного, в лучшем районе. Чтобы внести первый взнос за этот значительно более дорогой дом, им необходимо было, чтобы стоимость их первого дома за это время возросла. Молодые люди понимали, что "базовый вариант" — это вовсе не то, чего они и их ровесники на самом деле хотели. Таким образом, они опасались — и вполне оправданно, — что им не удастся перепродать "базовый вариант" за приличную цену. Так что "базовый вариант", вместо того чтобы стать вариантом, допускающим покупку "настоящего дома" в будущем, превращался в серьезное препятствие на пути реализации их жилищных чаяний и потребностей. В 1950-е годы молодая семья на Западе все еще воспринимала себя "рабочим классом". А представители рабочего класса не ожидают, что уровень их благосостояния существенно повысится, когда они завершат профессиональное обучение и начнут работать на полную ставку. Возраст для представителей рабочего класса означает более высокую степень уверенности в сохранении своего рабочего места, а не рост доходов. "Средний класс" традиционно ожидает стабильного роста доходов до тех пор, пока глава семейства не достигнет возраста сорока пяти-сорока восьми лет. С 1950 по 1975 год как реальное положение дел, так и самовосприятие молодых американцев — уровень их образования, их ожиданий, их уровень работы — изменились: они стали осознавать себя частью "среднего", а не "рабочего класса". А за такими переменами последовали и резкие перемены в ожиданиях от своего первого дома, а также в восприятии той "ценности", которая была с ним связана. Как только это стало понятно — а для этого потребовалось всего-навсего пообщаться с покупателями жилья в течение нескольких выходных, — успешная инновация не заставила себя долго ждать. Практически никаких изменений в сам дом внесено не было, разве что была увеличена площадь кухни. Во всем остальном новый дом остался, по сути, тем же "базовым вариантом", с продажей которого у строителей жилья возникли такие большие проблемы. Но теперь его представляли не как "ваш дом", а как "ваш первый дом", а также как "шаг на пути к тому дому, который вы хотите иметь". Это означало, что молодой семье показывали дом не только в его нынешнем виде, т.е. "базовый вариант", но и модель того же дома, к которой можно было достроить еще одну ванную комнату, одну или две спальни, а также "гостиную". Строители к тому времени уже получили разрешение городских властей на превращение "базового варианта" в "постоянное место жительства". Более того, строители гарантировали выкуп первого дома у молодой семьи по фиксированной цене в зачет покупки у компании большего, "постоянного" дома в течение пяти-семи лет. Это, по мнению строителей, подразумевало практически отсутствие какого-либо риска, к тому же демографические данные свидетельствовали, что есть гарантия того, что до конца 1980-х или 1990-х годов будет иметь место устойчивый рост спросе на "первые дома". К этому времени рожденные во время спада рождаемости, начавшегося в 1961 году, сами достигнут двадцатипятилетнего возраста и начнут создавать собственные семьи. До того как эта строительная фирма превратила неудачу в инновацию, она работала лишь на небольшой регион и играла в нем незначительную роль. Через пять лет компания работала уже на семи крупных региональных рынках и занимала первое-второе место на каждом из них. Даже во время рецессии в строительстве 1981-1982 годов — рецессии настолько жесткой, что некоторым из крупнейших американских строителей жилья не удалось продать за весь сезон ни одного дома — компания, применившая инновационный подход, продолжала расти и развиваться. "Одной из причин этого роста, — говорил основатель компании, — стало нечто, о чем я даже не подозревал, когда принимал решение предлагать людям, впервые покупающим дом, гарантию его выкупа в будущем. Оказалось, что в нашем распоряжении появилось достаточно большое количество хорошо построенных, все еще сравнительно новых домов, которые нуждались лишь в незначительном ремонте перед весьма выгодной продажей следующей молодой семье, покупающей свой первый дом". Пример 3. Провал на рынке модели Edsel производства Ford Motor Corporation в 1957 году стал в США притчей во языцех. Даже те, кто еще не родился к тому времени, когда автомобиль вышел на рынок, слышали об этом. Однако широко распространенное мнение о том, что Edsel разрабатывался наугад, — заблуждение. Не многие товары разрабатывались и продвигались на рынке с большей тщательностью. Предполагалось, что Edsel станет заключительным шагом в одной из наиболее скрупулезно разработанных бизнес-стратегий за всю историю Америки — в десятилетней кампании, в результате которой Ford Motor Company превратилась из практически банкрота, которым стала после Второй мировой войны, в агрессивного конкурента, уверенно занимающего второе место по продажам в США, а спустя несколько лет — и в серьезного претендента на первенство на быстрорастущем европейском рынке. К 1957 году компания Ford уже прочно обосновалась в качестве сильного конкурента на трех из четырех основных американских автомобильных рынках: "стандартного класса" с маркой Ford, "нижнем сегменте среднего класса" с маркой Mercury и "верхнего класса" с маркой Continental. Edsel разрабатывался для единственного оставшегося сегмента, "верхнего среднего класса", на котором главный конкурент Ford — компания General Motors продавала автомобили под марками Buick и Oldsmobile. Этот "верхний сегмент среднего класса" после окончания Второй мировой войны был самым быстрорастущим сегментом американского автомобильного рынка и в то же время тем сегментом, на котором позиции третьего крупнейшего производителя — компании Chrysler были не очень сильны, что давало Ford широкие возможности для выхода на этот новый для нее рынок. В Ford подошли к разработке Edsel с большой тщательностью, учли все имеющиеся данные рыночных исследований, всю доступную информацию о требованиях потребителей к внешнему виду автомобиля, а также уделили большое внимание контролю качества. Несмотря на все это, Edsel стал полным провалом с момента начала его продаж. Реакция на это Ford Motor Company говорит об очень многом. Вместо того чтобы обвинять во всем "нерационального потребителя", в компании решили, что имеет место что-то, что не совпадает с существующими представлениями о поведении потребителей, разделяемыми всей американской автомобильной промышленностью в течение настолько длительного времени, что все начали воспринимать их как аксиомы. Результатом готовности Ford разобраться в случившемся стала одна из наиболее впечатляющих инноваций в американской автомобильной промышленности со времен Альфреда П. Слоуна, которые ввел в 1920-х годах понятие социоэкономической сегментации американского рынка, разделив его на "нижний", "нижний средний", "верхний средний" и "верхний" сегменты, и который создал на ее основе General Motors Company. Когда в Ford посмотрели на общепринятое по-новому, то обнаружили, что эту сегментацию стремительно сменяла, или, по крайней мере, развивалась параллельно с ней, другая, отличная от нее, которую мы назвали бы сейчас "сегментацией по образу жизни". Результатом, вскоре после неудачи с Edsel, стало появление Ford Thunderbird, самого громкого успеха американской машины со времен Генри Форда старшего, который в 1908 году выпустил на рынок модель Ford Т. Модель Thunderbird помогла Ford вновь стать крупным производителем, с которым нужно считаться, а не просто младшим братом GM и постоянным имитатором ее действий. Вопросы к кейсу 1.2:
Кейс 1.3. Непредвиденное внешнее событие. Неожиданный успех и неожиданную неудачу в предыдущих кейсах мы рассматривали как события, происходящие в рамках отдельно взятой отрасли. Однако в равной мере важны и внешние события, которые не отражаются в отчетах и докладах, с помощью которых руководство управляет компанией. Часто они даже более важны. Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих типичные внешние события, а также пути их использования в качестве возможностей для успешных инноваций. Пример 1. Как бы сильно руководство и разработчики в IBM ни спорили между собой, вплоть до конца 1970-х годов наблюдалось полное согласие по одному вопросу: будущее — за крупными компьютерами-мейнфреймами, объем памяти и вычислительные способности которых будут постоянно расти. Все остальное, по убеждению каждого работающего в IBM инженера, будет слишком дорогим, слишком сложным и слишком ограниченным в своих возможностях. Поэтому в IBM сосредоточили все усилия и ресурсы на удержании лидерства на рынке мейнфреймов. Затем, где-то в 1975 или 1976 году, к всеобщему удивлению, дети в возрасте десяти-одиннадцати лет начали играть в компьютерные игры. Их родители вдруг захотели обзавестись собственным офисным или персональным компьютером, т.е. отдельной небольшой машиной со значительно меньшей, чем даже у самого слабого мейнфрейма, производительностью. Самые мрачные опасения сотрудников IBM сбылись. Отдельно стоящая машина стоит в несколько раз дороже, чем подключаемый "терминал", и имеет ограниченные возможности хранения информации; ее типов, как и программ для них, очень много, причем очень немногие из них полностью совместимы между собой, так что развитие всей этой области бизнеса происходит хаотично, а сервисная поддержка и ремонт вышедшей из строя техники налажены слабо. Несмотря на это, на рынке США продажи персональных компьютеров лишь за пять лет — с 1979 по 1984 год — достигли такого уровня, для которого "мейнфреймам" потребовалось тридцать лет, т.е. объема в пятнадцать-шестнадцать миллиардов долларов. От IBM вполне можно было ожидать игнорирования такого развития событий. Вместо этого уже в 1977 году, когда продажи персональных компьютеров по всему миру все еще составляли менее двухсот миллионов долларов (тогда как продажи мейнфреймов в том же году составили семь миллиардов долларов), в IBM были созданы конкурирующие между собой группы, занявшиеся разработкой персональных компьютеров. В результате в 1980 году в IBM был создан персональный компьютер, как раз к моменту, когда этот рынок начал стремительно развиваться. А уже к 1983 году IBM стала мировым лидером в производстве персональных компьютеров с практически таким же отрывом от конкурентов, как и на рынке мейнфреймов. В том же году IBM вывела на рынок небольшой «домашний» компьютер Peanut собственной разработки. Пример 2. Американцы никогда особо не покупали книги, частично потому, что в США существует прекрасная система публичных библиотек. Когда в начале 1950-х годов стало активно развиваться телевидение и все больше американцев начали проводить свое свободное время перед голубым экраном, и особенно люди в том возрасте, когда потребность в чтении достигает пика, т.е. представители старшего школьного возраста и студенты, — "все знали", что продажи книг резко упадут. Издатели лихорадочно стали диверсифицировать свой бизнес и взялись за "высокотехнологичные носители": образовательные фильмы, компьютерные программы (в большинстве случаев абсолютно безуспешно). Однако вместо того чтобы падать, продажи книг в США неуклонно росли с момента появления телевидения. Они росли в несколько раз быстрее, чем предсказывал любой из показателей, будь то семейные доходы, общая численность населения "книгочитающего возраста" или даже количество людей с учеными степенями. Никто не знал тогда, и до сих пор никто не знает, почему так случилось. Книги, в общем-то, как были, так и остаются редкостью в обычном американском доме. Тем не менее, несколько торговых центров в Миннеаполисе и Лос-Анджелесе воспользовались неожиданным поворотом событий. Никто о книгах там ничего не знал, но там знали толк в розничных продажах. Была основана сеть книжных магазинов, которые значительно отличались от существовавших на тот момент в Америке. По сути, это супермаркеты, в которых на книги смотрят как на "массовый товар" и главный упор делается на книги, которые быстро раскупаются и приносят наибольший доход из расчета на единицу торговой площади. Они располагаются в крупных универмагах, где стоимость квадратного метра торговой площади высока, но туда приходит много людей. Раньше же всем продавцам книг было известно, что продавать их нужно там, где арендная плата за торговое помещение невысока, желательно недалеко от университета. Традиционно у продавцов книг был "литературный склад ума", а на работу они нанимали тех, кто "любит книги". Менеджеры новых книжных магазинов в прошлом продавали косметику. Популярная шутка среди них: любой продавец, у которого есть желание читать что-то еще, кроме ценника на товаре, чересчур образован. На протяжении вот уже десяти лет эти новые сети книжных магазинов являются одним из самых успешных и быстроразвивающихся сегментов в американской розничной торговле, а также одним из самых быстрорастущих бизнесов во всей стране. |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |  | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Рассмотрено и рекомендовано на заседании кафедры теории и технологий в менеджменте юфу | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |