Скачать 2.39 Mb.
|
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Современная система управления в небольшой компании должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
Ключевым аспектом организации управления является создание организационной структуры предприятия. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия. Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам. Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на следующие вопросы:
Например, организационная структура пиццерии. Обязанности управленческого состава пиццерии: Директор:
Коммерческий директор:
Бухгалтер:
Менеджер по закупкам:
Администратор-технолог:
Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с 10.00 до 23.00. Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы барменов, официантов, поваров и работников кухни, устанавливается два через два дня, без перерывов, с 9.30 до 23.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 10.00 до 20.00 с перерывом на обед шесть дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия). Приведенная в примере организационная структура пиццерии является преимущественно линейной. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур: Линейные - централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций. Функционально-рыночные - структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур:
Адаптивные - структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур:
Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста компании и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов. При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название - аутсорсинг: «внешний источник»). В эту категории могут входить:
Проектирование организационной структуры зависит от квалификации собственника(ов) и часто сопровождается желанием владельцев сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам учредитель, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления - недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды. Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения упрощенной модели организационной структуры. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия. Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, отрасли деятельности, дифференциации клиентов и др. Как показывает статистика, малый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие, с численностью работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим. Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ о делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять своей «вотчиной». Самолюбию такое положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех выгод, которые безвозвратно упускаются. Основная задача предпринимателя при создании организационной структуры заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного бизнеса определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА. Каким бы гениальным не был руководитель, без квалифицированной команды профессионалов добиться успеха в бизнесе сегодня невозможно. Как же подобрать необходимых специалистов? При подборе сотрудников надо сделать несколько последовательных шагов:
Первое, что надо сделать, построить профиль должности будущего сотрудника. Если сказать проще, ответить на вопрос «Что будет делать будущий сотрудник?». Ответив на этот вопрос, вы определите требования к должности, установите критерии для отбора, определите профессиональные обязанности. Для построения профиля должности вы должны ответить на следующие вопросы:
Ответив, на эти вопросы вы установите необходимые требования, которые предъявляет ваша организация к данному специалисту. Профиль должности будущего кандидата – это описание знаний, навыков, психологических характеристик, опыта, а также анкетных данных, необходимых для работы. Таблица 1. Таблица определения профиля деятельности сотрудника.
|
Сроки реализации основной образовательной программы: сентябрь 2013 года – май 2018 года | Государственной программы выделяется такая категория лиц, как член семьи участника Государственной программы, т е лицо, переселяющееся... | ||
Значимые для разработки и реализацииАдаптированной Образовательной программы характеристики 9 | ... | ||
Целевой раздел примерной основной образовательной программы основного общего образования | Планируемые результаты освоения обучающимися основной образовательной программы основного общего образования (личностные, метапредметные,... | ||
Принципы образовательной программы мбдоу №36 и организация на ее основе образовательного процесса | Требования к уровню освоения обучающимися основной образовательной программы средней школы стр 11-85 | ||
Целевой раздел примерной образовательной программы основного общего образования | Разъяснения для заполнения таблиц, подтверждающих формы сведений о реализации образовательной программы |
Поиск Главная страница   Заполнение бланков   Бланки   Договоры   Документы    |