Скачать 2.39 Mb.
|
Обязательным условием успешной работы специалиста является правильное определение нами целей и задач его деятельности. Нет плохих или хороших кандидатов, есть специалисты, подходящие или неподходящие данной должности и данной организации. При построении профиля должности мы учитываем три основных положения:
Ниже вы можете ознакомиться с примером определения требований к кандидату на основании исследования корпоративной культуры. Таблица 2. Требования к кандидату на основании корпоративной культуры.
Правила составления профиля кандидата.
В общем виде профиль содержит следующие характеристики: Вводная часть. Половозрастные параметры. Раздел 1. Биографические и организационные данные:
Раздел 2. Профессионально важные качества (знания, умения, навыки, компетенции, психологические свойства)
Важно! Качества каждого пункта «Раздела 2» обязательно должны быть проранжированы и располагаться в порядке убывания значимости. Таблица 3. Определение требований к кандидату на основании задач деятельности.
Таблица 4. Профиль должности.
При поиске кандидатов существуют стандартные и нестандартные методы поиска. Стандартные методы поиска:
Нестандартные методы поиска:
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ. Помимо формирования структурных единиц очень важным элементом управления бизнесом является регламентация – взаимные договоренности предпринимателя и наемного работника об условиях трудовых отношений. Как правило, в России малое предпринимательство начинается с друзьями или родственниками. И вся регламентация преимущественно сводится к устным договоренностям. На начальном этапе этого может быть и достаточно, но когда бизнес начнет набирать обороты – здесь очень вероятны многие проблемы, которые зачастую приводят к разрыву взаимоотношений. Первую стадию в жизни начинающего предпринимателя, который решил действовать не в одиночку, а с партнерами, можно условно назвать «студенческим браком». Обычно такой союз складывается в молодости – когда много энтузиазма, есть безоговорочная вера в свой проект, а энергия бьет через край. Партнеров выбирают быстро, не тратя времени и сил на то, чтобы выяснить мотивацию и цели друг друга. При этом многие вообще не задумываются о банальной психологической совместимости. Хотя это, пожалуй, первое, с чего надо начинать совместный проект, - ведь в дальнейшем с партнером предстоит общаться регулярно и подолгу. Обычно в молодости партнеры распределяют все по равным долям и собираются все делить по справедливости. Но часто бывает, что одни генерируют идеи, а другие приносят деньги. Конфликт может начаться по простой причине. Те, кто непосредственно занимаются текущей деятельностью по выпуску товара или оказанию услуг, не понимают, что это такое – составить бизнес-план, получить кредит, разработать маркетинговую стратегию, поэтому считают, что их собственный вклад в организацию бизнеса гораздо больше. Следовательно, надо всегда стремиться складывать равное с равным: идеи - с идеями, а деньги – с деньгами. Как правило, «студенческий брак» заканчивается настолько быстрым разводом, что бизнес не успевает вырасти до тех масштабов, когда уже есть что делить. Поэтому бывшие партнеры уходят ни с чем – с тем же пустым «чемоданом», с которым они пришли. Вторая стадия в жизни предпринимателя – расчетливая зрелость. «Обжегшись» в молодости, к выбору партнера для бизнеса подходят рассудительно, с прицелом на долгосрочное сотрудничество. Потенциальным партнерам задают массу предварительных вопросов, а договоренности фиксируют на бумаге, а не на словах. Но «разводы» все равно случаются нередко. Одной из самых распространенных причин столкновения партнеров становится противостояние на тему «Кто в доме хозяин?» Обычно бывает, что вначале кто-то один берет в руки все ключевые бразды правления, а остальные оказываются оттесненными на обочину. При этом через некоторое время «хозяин» заявляет: «Я один здесь пахал, а вы ничего не делали!». Как это ни смешно звучит, но часто в разногласиях между партнерами виноваты их жены/подруги. Несмотря на строго прописанные механизмы распределения прибыли и дивидендов, «вторая половина» обычно пилит мужа, приговаривая «Вася уже дом себе построил, а ты еще даже машину не купил». Со стороны это выглядит нелепо, но из-за таких мелочей может развалиться даже очень успешная компания. Конфликты могут еще возникать из-за простого несовпадения интересов. Например, может сложиться такая ситуация, когда один из партнеров с удовольствием получает дивиденды от бизнеса и его вполне устраивает положение дел. Второй хотел бы вложить заработаны деньги в развитие бизнеса. А третий вообще устал от первых двух и хотел бы все продать, чтобы на вырученные деньги открыть новое дело в одиночку. Партнеры могут долго ругаться по мелочам, не подозревая об этих глубинных причинах конфликта. А ведь им всего-то и нужно откровенно поговорить друг с другом и найти какой-то компромисс, устраивающих всех, чтобы не довести бизнес до развода. Во взаимоотношениях с партнерами невозможно разработать универсальные правила, которые бы действовали «на все случаи жизни». Но чтобы впоследствии не было мучительно больно за бесцельно потерянное время, ОЧЕНЬ ВАЖНО ДОКУМЕНТАЛЬНО ЗАФИКСИРОВАТЬ ФУНКЦИИ КАЖДОГО ИЗ ПАРТНЕРОВ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ В СЛУЧАЕ ИЗМЕНЕНИЯ СИТУАЦИИ. И второе правило: НЕ НАДО СТЕСНЯТЬСЯ РЕГУЛЯРНО ОБСУЖДАТЬ ВСЕ ВОПРОСЫ С ПАРТНЕРАМИ. Поскольку часто в бизнесе партнеры выполняют и менеджерские роли (не всегда при этом обладая соответствующими компетенциями), очень важно прописывать регламенты, которые бы фиксировали качество и результат выполняемых действий. Это касается не только взаимоотношений с партнерами, но и с любыми сотрудниками, работающими у вас по найму. Любой регламент (в частности служебная функция штатной единицы) должна иметь, как минимум, три основных составляющие:
Подавляющее большинство существующих служебных функций сформулировано в процессных формулировках. Например, одна из функций специалиста по маркетингу:
Основной недостаток «процессного» похода формулирования служебных функций заключается в том, что выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются Другими словами, мы можем формировать сбытовую политику, рекомендовать каналы реализации, разрабатывать стратегию продвижения и т.д. Но основная задача маркетинга – привлечение новых клиентов – может при этом не достигаться. Выходом их этой ситуации является формирование «результативных» служебных функций, т.е. выраженных в конкретных результатах (желательно измеримых). Любой выполняемый процесс имеет свой результат. Зачем формулировать процесс, если сразу можно обозначить результат? Называется, почувствуйте разницу:
|
Сроки реализации основной образовательной программы: сентябрь 2013 года – май 2018 года | Государственной программы выделяется такая категория лиц, как член семьи участника Государственной программы, т е лицо, переселяющееся... | ||
Значимые для разработки и реализацииАдаптированной Образовательной программы характеристики 9 | ... | ||
Целевой раздел примерной основной образовательной программы основного общего образования | Планируемые результаты освоения обучающимися основной образовательной программы основного общего образования (личностные, метапредметные,... | ||
Принципы образовательной программы мбдоу №36 и организация на ее основе образовательного процесса | Требования к уровню освоения обучающимися основной образовательной программы средней школы стр 11-85 | ||
Целевой раздел примерной образовательной программы основного общего образования | Разъяснения для заполнения таблиц, подтверждающих формы сведений о реализации образовательной программы |
Поиск Главная страница   Заполнение бланков   Бланки   Договоры   Документы    |