Глава 4. Описание и анализ результатов исследования 4.1. Результаты пилотного этапа исследования 4.1.1. Результаты анализа документов и регламентов гостиницы
Пилотный этап исследования (анализ документов и регламентов по персоналу и интервью с сотрудниками) был проведен в международной сетевой компании индустрии гостеприимства – гостинице «Холидей Инн Сущевская» (далее – Гостиница).
В результате анализа документов и регламентов Гостиницы: положения о персонале, системы оценки персонала, системы оповещения сотрудников о результатах работы, поощрительных программ, ознакомительных презентаций были выявлены основные характеристики системы управления персоналом Гостиницы, непосредственно влияющие на карьерное развитие ее сотрудников.
В Гостинице существует собственный журнал «Сущевские вести», функция которого – оповещение и информирование сотрудников. Выпускает его отдел по работе с персоналом (HR-отдел). Журнал выполняет несколько задач: рассказывает о новинках и креативных идеях в индустрии гостеприимства; в каждом журнале есть колонка, которую ведет генеральный менеджер. Здесь он освещает события, значимые для Гостиницы, и результаты работы, выражает благодарность сотрудникам, отмечает недочеты в работе. Журнал выходит ежемесячно. Одной из важных функций, которую осуществляет внутриорганизационный журнал, является оповещение сотрудников о лучших коллегах месяца, которые отличились от остальных: работали без выходных в сезон большой загрузки, лояльны гостинице на протяжении многих лет, большой отклик на просьбы менеджера, постоянное качественное выполнение своей работы и поручений. Таким образом, журнал показывает сотрудникам, как должен оказываться качественный сервис и что значит хорошо выполненная работа в отеле. Также в каждом номере журнала рассказывается о сотрудниках одного из отделов, к примеру, о новичках с целью знакомства с коллективом, либо о типичных сотрудниках какого-либо отдела и его специфике. Это необходимо для того, чтобы сотрудники имели представление о работе своих коллег, специфике работы всего отеля в целом, как осуществляется хороший сервис для гостей. Таким образом, в Гостинице существует система оповещения сотрудников о результатах проделанной работы, обстановке в отеле и лучших сотрудниках месяца, журнал знакомит сотрудников разных подразделений, чтобы у них формировалось представление друг о друге, налаживалась коммуникация между отделами. Также журнал освещает информацию о тренингах и занятиях, которые будут проводиться в ближайший месяц. Благодаря этому журнал способствует информированности сотрудников о возможностях повышения их квалификации в отеле. Помимо информации о тренингах внутри гостиницы журнал информирует сотрудников о предстоящих экскурсиях в другие гостиницы. Благодаря этому журнал способствует знакомству сотрудников с работой других отелей, прояснению особенностей работы и конкурентных преимуществ других международных гостиничных сетей.
В Гостинице разработаны ознакомительные презентации для новых сотрудников. В функции ознакомительных презентаций входят: знакомство сотрудника с историей бренда «Холидей Инн», моделью профессионального поведения «Оставайся настоящим» («Stay real»), линейкой брендов сети «Холидей Инн»; описание портрета гостя «Холидей Инн» (возраст, доход, ценности и стиль жизни); описание впечатлений, которые Гостиница стремится предоставить гостю, чтобы сотрудник в дальнейшем взаимодействовал с гостем в данном стиле.
Стоит уделить отдельное внимание модели профессионального поведения «Оставайся настоящим» («Stay Real») (приложение 8). Модель включает в себя набор качеств сотрудника, которые важны для «Холидей Инн». Сотрудник должен:
- быть: собой (это подразумевает: естественность, профессионализм, персонифицированность);
- быть подготовленным (осведомленным, наблюдательным);
- проявлять заботу (быть доброжелательным, устанавливать контакт, быть вдумчивым);
- предприимчивым (инициативным, уметь контролировать ситуацию, прилагать дополнительные усилия).
Данная модель профессионального поведения информирует сотрудников, какими качествами необходимо обладать образцовому работнику сферы индустрии гостеприимства. Поэтому в контексте развития карьеры в индустрии гостеприимства работникам необходимо придерживаться именно данной модели профессионального поведения, как в отношении коллег, так и гостей гостиницы.
Особое внимание в ознакомительных презентациях уделяется знакомству новых сотрудников с отношением бренда «Холидей Инн» к своим работникам. Суть заключается в том, чтобы донести до новых сотрудников, что бренд создается именно ими: качеством и стилем предоставляемого обслуживания. Поэтому для Гостиницы важно развитие у сотрудников, профессиональных навыков и компетенций. Анализ содержания ознакомительных презентаций для новых работников говорит о том, что следование модели профессионального поведения «Оставайся настоящим» в гостинице важно не только в контексте работы сотрудника в гостинице и его развития карьеры, но и в рамках организационного блага. Причем данные аспекты взаимосвязаны между собой. Успех развития карьеры сотрудника зависит также и от положения дел в организации гостеприимства.
Управляющая компания Гостиницы – Интерстейт (в России – ООО «Моспромстрой Отель Менеджмент»). Стратегию управляющей компании можно охарактеризовать как стратегию максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, в результате чего производится постоянный набор персонала. Чаще всего используются внешние источники набора (размещение объявления на сайтах кадровых агентств, объявления в специализированных газетах по подбору персонала). Персонал нижнего уровня не заинтересован в улучшении качества услуг, так как не ожидает продвижения по служебной лестнице. В результате наблюдается большая текучесть кадров.
Отбор персонала в гостиницы осуществляется с помощью анкетирования и собеседования с кандидатом на вакантные должности. Также практикуется создание резервной базы претендентов, что обеспечивает запас рабочей силы в случае увольнения персонала. Поскольку в отеле наблюдается высокий оборот кадров, то потребность в кадров резерве всегда актуальна для гостиницы. Это особенно важно для молодых специалистов, которые прошли практику в отеле, состоят в кадровом резерве и хотели бы трудоустроиться. Вероятность того, что специалистам, вошедшим в кадровый резерв, не придется долго ждать трудоустройства на постоянное место в гостинице работы, очень велика.
Профессиональная ориентация и адаптация новых сотрудников проводится первоначально руководителем отдела, а затем супервайзерами, которые обучают нового сотрудника и контролируют его в течение всего испытательного срока. Обучение новичков производится в пределах Гостиницы.
Раз в год обязательно проводится аттестация сотрудников (appraisal), которая позволяет выявить недостатки в комплектации кадрами, а также пробелы в их работе. Анализ положения об оценке персонала Гостиницы показал, что аттестация проводится в присутствии руководителя HR-отдела и руководителя того подразделения (службы, отдела), в котором сотрудник работает. По окончании всей процедуры составляется заполненная анкета с подписями всех сторон, принимавших участие в оценочном собеседовании, составляется рецензия руководителя отдела. Аттестация сотрудников осуществляется по следующим критериям:
Объем работы, что включает в себя следующее: выполнение порученного объема работы, продуктивность работы, умение выделять наиболее важную работу.
Знание обязанностей: знание должностных обязанностей и ответственность, обладание профессиональными качествами и знаниями, технические знания и навыки, владение необходимым для работы оборудованием.
Качество работы, что подразумевает: аккуратность и внимание к деталям, следование стандартам качества работы Гостиницы, умение преодолевать препятствия, обучаемость и способность приобретать новые навыки.
Взаимоотношения в коллективе: культура обслуживания (вежливость, отношение к гостям, руководителям, коллегам), способность работать в команде, творческий подход к решению проблем, уважение чужого мнения и реакция на конструктивную критику.
Внешний вид, поведение: соблюдение стандартов внешнего вида, следование политике и нормам Гостиницы.
Дисциплина: посещаемость, пунктуальность, отсутствие дисциплинарных взысканий.
Навыки в работе: поддержание чистоты и порядка на своем рабочем месте.
Самостоятельность: помощь коллегам и способность работать самостоятельно.
По результатам оценки каждого из пунктов для сотрудника составляется персональный план развития, который заполнит пробелы в его профессиональных навыках и компетенциях. Персональный план развития для сотрудника в отеле служит инструментом развития его карьеры. Во-первых, мотивирует сотрудника выполнять работу более качественно и информирует его о том, где необходимо наработать/улучшить необходимые качества, навыки и компетенции. Во-вторых, выстраивает ему четкий перечень качеств, навыков и компетенций, которые необходимо наработать/улучшить для возможности развития карьеры в отеле.
Повышение сотрудников на более высокие должности с большей ответственностью практикуется редко, так как укомплектованность гостиницы руководящими кадрами практически на 100%. Более заметна текучесть персонала на нижних уровнях. Также осуществляется перевод из отдела в отдел, что позволяет повышать компетенцию своих сотрудников в пределах гостиницы. В настоящее время кадровую стратегию Гостиницы можно охарактеризовать, как закрытую, так как наблюдаются следующие особенности:
обучение и развитие персонала чаще всего проводится на базе Гостиницы,
- это способствует формированию единого взгляда;
- поддержанию общих стандартов обслуживания Интерстейт;
- адаптации к работе организации.
предпочтение на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам Гостиницы;
предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Прокомментируем второй пункт: на повышение в гостинице «Холидей Инн Сущевский» предпочитают брать «своих» сотрудников. Это связано с политикой компании и ее философией «Оставайся собой». В ознакомительной презентации для сотрудников говорится: «Добро пожаловать в Холидей Инн, добро пожаловать в семью». В Гостинице большое внимание уделяется внутренним отношениям и дружественной атмосфере. В первую очередь, она создается за счет того, что сотруднику предлагается быть самим собой и развиваться, прежде всего, профессионально. Поэтому внутренне сложившийся коллектив, со всеми его связями и отношениями стараются комплектовать сотрудниками Гостиницы на вышестоящие должности. На это есть ряд причин: налаженная коммуникация между сотрудниками коллектива, большее взаимное понимание и доверие, за счет чего улучшение качества предоставляемого сервиса.
На данный момент в развитии карьеры сотрудников в отеле есть проблема. Поскольку, с одной стороны, штат с руководящими должностями укомплектован на 100%, с другой стороны, если переходить на работу в другой отель, то на вышестоящие должности предпочитают брать "своих" сотрудников. По этой причине мы можем наблюдать высокий оборот кадров на нижних позициях. Однако стоит отметить, что в нашей работе мы рассматриваем отели международных гостиничных цепей. Поскольку это гостиничная цепь, а не локальный отель – это заключает в себе большое преимущество для развития карьеры сотрудников. По миру открываются множество новых отелей цепи. Для их запуска необходимы сотрудники всех уровней и должностных позиций. Зачастую на руководящие позиции приглашают сотрудников с уже достаточным опытом работы в сфере гостеприимства, в том числе из линейных должностных позиций. При запуске нового отеля все необходимо сделать с нуля. Поэтому сотрудникам, зарекомендовавшим себя с хорошей стороны в отеле, перспектива развития именно в контексте гостиничных цепей может дать большие возможности как в получении более высокой должности, так и наработке нового опыта.
Анализ документов показал, что в гостинице разработаны для сотрудников реальные инструменты и индикаторы для построения карьеры: сформулирована модель профессионального поведения сотрудников с присущими навыками и компетенциями, существует система оценки сотрудника, по результатам которой сотруднику составляют индивидуальный план развития работника, который направлен помочь доработать существующие пробелы в профессионализме и его повышении соответственно. Однако выявлены и проблемы развития российских сотрудников в гостинце на основе изучения документов. С одной стороны, кадровая политика отеля характеризуется как закрытая, то есть на вышестоящие должности предпочитают брать "своих" сотрудников, с другой стороны, руководящий штат отеля укомплектован на 100%.
В результате анализа документов гостиницы были выявлены инструменты только внутреннего развития персонала. Не предлагается никаких планов и вариантов развития в контексте открытия новой гостиницы цепи, куда необходимы сотрудники как линейных, так и руководящих позиций. Интерпретируя полученный результат относительно теоретической модели развития карьеры, важно отметить организационный фактор. Он включает в себя такие параметры как: размер и звездность отеля. На основе анализа документов гостиницы стало ясно, что проблем в привлечении новых сотрудников нет. Поскольку кадровый резерв активно формируется, а на низших должностях наблюдается высокий оборот кадров. Необходимо решить вопрос с развитием сотрудников на более высокие должности. В контексте организационного фактора развития карьеры и то, что мы рассматриваем международные гостиничные цепи, решение существует – приглашение сотрудников для открытия и запуска новых отелей гостиничной цепи.
Для того, чтобы более полно понять картину возможностей развития карьеры российского сотрудника в отеле международной гостиничной цепи, мы провели интервью с работниками отеля.
|
