ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНАЯ СЕТЬ ДОБРОСОВЕСТНОГО БИЗНЕСА AKME.INFO Социальное предпринимательство
Социальное предпринимательство (пер. с. англ. social entrepreneurship) определяется как инновационная предпринимательская деятельность, направленная на долгосрочное решение существующих в обществе социальных проблем за счёт доходов от собственной деятельности5. С точки зрения экономической теории существование социального предпринимательства объясняется наличием «провалов рынка», которые возникают в результате неспособности рыночных сил полностью удовлетворить социальные потребности (производство общественных благ) и провалы государственного обеспечения6. Дэвид Борнштейн, обосновывая популяризацию социального предпринимательства, указывает на появление глобальных трансформаций, таких как всемирный рост благосостояния населения, увеличение количества демократических обществ и развитие коммуникационных технологий7.
В настоящее время большинство предпринимателей этого типа действуют в форме некоммерческих организаций, которые должны всю прибыль направлять на достижение уставных целей8, поэтому важную роль в развитии социального бизнеса в мире играют различные стейкхолдеры (фонды, образовательные учреждения, исследователи и т.д.). В России такой вид предпринимательства стал набирать популярность с 2007 года, совместно с созданием фонда «Наше будущее» - учредителем Всероссийского конкурса проектов в сфере социального предпринимательства9. Вскоре государство также начало активно поддерживать инициативы в данной области: появляются возможности получения грантов и субсидий от Министерства экономического развития, Агентства стратегических инициатив.
Сегодня представлено большое количество литературы (как российской, так и зарубежной), описывающей бизнес-модели социальных предприятий, дающие рекомендации по бизнес-планированию, описывающие возможности финансирования и привлечения капитала и способы масштабирования проектов. Согласно диссертации Ю.Н. Арай10, выделяется пять основных бизнес-моделей в социальном предпринимательстве, которые могут быть использованы как коммерческими, так и некоммерческими организациями: «Платформа», «Доступ к рынку», «Занятость», «Доступ к товару/услуге» и «Благотворительность», каждая из которых обладает определенными характеристиками. В модели «Платформа» социальный предприниматель выступает в качестве посредника между благополучателем и покупателем, обеспечивая доступ благополучателя к рынку. Модель «Доступ к рынку» отличается от предыдущей тем, что предприниматель приобретает продукцию от благополучателя для дальнейшего производства. Бизнес-модель «Занятость» используется при реализации идеи трудоустройства «уязвимых» групп населения, а модель «Доступ к товару/услуге» покрывает провалы рынка, которые связанны с отсутствием доступа к услуге или товару для определённой группы людей. Однако, в данной работе речь пойдёт о двусторонней платформе, которая требует определенных бизнес-моделей, так как обслуживает две категории пользователей, каждая из которых является и благополучателем, и покупателем. А. Остервальдер и И. Пинье в книге «Построение бизнес-моделей» приводят четыре модели для двусторонних платформ: «Free», «Freemium», «Модель страховки» и «Приманка и крючок». Модель предпринимательства Free-типа представляет собой бесплатное предложение услуг как минимум одной категории пользователей в течении долгосрочного периода, прибыль организации приносит другой потребительский сегмент. В качестве примера можно выделить газету Metro, которая бесплатно распространяется рядом со станциями общественного транспорта, а финансируется за счёт присутствия рекламы. Бесплатный минимум услуг подразумевает бизнес-модель типа Freemium, которая становится популярной благодаря Интернету. Отличительные черты данной модели: небольшая доля «вип-пользователей», за счёт которых покрываются издержки обычных, низкие издержки, наличие стимуляции перехода из «бесплатных» клиентов в «платных», автоматизированное обслуживание клиентов, которое не требует высоких затрат. Примером платформы, использующей данную модель, является Dropbox, предоставляющий бесплатное облачное хранилище размером 2ГБ, и платное расширение пространства. Freemium может быть преобразована в «модель страховки», если бóльшая часть услуг предлагается на платной основе (обычно за небольшую сумму), что покрывает финансирование малого количества потребителей. Такую модель использует некоммерческая организация Rega, доставляющая медикаменты при катастрофах в горные районы. Она финансируется примерно двумя миллионами людей и компаний, что в свою очередь позволяет им, а также всем нуждающимся получить «страховку» в случае чрезвычайного положения. Четвертый выделяемый стиль бизнес-модели носит название «приманка и крючок» (в литературе иногда используются названия «бритва и лезвие»11, «убыточное лидерство»12), так как при нем недорогое или бесплатное предложение товаров и услуг двусторонней платформы стимулирует дальнейшее использование платформы и покупку других сопутствующих товаров и услуг. В качестве примера выделяются компании HP, Canon, Xerox, которые продают принтеры и копировальные устройства по низкой цене, поставляя сопутствующие релевантные товары (картриджи) по высокой. Характеристики данной бизнес-модели: связь между первичным предложением («приманкой») и сопутствующими платными товарами и услугами, невозможность пользования товарами и услугами без дорогостоящего сопутствующего товара/услуги, сильный бренд, привлекающий потребителей.
В книге «Предпринимательство в социальном секторе» (Д. Вей-Скиллерн, Д.Остин, Х.Леонард, Х.Стивенсон) предложено три стратегии роста некоммерческой организации, которые могут быть использованы при выходе на международный рынок:
1) Dissemination (рассеивание);
2) Affiliation (присоединение);
3) Branching (разветвление).
Первая из них – стратегия диссеминации – предполагает распространение совокупных знаний и навыков организации с целью заимствования другими лицами. Данная стратегия может включать обучение персонала с помощью тренингов, семинаров, вебинаров и обучающих программ, а также техническое содействие другим организациям для устойчивого роста с целью расширения охвата и влияния проекта. Н. Зверева в книге «Создание успешного социального предприятия» сравнивает этот метод с использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Растущее организационное влияние через стратегию рассеивания требует относительно мало ресурсов, по сравнению с другими методами, позволяя компании распространить своё влияние с меньшими затратами. Помимо этого, организации, применяющие данный метод масштабирования, могут извлекать прибыль из «рассеивания» знаний, взимая плату и комиссионные платежи за консультации. При успешном внедрении, стратегия рассеивания позволяет повысить узнаваемость бренда и осведомленность большего круга пользователей о деятельности и целях организации в кратчайшие сроки. Ключевой компромисс этого подхода заключается в низком контроле над процессом внедрения и целей использования знаний и навыков другими организациями, так как юридические лица, заимствовавшие данные ресурсы, действуют независимо. Другим недостатком стратегии рассеивания является риск потери конкурентного преимущества. Примером компании, использовавшей стратегию распространения, является социальное предприятие Aflatoun, специализирующееся на детском финансовом образовании13. Главной целью проекта является масштабность социального воздействия, поэтому обучающие материалы и курсы предоставляются всем желающим на коммерческой основе.
Второй стратегией роста является аффилирование (присоединение), которое может заключаться как в присоединении/открытии более мелких организаций в качестве филиалов, так и в совместной деятельности для достижения общих целей. Большинство некоммерческих организаций, задействованных в социальном предпринимательстве, появились как аффилированные структуры, то есть оперирующие и управляемые на местном уровне, но связанные (аффилируемые) с другими организациями общим брендом, миссией, стандартами ведения деятельности и ценностями. В качестве примера организации, успешно применяющей данную стратегию, можно привести Habitat for Humanity International – некоммерческую организацию, занимающуюся строительством простого и доступного жилья для бедных и бездомных. Компания имеет более чем 2300 «отделений» в более, чем 100 странах международная штаб-квартира расположена в г. Америкус, штат Джорджия, предоставляя информирование, тренинги и другие услуги филиалам по всему миру. Каждый филиал является независимой неправительственной некоммерческой организацией, которые координируют все аспекты деятельности, включая сбор денежных средств, строительство, предоставление ипотеки и другие. Ключевым преимуществом роста через стратегию аффилирования является тот факт, что данный подход мобилизует и усиливает ценность ресурсов организации для создания новых филиалов, а также позволяет достигнуть более быстрого и большего по масштабам роста, чем другие стратегии. Это становится возможным благодаря полной самообеспеченности и автономии локальных филиалов.
Третьей стратегией роста является стратегия разветвления (branching), главным отличием которой является «естественный» рост через открытие дополнительных офисов. Данная стратегия предполагает высокий уровень центрального контроля и ресурсозатратность в связи с необходимостью установления ответственности и надзора над финансированием, операциями и стратегией на уровне головного офиса. Выход на международный рынок с помощью стратегии расширения требует значительно больше финансирования и человеческих ресурсов из-за централизации управления, и увеличения масштабов деятельности. Однако, благодаря современным технологиям позволяют применять дистанционное управление и координацию работы филиалов.
Джилл Кикал и Томас Лайонс в книге «Социальное предпринимательство» также предлагают еще несколько способов масштабирования проекта – социальный франчайзинг и нетворкинг. Первый метод можно рассматривать как гибрид присоединения и разветвления, так как предполагает наличие головной компании и франчайзи, образованных от нее. Франчайзи управляются независимо, однако существует необходимость платы комиссии за возможность использования бизнес-модели, навыков и бренда. Социальный франчайзинг предполагает умеренные затраты на масштабирование и высокий уровень контроля, недостатки стратегии заключаются в невозможности применения для «стартапов», так как у них отсутствует надежный бренд и четкая бизнес-модель. Нетворкинг (создание альянсов) предполагает расширение проекта как внутри страны, так и за её пределы с помощью сетей социальных предпринимателей с похожими миссиями для получения определённых общих выгод.
Таблица 1. Сравнение стратегий расширения
Стратегия роста
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Условия применения
|
Рассеивание
|
Самый простой способ
Отсутствие физической экспансии
Предполагает доверие и открытость
Низкие затраты
|
Отсутствие контроля над качеством использования продукта или услуги
Малоприбыльно
|
Не применимо при ставке на интеллектуальную собственность
|
Присоединение
|
Оптимальная стоимость роста
Достаточная степень контроля
|
Степень контроля ниже чем при разветвлении (умеренная)
|
Присоединившиеся организации достаточно автономны
|
Разветвление
|
Максимизация степени контроля
Быстрый рост
| |
Применима для поддержания качества услуг и/или ставке на защиту интеллектуальной собственности
|
Социальный франчайзинг
|
Умеренные затраты
Максимизация степени контроля
Диверсификация рисков
|
Неприменимо для «стартапов»
Риски для репутации
|
Понятная и легко описываемая бизнес-модель
Наличие сильного бренда
Конкурентоспособные продукты и услуги
|
Нетворкинг
|
Направлен на минимизацию издержек
Позволяет справиться с недостатком ресурсов и конкуренцией
Увеличение социального эффекта
|
Необходимость наличия партнёров для альянсов
Сложность выстраивания связей и «сетей»
|
Дефицит ресурсов (не потребителей)
Конкуренция за ресурсы
|
Составлено по: Д. Кикал, Т. Лайонс «Социальное предпринимательство», Н.Зверева «Создание успешного социального преприятия», К. Дарден-Филлипс «Ваш шанс изменить мир»
Приведённая теория будет использована при разработке стратегии выхода на международный рынок интернет-платформы akme.info.
|
