ГЛАВА 3. Результаты Аналитического исследования российской и зарубежной практики профессиональной и социально-бытовой поддержки и закрепления международных специалистов различных категорий в высшем учебном заведении
3.1. Цели и задачи создания и внедрения сервисов профессиональной и социально-бытовой поддержки международных специалистов
Деятельность разнообразных университетских служб, оказывающих профессиональную и социально-бытовую поддержку сотрудникам, в конечном итоге направлена на достижение стратегических и тактических целей университетов. Исходя из этого изучение целей и задач создания и внедрения системы поддержки международных специалистов в зарубежных вузах начиналось с анализа документов, в которых сформулирована политика, стратегия, миссия, приоритеты и цели учебных заведений, затем анализировались цели и задачи структурных подразделений, непосредственно предоставляющих сервисы поддержки, таких, например, как Отдел по работе с персоналом (HR Department), Сервисы поддержки международных специалистов (International Faculty Services), Отдел обеспечения жильём (Housing Services) и других. Анализировались также отчетные документы университетов, в частности разделы, в которых публикуются данные об устойчивом развитии учебных заведений. Кроме этого, анализировались результаты интервьюирования сотрудников зарубежных вузов.
В результате анализа можно сделать вывод, что основной или стратегической целью всех служб и сервисов поддержки международных специалистов является эффективное содействие реализации миссии университета, а также содействие в постоянном развитии и повышении конкурентоспособности вуза на глобальном академическом рынке.
В документах зарубежных университетов проводится мысль о том, что исходя из необходимости достижения именно этой цели можно правильно сформулировать задачи, которые будут направлять ресурсы учебного заведения и усилия сотрудников в правильном направлении.
Для достижения этой цели вузы могут ставить перед собой различные задачи, которые варьируются в зависимости от вида и репутации вуза, приоритетных научных направлений, имеющихся у вуза ресурсов и других условий деятельности. В качестве общих задач создания и реализации сервисов профессиональной и социально-бытовой поддержки международных специалистов, которые рекомендуется включать в политику (план) создания сервисов поддержки российских университетов, можно выделить следующие:
1. Привлечение и рекрутмент лучших специалистов с целью обеспечения высокого исследовательского потенциала университета. Эта задача является приоритетной практически для всех учебных заведений, включённых в выборку, поскольку все они имеют статус исследовательских университетов. В определённой степени эта задача отвечает условию измеримости; как отмечают зарубежные эксперты, индикатором здесь может служить прирост численности прежде всего необходимых вузу научно-педагогических работников (НПР) и снижение общего уровня текучести кадров. Как правило, в качестве отдельной задачи рекрутмент именно иностранных специалистов в зарубежных вузах не формулируется, а осуществляется привлечение талантов с международного или глобального рынка труда. Так, в отчете об устойчивом развитии Швейцарской высшей технической школы Цюриха отмечается, что для этого учебного заведения, как и для любого другого ведущего вуза мира, обязательным условием устойчивого развития и высокой конкурентоспособности на международной арене является способность привлекать и удерживать талантливых ученых со всего мира [5]. Глава Службы организационного развития и развития персонала Департамента человеческих ресурсов этого вуза, доктор Куно Кунцлер, отмечает: «… мы должны быть уверенны в способности привлечь и удержать наиболее квалифицированных людей. Одним из важнейших условий развития является наша способность предложить сотрудникам набор интересных возможностей для развития. Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники являются самым важным условием для достижения успеха».
Другие вузы формулируют эту задачу примерно также. Так, Австралийский национальный университет нацелен на привлечение, развитие и удержание наиболее выдающихся сотрудников со всего мира, и инвестирование значительных ресурсов в сервисы, обеспечивающие привлечение таких сотрудников, для вуза является стратегически важным приоритетом [6]. Аналогичную задачу ставит перед собой и другой австралийский вуз – Университет Квинсленда, объясняя это своей стратегической целью остаться в числе 50 лучших университетов мира [7].
2. Обеспечение всесторонней поддержки и быстрой адаптации международных специалистов к новым условиям. Решение этой задачи является основным содержанием деятельности системы сервисов поддержки. Привлечь талантливых специалистов в зарубежный для них университет задача трудная, но не менее трудной является задача удержания талантов в университете и обеспечение их продуктивной работы. Решение этой задачи предусматривает разработку комплекса мероприятий, направленных на решение проблем первичной и последующей адаптации международного сотрудника к новым условиям работы и жизни в другой стране, а также предоставление ему набора услуг содействующих его профессиональному и карьерному росту. Эта задача является общей, а вернее обобщающей, поскольку решение всех нижеприводимых здесь задач содействуют решению этой задачи. Выделение этой задачи в отдельную способствует фокусированию внимания сотрудников, вовлечённых в работу с международными специалистами, на сущности и основном содержании их деятельности, заставляет разработать продуманный и комплексный план деятельности, контролировать процесс и оценивать результаты деятельности.
В документах зарубежных вузов подчёркивается, что физическое, психологическое и социальное здоровье иностранных научно-педагогических работников поддерживается путём предоставления легкого доступа к многочисленным профессиональным и бытовым сервисам, спортивным сооружениям и культурным мероприятиям. Сервисы, предоставляемые иностранным сотрудникам, постоянно должны обновляться и развиваться, с тем, чтобы они соответствовали нуждам высококвалифицированных специалистов.
3. Поддержка профессионального развития сотрудников. Все зарубежные университеты, представленные в выборке, заявляют эту задачу как одну из самых приоритетных для развития высшего учебного заведения. Особое внимание уделяется эффективности профессионального обучения и переподготовки. Специалистам различных категорий предлагается хорошо развитая система внутренних курсов и тренингов по профессиональному и персональному развитию, а также система финансирования, предоставляющая возможность посещать обучающие мероприятия за пределами кампуса.
Анализ показывает, что спрос среди персонала вузов на такого рода мероприятия достаточно высок. Такие мероприятия направлены, прежде всего, на освоение различных методик проведения исследований, обучение правилам использования сложного оборудования и программного обеспечения, приобретение различных технических навыков, улучшение лидерских качеств, повышение личностного потенциала, а также обучение различным социальным навыкам. Косвенный количественный индикатор эффективного решения этой задачи обычно выражается числом предоставляемых персоналу программ и курсов повышения квалификации, а также суммой денежных средств, израсходованных на внутри- и внеуниверситетские мероприятия по профессиональному развитию. В качестве примера реализации такой задачи можно привести мероприятия Швейцарской высшей технической школе Цюриха. В этом вузе большой популярностью пользуются курсы по управлению проектами и профессиональному развитию, повышению лидерского потенциала и организационных навыков. Следует также отметить курс по повышению производительности труда, курс по улучшению состояния здоровья, среди прочего обучающий сотрудников и тому, как справляться со стрессовыми ситуациями на работе, чтобы не снижать производительность труда и не ухудшать состояние здоровья [5]. Университет Квинсленда, реализуя эту цель, делает акцент на профессиональную подготовку и поддержку ученых на ранней стадии их карьеры [7].
4. Содействие разнообразию научно-педагогических кадров. Реализация данной задачи способствует повышению культурного, социального, религиозного, гендерного, этнического и национального разнообразия научно-педагогических работников, а также реально демонстрирует отсутствие дискриминации по указанным признакам. Считается, что объединение людей с различным происхождением, культурными особенностями и обучавшихся и работавших в различных системах образования в большом коллективе способствует более успешному достижению прежде всего научных целей высших учебных заведений, поскольку обеспечивает наличие различных мнений, суждений и подходов к решению научных проблем, а также способствует более качественному достижению воспитательных целей вузов. Многочисленные исследования показывают, что разнообразие увеличивает интеллектуальный и инновационный потенциал команд, наличие различных точек зрения и подходов приводит к высокой вероятности возникновения нестандартных идей.
Количественным показателем реализации этой цели является доля научно-педагогических работников, имеющих разные социокультурные, этнические, гендерные и другие характеристики. Если для российских сотрудников отсутствие дискриминации по многим (но не по всем) вышеперечисленным признакам является делом само собой разумеющимся, то для сотрудников многих зарубежных университетов, в том числе и университетов из так называемых развитых стран, это далеко не очевидная вещь. В США, например, до сих пор существует множество так называемых «чёрных» университетов, в которых учатся только афроамериканцы, во многих странах нет условий и программ для обучения инвалидов, в том числе умственно отсталых, в вузах некоторых стран существуют гендерные проблемы и т.д. Поэтому одним из важных показателей существования в университете дружественной для международных специалистов среды является её разнообразие. Отсутствие у российского университета такой официально заявленной задачи может восприниматься потенциальными работниками, привлекаемыми с международного рынка труда, как отсутствие терпимости и наличие дискриминации. Учитывая это, в настоящее время практически все ведущие университеты в обязательном порядке декларируют эту задачу. В университетах США, например, это объявляется во всех рекламных материалах и документах, разрабатываемых для сотрудников. Некоторые университеты разрабатывают плановые показатели по привлечению специалистов, представляющих национальные меньшинства и т.п. Австралийские университеты этой задаче уделяют особое внимание, подчеркивая её в миссии университета и программах развития. Швейцарская высшая техническая школа Цюриха особое внимание уделяет процентному соотношению лиц мужского и женского пола в структуре персонала, в частности доле ученых-женщин, и даже имеет отдельный Гендерный план (Gender Action Plan), рассчитанный на 2013-2016 гг. [5]. Берлинский технический университет также в качестве основной ставит перед собой задачу предоставления равных карьерных возможностей для мужчин и женщин, за высокие результаты по этому показателю он неоднократно удостаивался специальной национальной награды Total E-Quality Award [8].
5. Создание и обеспечение привлекательных условий работы и поддержка баланса между работой и жизнью. Решая эту задачу, университеты обращают внимание на необходимость наличия в учебном заведении ясной и надёжной с точки зрения международного специалиста системы карьеры. Наиболее привлекательным для иностранцев является тот или иной вид долгосрочного найма, например система Tenure североамериканских университетов или её аналог. Перебираясь в другую страну с семьёй, международные специалисты хотят быть уверенными в том, что через несколько лет им не придётся всё бросать из-за того, что контракт разорван по инициативе руководства университета или политическим мотивам, возвращаться назад в свою страну и искать новое место работы.
В настоящее время многие сотрудники вузов зарубежных стран большое внимание уделяют балансу между работой и семьёй. Поэтому ведущие мировые вузы стараются всячески способствовать, чтобы этот баланс был приемлемым для их сотрудников. Для этого они предоставляют удобные и недорогие квартиры рядом с кампусом, оплачивают сотрудникам отпуск по уходу за ребёнком, предоставляют возможность работать дома, оплачивают доставку продуктов и няней для детей и т.п.
6. Реализация языковой стратегии. Для вузов так называемых неанглофонных стран одной из ключевых и трудных задач является задача создания англоязычной среды в вузе. Анализ показывает, что наиболее эффективно эта задача решается при комплексном подходе. Комплексный подход предполагает широкое использование в вузе английского языка практически наравне с национальным (в некоторых странах с наравне несколькими официальными языками; в Финляндии, например, наряду с финским и шведским). Это значит, что английский язык может быть использован для устной и письменной коммуникации научно-педагогических работников, администрации, учебно-вспомогательного персонала и студентов, выпускные квалификационные работы всех уровней подготовки (особенно аспирантов) могут (или даже должны) разрабатываться и защищаться на английском, англоязычный сайт университета должен быть также детально разработан, как и сайт на национальном языке, а все основные документы, необходимые для нормальной деятельности сотрудников, должны быть переведены на английский язык.
Анализ показывает, что далеко не во всех неанглоязычных странах в вузах соглашаются, что английский язык должен иметь одинаковый, или практически одинаковый статус с национальным. Некоторые широкое распространение английского языка считают «лингвистическим империализмом», предоставляющим англо-саксонским вузам и странам огромные преимущества. Тем не менее, всем приходится считаться с тем, что английский язык в настоящее время является языком международного общения, так называемым lingua franca, всё больше ведущих университетов разрабатывают образовательные программы на английском языке, основные научные журналы издаются на английском языке, учёные из разных стран в большинстве своём общаются на английском и т.д. Кроме того, свободное владение иностранным языком никогда не считалось недостатком. В конечном итоге хорошая англоязычная среда является одним из важнейших условий популярности вуза на глобальном рынке труда, поэтому, как отмечается в документах некоторых зарубежных вузов, чем раньше руководство вуза осознает необходимость решения этой задачи, разработает эффективный план деятельности в этом направлении и выделит для этого необходимые ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, временные), тем быстрее будет продвигаться вуз к достижению стратегической цели.
3.2. Основные элементы моделей сервисов поддержки международных специалистов в университете. Способы и процедуры, обеспечивающие интеграцию международных специалистов в научно-педагогический коллектив и работу университета
Анализ достаточно большого количества зарубежных и российских вузов, представленных в выборке, показал, что существует большое разнообразие вариантов предоставления сервисов поддержки международным специалистам. Тем не менее, все существующие системы сервисов поддержки по типу входящих в них структурных подразделений можно разбить на две категории или две модели:
- сервисы поддержки, которые реализуются в вузах с помощью создания специализированных структур;
- сервисы поддержки, которые реализуются в вузах без создания специализированных структур.
Сущность первой модели (её можно условно назвать моделью специализированных структур) заключается в том, что в вузе создаются дополнительные специализированные структуры (такие, например, как центры рекрутмента, отделы поддержки иностранных специалистов, отделы развития и карьерного роста, офисы переселения и размещения и т.п.), вводятся дополнительные должности сотрудников, которые занимаются только предоставлением сервисов международным специалистам и не отягощены другими обязанностями. Некоторые из таких структур и сотрудников могут оказывать услуги только международным специалистам, в основном научно-педагогическим работникам, другие оказывают услуги как международным специалистам, так и своим национальным научно-педагогическим, административным и другим работникам.
Сущность второй модели (её условно можно назвать распределённой моделью), соответственно, заключается в том, что в вузе не создаются специальные структуры поддержки международных специалистов, а обязанности, выполняемые сотрудниками таких специализированных структур, распределены между сотрудниками уже существующих в вузе структур. Часть сотрудников получает незначительное финансовое вознаграждение (надбавки к основной зарплате) за исполнение дополнительных обязанностей, другая часть сотрудников дополнительное вознаграждение не получает, поскольку считается, что выполняемые ими дополнительные обязанности соответствуют занимаемой должности и их возможно выполнять в рабочее время.
Элементы, которые входят в модели сервисов также отличаются большим разнообразием. В разных университетах, как правило, представлены разные наборы элементов моделей сервисов поддержки. В качестве элементов модели сервисов могут выступать различные программы развития и поддержки кадровых ресурсов (например Программа Европейской комиссии «Стратегия использования человеческого капитала для проведения научных исследований», кейс Университета Аалто, приложение 9); университетские системы бессрочных и срочных контрактов; структурные подразделения, специальные органы и сотрудники университета, реализующие сервисы поддержки международных специалистов (рассматриваются ниже, стр. 69); пакеты способов и процедур, обеспечивающие интеграцию международных специалистов в научно-педагогический коллектив и работу университета, то есть разнообразную поддержку в сере профессиональной деятельности, и пакеты способов и процедур, обеспечивающих адаптацию международных специалистов к условиям жизни и работы в зарубежном для них государстве, то есть разнообразную поддержку международных специалистов в социально-бытовой сфере; в некоторых вузах отдельно выделяются сервисы административной, информационной и финансовой поддержки.
Таким образом, услуги или сервисы поддержки и закрепления международных специалистов в университетах можно разделить на две ключевые категории: сервисы профессиональной поддержки и сервисы социально-бытовой поддержки, которые и стали предметом исследования.
Как отмечалось выше, данные две категории сервисов не являются единственными в системе эффективной поддержки и закрепления международных специалистов. Другие категории, например, административная, информационная, финансовая, иногда культурная поддержка, носят вспомогательный характер, являются обеспечивающими для реализации основных задач профессиональных и социально-бытовых сервисов и часто входят составными элементами в пакеты сервисов профессиональной и социально-бытовой поддержки.
|
