Глава 3. Методология исследования факторов, влияющих на развитие карьеры работников гостиницы 3.1. Постановка проблемы, цель и задачи исследования
Развитие карьеры сотрудников в индустрии гостеприимства не имеет определенных рамок и границ (Arthur, 1994). Люди, работающие в индустрии гостеприимства, сами управляют своей карьерой и выстраивают мобильные карьерные траектории, для того, чтобы нарастить навыки, компетенции, знания и опыт работы (Bloch, 2005; Finegold et al., 2000; McCabe, 2008). Причем, данная мобильность может быть как внутриорганизационной – рост по карьерной лестнице, так и межорганизационной – переход на работу в другую организацию.
Карьера работника в индустрии гостеприимства характеризуется как временная. Так, М. Дир (2002) подчеркивает, что отрасль гостеприимства отличается высоким оборотом кадров. Поэтому перед организациями гостеприимства стоит задача привлечения и удержания сотрудников, выстраивания их лояльности компании.
В данном контексте важно понять, как развивается карьера сотрудника в индустрии гостеприимства, какие для этого необходимы качества и компетенции, какие факторы оказывают на нее влияние? Поняв механизм развития сотрудника в компании, станет возможным его использование в качестве инструмента удержания и мотивации сотрудников, грамотного и эффективного управления персоналом в компании. Зная модели развития карьеры, факторы, определяющие ее рост, можно расставить необходимые акценты в управлении карьерой персонала.
Тематике карьерного развития посвящено много работ отечественных и зарубежных ученых. Однако исследований моделей развития карьеры российских сотрудников в компаниях индустрии гостеприимства обнаружить не удалось. Также не обнаружено, насколько применимы зарубежные модели развития карьеры сотрудников в гостиничном бизнесе к российским сотрудникам, работающим в компаниях индустрии гостеприимства.
Таким образом, выявление наиболее важных факторов развития карьеры именно для российских работников индустрии гостеприимства представляется актуальным.
Основание рассуждать в данном ключе нам дает работа Г. Хофстеде (2010), посвященная типологиям корпоративных культур в зависимости от страновой принадлежности. Оценка различий корпоративных ценностей была проведена по следующим параметрам: дистанция власти, индивидуализм, маскулинность, избегание неопределенности, прагматизм, индульгенция (снисходительность).
Поскольку наше исследование факторов развития карьеры и моделей карьеры проводилось для российских работников, приведем результаты исследования Г. Хофстеде (2010) для Российской Федерации (рис. 9).
Рис. 9. Оценка российской корпоративной культуры по параметрам Г. Хофстеде
Согласно полученным результатам можно увидеть профиль профессионального поведения российских работников. Интерпретируя, получаем следующие характеристики российского работника:
Высокий показатель дистанции власти (93) говорит о том, что способ профессионального взаимодействия российских сотрудников следует четко по вертикали, сверху вниз – от руководителя к подчиненному. На каждом этапе взаимодействия должны быть прописаны нормы и правила. Отмечается, что данный подход применяется во всех сферах деловой жизни российского работника: встречи, переговоры, сделки.
Низкий показатель индивидуализма (39) у российского работника говорит о том, что коллектив и отношения в нем занимают первое место в его деятельности. Успешность переговоров и заключения каких-либо сделок в первую очередь зависит от налаженной коммуникации и доверия между деловыми партнерами. Взаимоотношения играют решающую роль при получении какой-либо информации в рабочем пространстве российскими сотрудниками.
Низкий показатель маскулинности (36) означает, что российский сотрудник склонен следовать общепринятым нормам и ценностям в обществе. Говоря на языке Г. Хофстеде: российский работник фемининно ориентирован. Для российского сотрудника важно качество жизни и забота об окружающих. Главный принцип здесь: «плыть в общем течении и не выделяться из него».
Высокий уровень избегания неопределенности (95) характеризуется тем, что российский работник очень некомфортно чувствует себя в неопределенных ситуациях. Например, презентация для переговоров может быть неважно подготовлена, если межличностные отношения с партнерами налажены. В противном случае все расписано по пунктам и четко распределено для выступления на мероприятиях делового формата. Главная особенность российского сотрудника – склонность к четкому планированию, предпочтение выяснять всю информацию заранее. С незнакомыми людьми используется формальный язык общения.
Высокий показатель прагматизма (81) означает склонность к бережливости и стремление к накоплениям. Отношение российского сотрудника к правде, истине зависит от условий и сложившейся ситуации.
У российского работника очень низкий показатель индульгенции / снисходительности (20). Это означает, что российский работник склонен к пессимизму и цинизму. К тому же в свободное от работы время люди не могут проявлять себя в полной мере, так как ограничены общими нормами и принципами.
На основании данных характеристик корпоративного поведения российского сотрудника мы можем выявить и отметить специфичные черты развития его карьеры в гостиничном бизнесе.
Цель эмпирического исследования – выявление факторов, влияющих на развитие карьеры российских сотрудников в международных сетевых гостиницах, и построение их моделей карьеры (карьерных траекторий).
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:
Проанализировать документы, регламентирующие систему развития и управления карьерой персонала отеля «Холидей Инн Сущевский».
Разработать гайд интервью с сотрудниками отеля.
Провести интервью с сотрудниками отеля.
Выявить факторы развития карьеры сотрудников в отеле «Холидей Инн Сущевский» и уточнить теоретическую модель исследования.
Разработать инструментарий (анкету) для проведения основного этапа исследования.
Провести анкетирование сотрудников (менеджеров, супервайзеров, администраторов) в российских отелях международных сетей.
Проанализировать полученные результаты исследования с использованием программы SPSS STATISTICS.
Выявить значимые факторы развития карьеры сотрудников российских отелей международных сетей.
Построить модели карьеры (карьерные траектории) российских сотрудников в международных отелях на основе результатов исследования
Сформулировать рекомендации по управлению карьерой и обучению персонала отеля на основе результатов исследования
3.2. Гипотезы исследования
Для изучения факторов развития карьеры российских сотрудников в международных сетевых гостиницах были сформулированы гипотезы о влиянии на развитие их карьеры таких факторов как: личностные (социально-демографические), профессиональные (опыт работы, основное и дополнительное образование), а также коллектива.
Таким образом, исходная гипотеза заключается во влиянии на карьерное развитие российских сотрудников в международных сетевых гостиницах: личных и профессиональных качеств, получения основного и дополнительного образования в сфере гостиничного бизнеса, взаимоотношений в коллективе.
Перечислим гипотезы исследования более подробно:
Семейное положение сотрудников и наличие детей оказывают влияние на карьерное развитие сотрудников в гостиничном бизнесе.
Опыт работы сотрудников в индустрии гостеприимства оказывает влияние на развитие карьеры в гостиничном бизнесе.
Прохождение тренингов оказывает влияние на развитие карьеры сотрудников в гостиничном бизнесе.
Наличие высшего и профильного образований оказывают влияние на развитие карьеры российского сотрудника в гостиничном бизнесе.
Взаимоотношения в коллективе влияют на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании гостиничного бизнеса.
3.3. Теоретическая модель исследования
В результате изучения теоретической базы были рассмотрены несколько моделей карьеры, включающих факторы ее развития: нормативно-качественная, одномерная позитивистская и множественная позитивистская модели. В результате, были выделены и структурированы следующие группы факторов развития карьеры, предложенные в данных моделях, которые и легли в основу исследования:
- социально-демографические (возраст, пол, государство, где осуществляется профессиональная деятельность, семейное положение);
- субъективные (индивидуально-личностные): врожденные качества и приобретенные навыки и компетенции (приложение № 1);
- мотивационные (личный интерес к отрасли, любовь к осуществляемой деятельности);
- факторы окружающей среды: организационные (размер отеля, звездность, программы развития отеля), макроуровня (географическое положение, исторические предпосылки, рынок труда), социетальные (экономическая обстановка в стране, этническое окружение, культурная среда, социальные изменения).
Факторы развития карьеры, полученные в результате изучения теоретической базы, удалось конкретизировать в связи со спецификой работы российских сотрудников в международных компаниях гостиничного бизнеса. В результате проведения интервью среди сотрудников отеля «Холидей Инн Сущевский» (в рамках пилотного этапа исследования) были выделены следующие факторы развития карьеры, играющие наиболее важную роль в контексте развития карьеры российских сотрудников: наличие опыта работы в сфере гостеприимства, прохождение тренингов, общение и климат в коллективе. Причем, особую роль в развитии карьеры сотрудника играет коллектив. Все респонденты отмечали важность коллектива в их карьерном развитии.
3.4. Методы и инструментарий исследования
Основными методами сбора эмпирических данных в ходе исследования являлись:
1. Анализ документов.
В рамках пилотного этапа исследования был проведен анализ документов гостиницы «Холидей Инн Сущевская», регламентирующих вопросы обучения, развития и управления карьерой персонала. Данная информация была использована для подготовки и проведения полуструктурированных интервью с сотрудниками отеля.
2. Интервью.
По результатам анализа документов, в рамках пилотного этапа исследования, были проведены полуструктурированные интервью с сотрудниками отеля «Холидей Инн Сущевский».
Для проведения интервью был специально разработан гайд (приложение 6), который включал вопросы, касающиеся факторов, способствовавших карьерному продвижению сотрудников в гостинице «Холидей Инн Сущевский»:
- личные качества (инициативность, трудолюбие, активность),
- образование (профильное / непрофильное),
- стаж, опыт работы (в отелях Interstate, других отелях),
- помощь других людей в продвижении,
- корпоративные программы обучения и повышения квалификации в отеле.
3. Анкетный опрос (анкетирование).
На основе выявленных в ходе интервью факторов развития карьеры сотрудников была разработана анкета для проведения основного этапа исследования (приложение 7).
Вопросы в анкете являются индикаторами выявленных факторов развития карьеры. Структура анкеты представляет собой несколько тематических блоков:
Обще-социальный блок: возраст респондента, пол, семейное положение, наличие детей, уровень и профиль образования.
Профессиональный блок (объективные факторы развития карьеры): занимаемая респондентом должность в отеле, продолжительность работы в сфере гостеприимства и в конкретном отеле, карьерный путь респондента, факторы, которые устраивают респондента в работе и наоборот.
Субъективно-личностный блок (субъективные факторы развития карьеры): необходимые качества для развития карьеры в гостиничном бизнесе, почему выбрана профессия именно в сфере гостеприимства, причины назначения на ту или иную должность в гостинице, источники поддержки сотрудников для развития в индустрии гостеприимства, насколько долго и вообще планирует ли сотрудник развиваться в гостинице, насколько долго планирует респондент продолжать карьеру в гостеприимстве.
Блок о дополнительном образовании: дополнительное образование респондента в сфере услуг, пройденные тренинги в гостинице, оценка ожидаемых результатов от прохождения тренингов респондентом и реальных, какие тренинги и для чего хотелось бы пройти респонденту дополнительно (либо, почему нет необходимости в прохождении дополнительных тренингов), читает ли респондент профессиональную литературу.
Блок о влиянии коллектива на деятельность респондента в отеле: получение профессионального опыта, карьерный рост и развитие, влияние на более качественное выполнение работы, степень лояльности отелю и т.д.
Методы обработки качественной информации, которые были использованы при анализе результатов пилотного этапа исследования: классификация, анализ наиболее типичных и исключительных случаев.
Обработка количественных данных, полученных в ходе анкетного опроса, осуществлена при помощи пакета статистической обработки данных SPSS версии 18.0.
Применены следующие методы анализа данных:
Дискриптивная статистика для возможности рассмотреть распределения ответов респондентов на вопросы анкеты.
Построение таблиц сопряженности и выявление критерия хи – квадрата для статистической проверки гипотез и выявления связи между переменными.
3.5. Основные этапы исследования
Решение поставленных задач и проверка гипотез предполагают проведение эмпирического исследования в международных компаниях индустрии гостеприимства (международных сетевых гостиницах), которое осуществлялось в два этапа:
- пилотный этап (качественное исследование), предполагающий проверку теоретической модели исследования и получение первичных результатов для разработки инструментария основного этапа исследования.
- основной этап (количественное исследование), предполагающий проведение более массового анкетного опроса сотрудников международных сетевых гостиниц.
Опишем последовательно два этапа, в ходе которых выполнялось исследование.
Пилотный этап – качественное исследование было направлено на выявление факторов развития карьеры российского сотрудника в международных компаниях индустрии гостеприимства (гостиничного бизнеса) и уточнение теоретической модели. Качественное (пилотное) исследование было проведено в международном сетевом отеле «Холидей Инн Сущевский».
Во-первых, был проведен анализ документов гостиницы, регламентирующих вопросы обучения, развития и управления карьерой персонала (какую информацию необходимо изучить по результатам тренингов для наработки компетенций в той или иной области, каким образом персонал оценивается в гостинице, какие бонусы и за что может получить, какой философии следует отель). Были проанализированы регламенты и документы: положение о персонале, система оценки персонала, система оповещения сотрудников о результатах работы, программы тренингов, поощрительные программы, ознакомительные презентации для новых сотрудников. Данная информация была использована для подготовки и проведения полуструктурированных интервью с сотрудниками отеля.
Респондентами при проведении интервью являлись менеджеры (руководители отделов) и супервайзеры, опыт работы которых в сфере гостеприимства в целом составляет не менее трех лет, и конкретно в отеле «Холидей Инн Сущевский» – не менее одного года. Данные категории персонала наиболее интересны с точки зрения изучения факторов карьерного развития, так как у них есть достаточный опыт работы в сфере услуг, гостиничном бизнесе, поэтому, являясь уже экспертами в данной области, они могут определить важные качества и компетенции для развития в индустрии гостеприимства.
Число опрошенных респондентов составило 10 человек (среди них 8 женщин, 2 мужчин), что составляет около 30% всего руководящего состава гостиницы «Холидей Инн Сущевский». На рис.10 изображены профили образования респондентов.
Рис.10 Профили образования респондентов пилотного этапа исследования
Так, среди 10 опрошенных сотрудников профильное образование в сфере туризма и гостеприимства имеют 4 работника, экономическое образование имеют 2 сотрудников, в сфере строительства имеют образование 2 сотрудников, 1 работник имеет менеджериальное образование. Состав сотрудников по их должностному срезу охватывает подразделения как бэк-офиса, так и фронт-офиса гостиницы. Так, среди сотрудников фронт-офиса отеля были опрошены должностные категории следующих подразделений: служба приема и размещения гостей (руководитель, администратор/ ночной менеджер, супервайзер/ телефонный оператор), ресторан (хостесс). среди подразделений бэк-офиса были опрошены следующие должностные позиции: инженерная служба (заместитель главного инженера, инженер первой категории, координатор инженерной службы), отдел по управлению и развитию персонала (менеджер, ассистент менеджера), администрация отеля (генеральный менеджер). Поэтому для пилотного исследования выборку можно считать репрезентативной
В результате пилотных интервью была уточнена теоретическая модель и получена информация для разработки инструментария основного исследования (анкеты).
Основной этап – количественное исследование.
В рамках основного этапа исследования было проведено более масштабное анкетирование сотрудников международных сетевых гостиниц.
В анкетировании приняли участие сотрудники отелей международных гостиничных сетей, таких как «Аккор», «Марриотт», «Хиллтон», «Холидей Инн»
Их должностной состав: менеджеры, супервайзеры и администраторы отелей. Позиция супервайзера занимает низшую ступень управленческого уровня в подразделении. Помимо выполнения оперативных задач подразделения супервайзер ответственен за обучение новых сотрудников специфике работы непосредственно на занимаемой позиции, следит за качеством выполнения работы сотрудниками, выполняет функцию посредника между работающим персоналом и руководителем подразделения. Администратор подразделения следующая управленческая ступень. Зачастую во время отсутствия менеджера, к примеру, в ночные смены – администратор возлагает управленческие функции менеджера на себя. Но степень полномочий администратора ниже менеджериальной. Администратор выполняет прикладные функции в подразделении, отвечает за корректную работу подразделения в целом, но только строго в рамках должностной инструкции. Менеджер подразделения помимо управления подразделением уполномочен принимать управленческие решения, не противоречащие интересам компании.
Данные категории персонала интересны с точки зрения их опыта работы в сфере гостеприимства, пройденному карьерному пути. Поэтому их мнение можно рассматривать как экспертное в области знаний навыков и компетенций, необходимых для работы в гостиничном бизнесе и развития карьеры в нем.
Всего было роздано 55 анкет. Из них валидных анкет – 54.
Охарактеризуем выборку респондентов основного исследования по следующим параметрам: возраст, пол, должностная структура.
Средний возраст сотрудников согласно расчетам в программе SPSS STATISTICS составляет 30,3 года
Интерпретируя полученные результаты, можно сказать, что возраст российских сотрудников, которые добились результатов в карьерном развитии в гостиничном бизнесе, составляет от 23 лет до 38 лет. Так, принадлежность к данной возрастной категории респондентов Д.Е. Супер (1984) объяснил как соответствующей основной стадии карьерного развития. В таком возрасте сотрудники уже прошли этапы выбора профессии и соответствующей подготовки и находятся на стадии либо развития уже имеющейся карьеры, либо смены профессии. Использование результатов именно данной возрастной группы сотрудников поможет более глубоко понять механизмы, которые необходимы для развития карьеры сотрудников в гостеприимстве. Можно также отметить, что гостиничный бизнес – это работа для сравнительно молодого персонала, поэтому возраст респондентов укладывается в общую тенденцию.
На рис. 11 мы видим распределение респондентов по гендерному признаку: 72,2% – женщины (38 человек) , 27,8% – мужчины (16 человек).
Рис.11. Распределение респондентов по гендерному признаку
Должностной состав респондентов
Ни рис.12 изображена статистика по занимаемым респондентами должностям.
Рис. 10. Должностной профиль российских сотрудников индустрии гостеприимства
Видно, что большая часть респондентов (17 из 54) занимает должности, которые относятся по функциональным обязанностям к административным сотрудникам. В процентном соотношении эта цифра составляет 31% от всех опрошенных сотрудников.
Под администрацией подразделения мы понимаем менеджеров различных подразделений и заместителей руководителей: заместитель главного инженера в инженерной службе, менеджер отельных систем, менеджер по обучению, менеджер по организации мероприятий в отеле, ночной менеджер. Для того, чтобы стало возможным произвести статистический анализ по критерию должностного состава сотрудников данные категории персонала мы обобщили в группу административных сотрудников.
Следующая категория персонала – это руководители ресторанной службы, 8 человек (15%).
Число опрошенных супервайзеров из различных подразделений отеля, таких как служба приема и размещения гостей, ресторанная служба, отдел по продажам, составило 8 человек (15%).
Число руководителей отделов продаж в нашем опросе составило 5 человек (9%).
Число руководителей службы приема и размещения гостей составило 4 человека (7%).
Руководителей отела по работе с персоналом было опрошено 3 человека (5%).
В опросе также приняли участие: 2 ассистента генерального менеджера (4%), 2 руководителя службы горничных (4%), 2 руководителя финансовых отделов гостиниц (4%).
Среди руководителей инженерной службы, отдела бронирования, отдела гостиничного хозяйства в опросе приняли участие по 1 человеку (по 2%).
Таким образом, данная выборка охватывает все основные позиции менеджеров, администраторов и супервайзеров, поэтому выборку можно считать репрезентативной.
|
