Участника образовательной программы
Скачать 2.39 Mb.
|
| Результаты деятельности, которые вы бы хотели получить от сотрудников, выражаются в КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ ЭФФЕКТИВНОСТИ. В западном эквиваленте это KPI (Key Performance Indicator). Методика формирования КПЭ (ключевых показателей эффективности) следующая: 1. Определите и сформулируйте цели. 2. Определите показатели достижения цели. 3. Согласуйте эти показатели с партнером/сотрудником. ЦЕЛИ должны быть сформулированы в соответствии с принципом SMART.
Пример цели, в соответствии с принципом SMART:
К каждой цели нужен КПЭ (ключевой показатель эффективности). Отличия между КПЭ и целью:
Характеристика «хороших» КПЭ:
Пример матрицы КПЭ для маркетолога на 6 месяцев:
Необходимо разработанные показатели СОГЛАСОВАТЬ с сотрудником, на которого они направлены, чтобы он согласился принять их к реализации. Регламентация – процесс двусторонний. Часто руководители об этом забывают. Помимо того, что вы требуете от работника (КПЭ), необходимо еще выполнять свои обязательства по соблюдению условий труда, обеспечению необходимыми ресурсами и выплате материального вознаграждения в случае успешного достижения запланированных показателей. Никакие регламенты и показатели не будут «работать», если вы не создадите систему мотивации на их выполнение и достижение. МОТИВАЦИЯ. Мотив – это внутреннее побуждение к действию. Часто путают стимулы и мотивы. Стимул – это внешнее побуждение к действию. Стимулы всегда на поверхности и очевидны. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Другими словами, не все стимулы мотивируют людей. Чтобы правильно подобрать те или иные стимулы, которые бы попадали в цель, мотивируя сотрудников, необходимо знать какой тип мотивации у них преобладает. В.И. Герчиков выделил следующие типы мотивации: Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках. Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.  Особенности связи мотивации и трудового поведения I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий). II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания. III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет. Для тех или иных типов мотивации специалистов можно использовать следующие формы стимулирования: Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы. Денежные – зарплата, премии, доплаты. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. Моральные. Патернализм (забота о работнике). Организационные – содержанием, условиями и организацией работы. Привлечение к совладению и участию в управлении. Стимулирование работников с разным типом мотивации.
Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. Как заполнить раздел бизнес-плана «Организационный план». Цель этого раздела – описать систему управления планируемого бизнеса. Вам необходимо показать, что вы хорошо представляете методы контроля и управления организацией для достижения успеха в вашем бизнес-начинании. При написании этого раздела бизнес-плана вы должны:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Сроки реализации основной образовательной программы: сентябрь 2013 года – май 2018 года |  | Государственной программы выделяется такая категория лиц, как член семьи участника Государственной программы, т е лицо, переселяющееся... |
| Значимые для разработки и реализацииАдаптированной Образовательной программы характеристики 9 | | ... |
| Целевой раздел примерной основной образовательной программы основного общего образования | | Планируемые результаты освоения обучающимися основной образовательной программы основного общего образования (личностные, метапредметные,... |
| Принципы образовательной программы мбдоу №36 и организация на ее основе образовательного процесса | | Требования к уровню освоения обучающимися основной образовательной программы средней школы стр 11-85 |
| Целевой раздел примерной образовательной программы основного общего образования | | Разъяснения для заполнения таблиц, подтверждающих формы сведений о реализации образовательной программы |