4.2. Результаты основного этапа исследования (анкетирования) 4.2.1. Проверка гипотез
В отличие от пилотного этапа исследования, который проводился в одной гостинице ("Холидей Инн Сущевская"), основной этап исследования – анкетирование проводилось сразу в нескольких международных сетевых гостиницах: "Марриотт", "Холидей Инн", "Хиллтон", "Аккор".
В результате проведения анкетирования сотрудников (супервайзеров, администраторов, менеджеров) отелей проводилась основная проверка гипотез исследования, связанных с факторами, влияющими на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании индустрии гостеприимства по следующим аспектам:
семейное положение и наличие детей
опыт работы
прохождение тренингов
наличие высшего и профильного образований
взаимоотношения в коллективе
Ниже рассмотрим полученные результаты. Анализ проводился благодаря статистическому пакету SPSS STATISTICS 18.0.
Гипотеза 1:
Семейное положение сотрудников и наличие детей оказывают влияние на карьерное развитие сотрудников в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица № 4. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,239
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
В результате анализа таблиц сопряженности мы получили значение Хи-квадрат равное 0,239. Это говорит о том, что предполагаемая гипотеза о влиянии семейного положения на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе) не подтвердилась.
Данный результат может быть связан с небольшим объемом выборки (54 респондента). Возможно, с увеличением выборки гипотеза о влиянии семейного положения на развитие карьеры сотрудника может подтвердиться. Рассмотрим потенциал данной гипотезы на рис. 14
Рис. 14 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи семейного положения сотрудника и развития его карьеры в отеле
На рис. 14 мы видим, что распределение по занимаемой должности сотрудником и его семейному положению не отражает какой-либо тенденции к возможному подтверждению гипотезы о влиянии семейного положения сотрудника на развитие его карьеры в отеле с увеличением выборки. В равной степени есть количество респондентов, занимающих руководящие позиции в отеле, которые состоят в браке и тех, которые не состоят.
Рассмотрим вторую часть гипотезы: влияние наличия детей на развитие карьеры сотрудника в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица № 5. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,681
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
В результате в таблице №5 мы видим, что на карьерное развитие сотрудников в индустрии гостеприимства наличие детей также влияние не оказывает. Рассмотрим более подробно кластерное распределение на рис. 15
Рис. 15 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи наличия детей у сотрудника и развития его карьеры в отеле
На графике мы видим кластерное распределение сотрудников по занимаемой ими должности и наличию детей. Помимо того, что мы опровергли гипотезу о влиянии наличия детей на развитие карьеры сотрудников по критерию Хи-квадрат Пирсона, мы можем утверждать, обратную тенденцию. Большинство руководящих позиций в отелях занимают сотрудники без детей. Так, среди супервайзеров: 15% (5 сотрудников), руководителей службы приема и размещения гостей: 9% (3 сотрудника), руководителей ресторанной службы 12% (4 сотрудника), подобная тенденция прослеживается и по всем остальным позициям. Данная ситуация может быть связана с тем, что работа в отеле, особенно выполнение обязанностей с позиции руководящего состава отнимает много личного времени у сотрудников. Также это может быть связано с особенностями графика работы сотрудников: длинными дневными/ночными сменами, работой в праздничные и выходные дни. В связи с этим у сотрудников остается мало времени для построения семьи и занятиям с детьми. Также причиной данного результата может стать относительно молодой возраст опрошенных руководителей, средний возраст которых составляет 30 лет, общеевропейская и российская современная тенденция относить рождение детей на более поздний срок.
Гипотеза 2:
Опыт работы сотрудников в индустрии гостеприимства оказывает влияние на развитие карьеры в гостиничном бизнесе.
Таблица № 6. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,098
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
На объеме выборки – 54 респондента гипотеза о влиянии опыта работы на развитие российского сотрудника не подтвердилась. Асимптотическая значимость Хи-квадрат Пирсона равна 0,098, что входит в интервал от 0,05 до 0,1 – это показывает, что гипотеза не подтверждается, но есть тенденция (квазизначимый уровень). Рассмотрим потенциальную значимость гипотезы о влиянии опыта работы на развитие сотрудника в индустрии гостеприимства благодаря кластерной диаграмме частотного распределения сотрудников по критериям занимаемой должности в отеле и продолжительности работы в индустрии гостеприимства.
Рис. 16 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи опыта работы в индустрии гостеприимства и развития его карьеры в отеле
На рис. 16 мы видим, что большая часть руководителей имеет опыт работы в индустрии гостеприимства свыше 7 лет (более 16 сотрудников), заместители руководителей подразделений имеют совокупный опыт работы в индустрии гостеприимства свыше 5 лет, менеджеры и супервайзеры – свыше 1 года. Поэтому, при большем объеме выборки гипотеза о влиянии опыта работы на развитие сотрудника в индустрии гостеприимства может оказаться значимой. Кроме того, эта гипотеза может подтвердиться для конкретных уровней руководящих должностей.
Гипотеза 3
Прохождение тренингов оказывает влияние на развитие карьеры сотрудников в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица № 7. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,090
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
Из таблицы № 7 мы видим, что уровень значимости по критерию Хи-квадрат Пирсона для гипотезы о влиянии прохождения тренингов сотрудником на развитие его карьеры в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе) равен 0,090. Данный показатель не входит в интервал уровня значимости. Это означает, что мы можем на данном объеме выборки опровергнуть гипотезу о влиянии прохождения тренингов сотрудником на развитие его карьеры в отеле. Асимптотическая значимость Хи-квадрат Пирсона равная 0,090, что входит в интервал от 0,05 до 0,1 – показывает, что гипотеза не подтверждается, но есть тенденция (квазизначимый уровень).
Рассмотрим анализ кластерного графика рис.17 по критерию занимаемой должности сотрудником в отеле и прохождению им тренингов для выявления потенциальной значимости гипотезы на более крупном объеме исследуемой выборки. Мы видим, что большинство руководителей подразделений проходили тренинги в другой организации гостеприимства (31%, 16 сотрудников), либо проходили тренинги в текущем отеле – месте работы (20%, 10 сотрудников). Поскольку, как мы видим из графика, большая часть сотрудников, добившихся карьерных высот в индустрии гостеприимства, проходили различные виды тренингов и стажировок, мы можем утверждать, что при большем объеме опрашиваемой выборки, гипотезу о влиянии прохождения тренингов и стажировок на развитие карьеры в индустрии гостеприимства мы можем полагать потенциально значимой.
Рис. 17 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи прохождения тренингов сотрудниками и развития их карьеры в отеле
Гипотеза 4:
Наличие высшего образования оказывает влияние на развитие карьеры российского сотрудника в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица № 8. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,007
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
Из таблицы № 8 мы видим, что уровень статистической значимости по критерию Хи-квадрат Пирсона равен 0,007. Данный показатель входит в интервал высоко значимого уровня. Другими словами, наличие высшего образования у респондентов оказало большое влияние на развитие их карьеры в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим более детально полученный результат на кластерном графике, изображенном на рис. 18.
Рис. 18 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи наличия высшего образования у сотрудников и развития их карьеры в отеле
На рис. 18 мы видим, что у всех категорий опрошенных сотрудников: от руководителей подразделений до супервайзеров есть высшее образование. Так, административных сотрудников с высшим образованием – 6% (2 сотрудника), супервайзеров – 18% (6 сотрудников), руководителей финансового отдела – 3% (1 сотрудник), руководителей отдела по работе с персоналом – 9% (3 сотрудника), руководителей службы горничных – 6% (2 сотрудника), сотрудников службы приема и размещения гостей – 12% (4 сотрудника), в ресторанной службе – 18% (6 сотрудников), руководителей подразделений продаж – 9% (3 сотрудника), ассистентов генерального менеджера – 6% (2 сотрудника).
Рассмотрим вопрос, связанный с влиянием наличия высшего образования у сотрудников на их развитие карьеры в индустрии гостеприимства более глубоко – с точки зрения профиля образования (гипотеза 5).
Гипотеза 5:
Наличие профильного образования оказывает влияние на развитие карьеры российского сотрудника в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица № 9. Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,427
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
В результате анализа гипотезы о влиянии профиля образования сотрудника на его карьерное развитие в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе) по критерию Хи-квадрат Пирсона, значимой гипотезу назвать нельзя – 0,427, полученная величина асимптотической значимости не входит в значимый уровень. Поэтому мы можем опровергнуть предположенную гипотезу о влиянии профильного образования на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании индустрии гостеприимства (гостиничного бизнеса). Рассмотрим на рис.17 более подробно полученный результат на кластерной диаграмме, показывающей распределение сотрудников по профильному/непрофильному образованию в сфере гостеприимства и уровню занимаемой ими должности.
Рис. 17 Кластерный график гипотезы о взаимосвязи наличия профильного образования у сотрудников и развития их карьеры в отеле
На рис. 17 хорошо видна тенденция того, что наличие профильного образования в сфере гостеприимства не влияет на развитие карьеры сотрудника. В равной степени среди руководящего состава международных гостиниц есть сотрудники, как с профильным, так и с непрофильным образованиями. Так, среди руководителей подразделений 26% (14 сотрудников) имеют профильное образование, 28% (15 сотрудников) – непрофильное. Среди заместителей руководителей подразделений 2% (1 сотрудник) имеют профильное образование, 7% (4 сотрудника) – непрофильное; среди менеджеров отелей 7% (4 сотрудника) имеют профильное образование, 17% (9 сотрудников) – непрофильное; среди супервайзеров 7% (4 сотрудника) имеют профильное образование, 6% (3 сотрудника) – непрофильное. В некоторых случаях процент респондентов с непрофильным образованием превышает процент тех сотрудников, которые имеют профильное образование. Влияние профильного образования в сфере гостеприимства и туризма на развитие карьеры сотрудника в гостиничном бизнесе могло не подтвердиться по причине того, чтобы занять руководящую должность в отеле не обязательно иметь специализированное образование, поскольку перечень круга должностных обязанностей требует знаний не только в гостеприимстве, но и финансовом деле, инженерном и т.п. Также это может быть связано с социетальными факторами (предложенными в теоретической модели) – политический строй в стране, экономическая ситуация. Многие граждане Российской Федерации потеряли работу по специальности и ушли работать в гостиничный бизнес в периоды кризиса в стране (1991 год, 2008 год).
Гипотеза 6:
Взаимоотношения в коллективе влияют на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Таблица №. 10 Критерий Хи-квадрат Пирсона
Фактические величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
Значимые величины критерия Хи-квадрат Пирсона (асимптотическая значимость)
|
0,592
|
p‹0,01 (высоко значимый уровень)
|
p‹0,05 (значимый уровень)
|
В результате проверки гипотезы о влиянии коллектива на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании индустрии гостеприимства (гостиничного бизнеса) мы не получили статистически значимых ответов. Поэтому мы не можем подтвердить гипотезу о влиянии коллектива на развитие карьеры российского сотрудника. Попытаемся на рис.18 рассмотреть с точки зрения описательной статистики коллектив и его влияние на развитие карьеры российского сотрудника, чтобы выявить тенденцию влияния различных аспектов, связанных с коллективом.
Рис. 18. Влияние коллектива на профессиональную деятельность руководителей подразделений, менеджеров и супервайзеров
Так, 32% респондентов отметили, что коллектив влияет на желание оставаться и работать в данном отеле, 23% респондентов коллектив помогает выполнять свои профессиональные обязанности более качественно, 17% – коллектив помогает получить профессиональный опыт, 14% – коллектив мотивирует с радостью идти на работу.
Рассмотрим более детально тенденции влияния коллектива на карьерное развитие сотрудников в разрезе занимаемых ими должностей на рис.19
Рис. 19 Кластерный график гипотезы о влиянии коллектива на развитии карьеры сотрудника в отеле
На рис. 19 мы видим, что среди руководителей подразделения для 18% (9 сотрудников) коллектив помогает в получении профессионального опыта, для 14% (7сотрудников) – влияет на желание оставаться в данном отеле, для 12% – (6 сотрудников) среди помогает выполнять работу более качественно. Для 10% (5 сотрудников) менеджеров коллектив помогает выполнять работу более качественно. Для 8% (4 сотрудника) супервайзеров коллектив помогает в получении профессионального опыта.
4.2.2. Анализ индивидуальных и организационных факторов развития карьеры
В результате анкетирования удалось также уточнить степень важности наличия тех или иных индивидуальных факторов (качеств и компетенций, которыми должен обладать сотрудник) на развитие карьеры в индустрии гостеприимства (гостиничном бизнесе).
Респонденты оценили качества, навыки и компетенции необходимые для работы в индустрии гостеприимства по пятибалльной шкале, где оценка «1» – «совершенно незначимое», «2» – «мало значимое», «3» – «затрудняюсь ответить», «4» – частично значимое, «5» – «высоко значимое, обязательно наличие данного факторы».
Рис. 20 Оценка респондентами личных качеств, необходимых для работы в индустрии гостеприимства.
Были получены следующие результаты:
Стрессоустойчивость – наиболее важное качество, которым должен обладать сотрудник индустрии гостеприимства. 45 респондентов (из 54) отметили это качество как высоко значимое и его наличие обязательно.
Ответственность и коммуникабельность – 40 респондентов отметили эти качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Вежливость и умение быстро реагировать на нестандартные ситуации – 38 респондентов считают эти качества обязательными для работников индустрии гостеприимства.
Доброжелательность и внимательность – 37 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Дисциплинированность – 36 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Желание работать – 35 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Взаимовыручка, стремление помочь коллегам; желание обучаться и исполнительность – 34 респондента оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Взаимоуважение – 32 респондента оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.
Менее важные (в сравнении с остальными) качества, отмеченные респондентами (26 из 54) – хорошая память на лица и информацию, уверенность в себе и инициативность.
Также респонденты оценили наличие профессиональных компетенций, которыми должен обладать сотрудник в индустрии гостеприимства (рис. 21).
Рис. 21 Оценка респондентами профессиональных качеств, необходимых для работы в индустрии гостеприимства.
Наиболее важное профессиональное качество для работника индустрии гостеприимства – это умение решать проблемы, в том числе навык работы с проблемными гостями (40 из 54 респондентов оценили его как обязательное).
Качественное выполнение своей работы – 39 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.
Персональный подход к каждому гостю – 38 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.
Клиентоориентированность (помощь гостю, даже если это не входит в круг профессиональных обязанностей) – 37 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.
Умение работать в коллективе – 35 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.
Умение правильно расставлять приоритеты в своей работе и ее содержании – 34 респондента оценили данное качество как высоко значимое.
Четкое понимание своих должностных обязанностей и грамотная речь – 33 респондента оценили данное качество как высоко значимое.
Умение брать на себя ответственность, смелость принятия решений в рамках своей компетенции, умение общаться не только на профессиональные темы – были отмечены, как менее важные (в сравнении с остальными) профессиональные качества (27 респондентов).
Также исследовались организационные факторы. Например, было выявлено мнение респондентов о том, кто должен оказывать поддержку сотрудникам в их карьерном развитии и проведено сравнение с фактическими данными о том, кто в действительности оказал им поддержку в карьерном развитии (рис. 22).
Рис. 22 Кто должен, по мнению респондентов, оказывать поддержку и создавать необходимые условия для построения карьеры в гостиничном бизнесе, и кто в действительности способствовал их карьерному развитию.
В результате мы видим, что мнение респондентов о том, кто должен оказывать поддержку в их карьерном развитии, несколько расходится с фактической ситуацией помощи в развитии их карьеры. Так, 41 (из 54) респондент полагал, что руководитель подразделения должен оказывать поддержку в карьерном развитии, фактически же данную поддержку от руководителя подразделения получили только 33 респондента.
Такая же ситуация складывается и с HR-службой. 19 респондентов полагали, что помощь в карьерном развитии должна оказывать HR-служба, а в результате ее получило от данной службы только 12 респондентов. Генеральный менеджер отеля оказывает поддержку в карьерном развитии сотрудникам. Так из 18 респондентов, считавших, что такое содействие в карьерном развитии со стороны генерального менеджера должно быть, фактически получили ее 16 сотрудников. Это почти 100%.
Иная ситуация с коллективом подразделения. Здесь мы видим, что коллектив подразделения оказывает активную поддержку в карьерном развитии коллег. Так, 14 респондентам поддержка в карьерном развитии была оказана коллективом, хотя считали, что коллектив должен ее оказывать только 10 человек.
На рис.23 мы проанализировали пользу, по мнению респондентов, от прохождения ими тренингов по двум параметрам: «ожидал» и «реально получил».
Рис.23. Что респонденты ожидали от прохождения тренингов и что реально получили
Исходя из полученных результатов оценки респондентами пользы от прохождения тренингов в отеле за последние 3 года, мы получили следующее:
Наибольшая польза от прохождения тренингов проявилась в более качественном выполнении работы. Причем, в данном случае фактический результат от прохождения тренингов превысил ожидаемый (30 из 54 респондентов ожидали повысить качество выполняемой ими работы, 36 – реально этого достигли).
Полезность от прохождения тренингов наибольшим образом также проявилась и в получении новых профессиональных знаний сотрудниками (что полностью коррелирует с предыдущим пунктом). 30 респондентов ожидали получить новые знания и 35 их реально получили.
Получили большее уважение со стороны руководства, коллег и знакомых (ожидал 21 респондент, получили – 28 респондентов).
По всем остальным параметрам: заработная плата, повышение в должности, выполнение более интересной работы, большее самоуважение сотрудником, вхождение в состав кадрового резерва, получение похвалы от руководства, интерес к учебе, выполнение распоряжения начальства о необходимости пройти обучение – ожидания респондентов были выше фактической пользы от прохождения тренингов.
Практически совпали ожидания и фактический результат по критериям: получение премии и переход на работу в другое подразделение. Получить премию после прохождения тренингов ожидали 10 респондентов, а реально получили – 9. Перейти на работу в другое подразделение после прохождения тренингов планировали 17 респондентов, а фактически это удалось осуществить 16 сотрудникам.
Рассмотрим (рис. 24), какие тренинги, предоставляемые отелем, респондентам хотелось бы пройти. Мы видим, что наибольший отклик среди респондентов получила зарубежная стажировка (34 респондента из 54). 15 респондентов хотели бы изучать иностранный язык и 14 респондентов хотели бы пройти кросс-тренинги между подразделениями. Данный результат говорит о желании респондентов расширить свой круг профессиональных навыков и ознакомиться с обязанностями коллег в других подразделениях, возможно, с целью дальнейшего перехода в другое функциональное подразделение отеля. Однако гипотеза о влиянии прохождения тренингов на карьерное развитие сотрудников не подтвердилась. Это может быть связано с тем, что работники, хотели бы пройти друге виды тренингов, но в рамках отеля этого сделать не получается.
Рис.25Тренинги предоставляемые отелем, которые хотелось бы пройти респондентам
4.2.3. Карьерные траектории сотрудников
На основании результатов анкетирования, помимо проверки гипотез исследования, также были выявлены и структурированы карьерные траектории респондентов из различных подразделений в отеля.
Карьерные траектории сотрудников ресторанной службы
Рис. 20 Карьерные траектории сотрудников ресторанной службы
На рис. 20 изображены карьерные траектории сотрудников ресторанной службы к руководящим позициям. Так, чтобы занять руководящую позицию в ресторанной службе в среднем необходимо около 5 лет, причем начальная позиция может быть в других подразделениях отеля. К примеру, в отделе продаж. Отследить карьерные траектории сотрудников можно по цвету, приведенному в схеме. Так оранжевым цветом отмечены руководящие позиции, которых можно достигнуть в ресторанной службе. Другими цветами обозначены карьерные траектории сотрудников к руководящим позициям. Чтобы достичь руководящих позиций в ресторанной службе, обязательно необходим опыт работы на первоначальных позициях данного подразделения (официант, помощник официанта). Данный опыт работы необходим, чтобы уже в дальнейшем руководитель ресторана знал все, начиная от того, как правильно нести поднос и сервировать столы. Иначе, не имея данного опыта работы руководитель ресторанной службы не сможет полноценно управлять и следить за качеством сервиса подчиненных ему сотрудников.
Карьерная траектория руководителя в отделе продаж
Рис. 21 Карьерный путь руководителя в отделе продаж.
На рис. 21 изображен карьерный путь руководителя направления Leisure Groups в отделе продаж, который занимается продажами в сфере корпоративного отдыха. Свой карьерный путь респондент начал с позиции стажера и проработал на ней 4 месяца. Потом перешел на следующую позицию: координатора отдела продаж и проработал на ней 2 года. После чего занял позицию руководителя направления Leisure Groups в отделе продаж, где работает уже около 4 месяцев. В данном случае сотрудник развивался внутри одного подразделения с самой низкой позиции – позиции стажера, и по прошествии времени смог занять руководящую позицию в отделе продаж.
Карьерные траектории сотрудников службы приема и размещения гостей
Рис. 22 Карьерные траектории сотрудников службы приема и размещения гостей
В службе приема и размещения гостей в среднем для продвижения до руководящих позиций сотрудникам потребовалось около 5-6 лет. Причем необходимо отметить, что особенно в службе приема и размещения гостей к руководящим позициям пришло много сотрудников из других подразделений отеля и близких направлений сферы услуг к гостеприимству. Это говорит о том, что специфика работы фронт-офиса не требует специализированных знаний (как, к примеру, в бэк-офисе, в инженерной службе, где необходимо наличие инженерного образования). В данном случае важен опыт работы в отеле в целом, понимание, как правильно необходимо работать с гостями и основных процессов в отеле. Поэтому прийти к руководящим позициям в службе приема и размещения гостей, отмеченным оранжевым цветом на схеме, можно развиваясь и работая в различных подразделениях отеля (ресторанной службе, финансовом департаменте).
Карьерные траектории сотрудников отдела гостиничного хозяйства
Рис. 23 Карьерные траектории сотрудников отдела гостиничного хозяйства.
Карьерная траектория к позиции руководителя отдела гостиничного хозяйства имеет отличительную особенность по своей продолжительности. Чтобы достигнуть руководящей позиции в данном подразделении необходимо продолжительное время работы в гостиничном бизнесе: минимум 3 года, максимум18 лет. Данная ситуация может быть связана с тем, что период ожидания появления вакантной должности руководителя гостиничного хозяйства довольно долгий. Также руководитель отдела гостиничного хозяйства должен знать каждую деталь, связанную с работой отеля. Поскольку успешная продажа номеров в срок зависит от их готовности. Для того, чтобы грамотно распределить работу по подготовке немалого номерного фонда отелей гостиничных цепей нужен внушительный опыт работы сотрудника.
Карьерная траектория начальника отдела по управлению персоналом
Рис. 24. Карьерный путь начальника отдела по управлению персоналом.
На рис. 24 мы видим карьерный путь начальника отдела по управлению персоналом. Его совокупный опыт работы в индустрии гостеприимства составил 8 лет. 5 лет из которых респондент проработал координатором отдела кадров и 3 года менеджером по обучению, после чего был повышен до начальника отдела по управлению персоналом. В данном типе карьерной траектории к руководителю отдела по управлению персоналом мы видим продолжительный опыт работы непосредственно в подразделении. Это связано с тем, что прежде чем сотрудник сможет комплектовать штат гостиницы, проводить обучение и составлять их структуру, решать вопросы с корпоративными мероприятиям, определять оценку сотрудников, вести процессы увольнения, ему необходимо досконально познакомиться с данными моментами работы, поэтапно изучая их, минуя должности от самой первоначальной, как координатор отдела кадров, до непосредственно руководителя отдела по управлению персоналом.
Карьерная траектория сотрудников отдела доходов и бронирования
Рис. 25. Карьерный путь руководителя отдела доходов и бронирования.
Карьерные траектории сотрудников к позиции руководителя отдела доходов и бронирования могут быть как внутри подразделения, так и путем прихода из других направлений сфер услуг: таких как туризм. В среднем для развития сотрудника в отделе доходов и бронирования требуется от 3 до 8 лет. Более долгий срок развития может быть связан с работой в смежных отраслях и сменой деятельности на гостеприимство.
Карьерная траектория начальника отдела продаж и маркетинга
Рис.26. Карьерный путь начальника отдела продаж и маркетинга
На рис. 26. изображен карьерный путь начальника отдела продаж и маркетинга. Здесь мы видим, что кумулятивный опыт работы в сфере гостеприимства составил 12 лет. Его карьерный путь начался с рядового сотрудника на ресепшн и составил 2 года. Далее респондент перешел в другое подразделение – отдел бронирования агентом по бронированию, продолжительность работы в нем составила 1 год. Далее сотрудника повысили до супервайзера службы бронирования. Опыт работы на данной позиции составил 5 лет. 1 год респондент проработал в сфере недвижимости (вне отельной индустрии), после чего вернулся в отельный бизнес специалистом по продажам (опыт работы 1 год), после чего его повысили до ведущего специалиста (опыт работы на данной должности составил также 1 год). На должности менеджера проектов респондент провел 1 год. В результате кумулятивного опыта работы в сфере гостеприимства равному 11 годам и 1 году в сфере недвижимости сотрудник был назначен на должность начальника отдела продаж и маркетинга. На текущий момент в данной должности проработал 1 год. Столь продолжительный карьерный путь к должности руководителя начальника отдела продаж и маркетинга связан с тем, что в его обязанности входит непосредственная продажа услуг, предлагаемых гостиницей. Для этого необходимы глубокие знания о предлагаемом продукте, умение ориентироваться на рынке и анализировать конкурентов. Для наработки данного опыт мы видим, что сотрудник миновал как профильные должности (внутри подразделения), так и непрофильные (в других подразделениях гостиницы).
Карьерная траектория операционного контролера
Рис. 27. Карьерный путь операционного контролера
Совокупный опыт работы операционного контролера в индустрии гостеприимства составил 8 лет. Первой ступенью в его карьере стала должность ночного аудитора. Спустя 2 года работы на данной позиции его повысили до агента по дебиторской задолженности. Через 1 год сотрудник был назначен на должность старшего специалиста в финансовом отделе. На данной позиции сотрудник проработал еще 1 год и его назначили финансовым аналитиком. Финансовым аналитиком сотрудник проработал 1 год и его назначили заместителем операционного контролера. На данной позиции респондент проработал 2 года, прежде чем его назначили операционным контролером. На текущий момент на данной позиции сотрудник работает уже год. Операционный контроллер – одна из ведущих должностей гостиницы, которая отвечает за все движения денежных средств в гостинице. Поскольку отель – в первую очередь преследует своей целью получение прибыли и удовлетворение интересов стейкхолдеров, то профессионализм и знание своего дела операционным контроллером крайне важны. Для достижения данной позиции сотруднику необходим продолжительный опыт работы на профильных позициях, чтобы получить необходимый опыт и знания.
Карьерная траектория руководителя по обучению
Рис.28 Карьерная траектория директора по обучению
На рис. 28 мы видим, что карьерная траектория сотрудников к позиции руководителя по обучению занимает довольно длительный временной промежуток: причем как развитие в сфере гостеприимства, так и приход из смежных отраслей сферы услуг. В среднем период роста до руководителя по обучению занимает около 10 - 11 лет. Причем мы видим на примере опрошенных сотрудников, что их карьерный путь начинался вне сферы гостеприимства, либо в подразделениях отелей с другим функционалом, к примеру, таких как ресторанная служба. Для достижения позиции директора по обучению (руководящие позиции отмечены оранжевым цветом) необходим продолжительный опыт работы сотрудника в гостинице, возможно, не на профильных должностях, а минуя позиции в разных подразделениях отеля. Поскольку, чтобы обучать сотрудников, необходимо прекрасно знать продукт и услуги отеля. Для этого и необходим опыт работ в различных подразделениях.
Карьерная траектория руководителя инженерной службы
Рис. 30 Карьерная траектория заместителя главного инженера
Карьерная траектория к руководящей позиции в инженерной службе по времени составляет около 8 лет. Причем важно отметить рост сотрудников внутри подразделения с функциональными назначениями, связанными с профессией инженера. Здесь вряд ли возможен приход из смежных отраслей сферы услуг, не имеющих специфику инженерной профессии. Карьерный путь к заместителю главного инженера имеет особую специфику. Во-первых, необходимо аккумулировать опыт работы непосредственно внутри подразделения инженерной службы (это связано со специальными знаниями в сфере инженерного дела), во-вторых, помимо карьерного роста сотрудника, который заключается в переходе с одной позиции на другую, у инженера повышается уровень его квалификации и подготовленности, что выражается его категорией. В подразделении можно вырасти с инженера третьей категории до первой. Поэтому в отличие от, к примеру, карьерной траектории в службе приема и размещения, где со спецификой работы отеля можно знакомиться, минуя должности различных департаментов отеля, то есть важно именно профильное развитие внутри подразделения инженерной службы.
Таким образом, основная тенденция карьерных траекторий сотрудников различается в зависимости от принадлежности отдела к фронт-офису или бэк-офису гостиницы. Чтобы выстроить карьеру в подразделениях бэк-офиса по таким позициям как: руководитель инженерной службы, финансовый контролер, руководитель отдела продаж и маркетинга, руководителя отдела по управлению персоналом, необходимы специфические опыт и знания, желательно развитие непосредственно внутри профильного подразделения. Поскольку необходимый опыт и знания нужно накапливать внутри подразделения работы, а не приобретать знания и навыки переходя из отдела в отдел. Для сотрудников фронт-офиса, а именно: службы приема и размещения гостей, ресторанной службы, хозяйственной службы можно сочетать принципы выстраивания карьерных траекторий как внутри профильного подразделения, так и переходя из отдела в отдел.
Данный тенденция связана с тем, что подразделения бэк-офиса выстраивают логику работы отеля, планируют его деятельность в целом, поэтому им необходимы узкие знания в своей области. Сотрудники фронт-офиса работают согласно выстроенной логике бэк-офиса, поэтому им необходимы более широкий кругозор относительно услуг отеля и взаимодействия с гостями, поэтому переход из подразделения в подразделение может позитивно сказаться относительно накопленного ими профессионального опыта, что дает больше возможностей и альтернатив для дальнейшего карьерного развития.
4.3. Практические рекомендации по итогам исследования
Карьерные траектории отражают реальный опыт и варианты развития персонала в различных подразделениях с перечислением перечня занимаемых позиций к той или иной руководящей должности и продолжительности времени работы на них соответственно. Поэтому на практике данная работа может быть полезна с нескольких точек зрения:
Для сотрудников отелей. Имея четкий план развития в отеле, сотрудники будут иметь стимул и представление о том, для чего им необходимо продолжать работу в отеле, какой конкретно позиции они могут достичь спустя определенный период времени. Карьерные траектории для сотрудников являются реальной проекций возможности развития в отеле в будущем.
Для отдела обучения и развития персонала разработанные карьерные траектории могут послужить реальным инструментом удержания и мотивации сотрудников отелей. Показывая реальные практики успеха и возможные траектории развития карьеры в отеле, сотрудникам отделов по работе с персоналом получится дать заряд и вдохновить новых работников к стремлению более качественно выполнять свою работу в отеле, при чем основываясь не только на престижности работы в международной компании индустрии гостеприимства, а на конкретном результате развития карьеры непосредственно для сотрудника. Также карьерные траектории могут служить инструментом для формирования кадрового резерва гостиницы, мотивируя студентов возможностями карьерных перспектив, которые можно получить, работая именно в отеле.
Для гостиничных цепей полезность заключается в том, что чем больше будет лояльных сотрудников отелю и продолжительность их времени работы в нем, тем меньше необходимо отелю затрачивать средства на обучение и привлечение новых работников. Качество предоставляемого сервиса в отеле возрастет, поскольку станет меньше новых неопытных работников, для которых работа в отеле носит временный характер, имеющих плохое представление о том, как правильно необходимо работать с гостями. Данный момент крайне важен в контексте работы международных гостиничных цепей: гость, получивший плохой сервис в одном из отелей, будет иметь плохое впечатление обо всех отелях цепи в целом.
|
