Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Содержание аудита СВК и аудита контрольной среды бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» Код Бизнес-процессы Элементы СВК Контрольная среда Оценка рисков Средства контроля Информация и коммуникация Мониторинг А Б 1 2 3 4 5 1 Управление персоналом организации Х Х Х Х Х Окончание таблицы 5 Код Бизнес-процессы Элементы СВК Контрольная среда Оценка рисков Средства контроля Информация и коммуникация Мониторинг А Б 1 2 3 4 5 2 Планирование, подбор и высвобождение персонала Х Х Х Х Х 3 Формирование кадрового резерва Х Х Х Х Х 4 Оценка персонала Х Х Х Х Х 5 Развитие персонала (профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала) Х Х Х Х Х 6 Мотивация и стимулирование труда Х Х Х Х Х Как уже отмечалось ранее, согласно предложенному подходу проводится аудит не всей системы внутреннего контроля процесса, а одного из ее элементов, а именно контрольной среды. Для получения более полной картины бизнес-процесса и определения его этапов целесообразно описать порядок реализации бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» в виде блок-схемы. Процесс «Формирование кадровой политики» инициируется руководством организации, которое на основании утвержденной стратегии формирует свое видение кадровой работы. Направления кадровой политики разрабатываются совместно с функциональными подразделениями и в дальнейшем согласуются службой по персоналу. На основании полученного видения направлений кадровой политики службой по персоналу, также совместно с функциональными подразделениями, формируются положения кадровой политики по элементам: Управление персоналом организации; Планирование, подбор и высвобождение персонала; Формирование кадрового резерва; Оценка персонала; Развитие персонала; Мотивация и стимулирование труда. Далее разработанные Положения кадровой политики документируются и в форме регламентов, приказов, инструкций поступают на согласование руководству организации. При наличии у последнего замечаний по Положениям они направляются обратно на доработку. В противном случае кадровая политика подлежит утверждению руководством. Более детальное описание процесса представлено в Приложении 1. Исходя из знания бизнес-процесса (его основ и особенностей), его описания, внутренних нормативных документов организации и экспертного мнения аудиторов, на первом этапе проведения аудита контрольной среды формулируются основные цели и задачи аудируемого бизнес-процесса. Целесообразно цели и задачи процесса «Формирование кадровой политики» представить в табличной форме (Таблица 6). Таблица 6 Цели и задачи процесса «Формирование кадровой политики» № Цели Задачи 1 Установление эффективной системы подбора и адаптации персонала Установление критериев подбора персонала, соответствующих целям организации Эффективное планирование персонала Найм оптимального числа работников Формирование эффективной политики по адаптации персонала Окончание таблицы 6 № Цели Задачи 2 Постоянный рост компетенций и уровня квалификации персонала Проведение эффективного обучения персонала Проведение оценки результатов работы сотрудников Введение практики разработки индивидуальных карт развития персонала 3 Установление прозрачной системы оплаты труда Проведение корректного расчета заработной платы работников Обоснованная выплата заработной платы и прочих денежных вознаграждений 4 Эффективная система стимулирования труда, рост мотивации персонала и лояльности к компании Внедрение эффективной политики установления мотивационных выплат Обоснованные выплаты мотивационных и компенсационных пакетов Разработка методики расчета мотивационных и компенсационных выплат Корректный расчет суммы выплат Отмеченные выше цели, задачи и риски процесса «Формирование кадровой политики» характеризуют в полной мере кадровую политику организации. Они покрывают наиболее существенные и важные элементы кадровой политики. Именно на их основе в дальнейшем будет базироваться оценка рисков процесса, аудиторского риска, а также формирование и выполнение программы аудита контрольной среды процесса «Формирование кадровой политики». 2.2. Идентификация рисков бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» и их количественная оценка Процессу «Формирование кадровой политики», как и любому другому процессу, присущи определенные риски, которые оказывают влияние на достижение целей процесса и организации в целом. Необходимость оценки величины риска аудируемого процесса продиктована 2-мя причинами: оценка величины риска процесса дает аудитору более полную картину о состоянии контрольной среды бизнес-процесса и вероятности наступления неблагоприятных событий; величина риска анализируемого процесса используется для оценки общего аудиторского риска и для составления плана и программы аудита. Основной риск бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» – это получение на выходе такой кадровой политики, которая не соответствует целям организации как в области персонала, так в области операционной деятельности. Исходя из общего риска процесса, можно выделить более детальные и специфические риски бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» (Таблица 7). Таблица 7 Риски процесса «Формирование кадровой политики» № Цели Риски 1 Установление эффективной системы подбора и адаптации персонала Несоответствие квалификации нанимаемого сотрудника требованиям позиции Завышение ФОТ в результате некорректного расчета потребности в персонале Медленная и трудная адаптация персонала в организации 2 Постоянный рост компетенций и уровня квалификации персонала Нецелевое использование денежных средств, выделенных на обучение персонала Перерасход бюджета по обучению Отсутствие положительной динамики в компетенциях и уровне квалификации сотрудников Формальное отношение к практике формирования индивидуальных карт развития персонала 3 Установление прозрачной системы оплаты труда Некорректный расчет заработной платы Необоснованные выплаты по заработной плате и другим видам вознаграждений Окончание таблицы 7 № Цели Риски 4 Эффективная система стимулирования труда, рост мотивации персонала и лояльности к компании Некорректный расчет величины мотивационных и компенсационных выплат Несоблюдение положений методики по расчету мотивационных и компенсационных выплат Наличие злоупотреблений при проведении расчетов величины выплат Величина компенсационного пакета существенно и необоснованно превышает рыночный уровень Количественная оценка риска процесса необходима, с одной стороны, для понимания аудиторами степени важности бизнес-процесса для организации, степени влияния на результаты ее деятельности, а также для осознания критичности текущего состояния процесса. С другой стороны, количественная оценка риска бизнес-процесса позволяет дать более точную оценку аудиторского риска. В литературе в настоящее время встречаются различные методики оценки рисков бизнес-процесса «Управление персоналом» и его подпроцесса «Формирование кадровой политики» в частности. Среди предлагаемых методик выделяются следующие: Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб»; Метод вербальных функций; Метод оценки рисков на основе системы Элмери; Метод оценки рисков на основе ранжирования уровня требований (метод ОВР). Рассмотрим указанные методики более подробно. Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб» позволяет осуществить количественную оценку риска без непосредственного расчета значения вероятностей потенциальных событий. Суть метода заключаются в том, что экспертным путем присущим процессу рискам присваивается ранг вероятности реализации риска (высокая, средняя, низкая вероятность) и величина ущерба (большой, средний, малый). На пересечении соответствующего столбца и строки находится количественная оценка величины риска31. Также изначально экспертным путем определяются количественные оценки вероятности наступления риска и величины ущерба. Иллюстрация описываемого метода представлена в таблице 8. Таблица 8 Реализация метода оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб» Вероятность риска Высокая (75 – 100%) Средняя (40 – 75%) Низкая (0 – 40%) Ущерб Большой (75 – 100%) 60 – 100% 30 – 75% 0 – 40% Средний (40 – 75%) 30 – 75% 20 – 60% 0 – 30% Малый (0 – 40%) 0 – 40% 0 – 30% 0 – 20% Основным преимуществом данного метода является его простота, которая позволяет с минимальными затратами временных ресурсов количественно оценить величину риска. Однако простота метода является источником основного его недостатка – субъективности. Совершенно очевидно, что любой экспертной оценке присуща высокая доля субъективности. Поэтому нет уверенности в том, что даже 2 эксперта оценят риски одним и тем же способом. Второй метод количественной оценки – метод вербальных функций – позволяет дать количественную оценку величины риска, при этом, практически исключая долю субъективности экспертов. Однако реализация данного метода требует особо тщательной работы и высокой квалификации экспертов. Суть подхода заключается в том, что каждому количественному значению вероятности реализации риска в соответствие ставится словесное описание конкретной ситуации. При реализации данного подхода очень важно учитывать тот факт, что ни одна ситуация не может соответствовать двум или более описаниям. Это еще раз указывает на большую трудоемкость данного метода оценки рисков, так как он требует глубокого анализа возможных рисков32. Метод оценки рисков на основе системы Элмери был разработан Институтом профессионального здравоохранения Финляндии и Управлением по охране труда при Министерстве социального обеспечения и здравоохранения Финляндии33. Данная методика изначально разрабатывалась для количественной оценки производственных рисков и базируется на соблюдении требований безопасности труда. Таким образом, в данной модели риск процесса «Управление персоналом» сужается до уровня возникновения рисков на рабочем месте, которые косвенно влияют на достижение целей процесса и организации. Величина рисков по описываемой методике рассчитывается по следующей формуле: (1) где – количество выполненных требований; – количество невыполненных требований. Существенным недостатком индекса Элмери является тот факт, что все факторы рисков в модели принимаются равнозначными, что в определенном смысле искажает общую картину оценки. Четвертым методом количественной оценки рисков является оценка рисков на основе ранжирования уровня требований (индекс ОВР). Данная методика представляет собой усовершенствованный вариант индекса Элмери. Также как и в предыдущей модели, индекс ОВР выражается соотношением количества выполненных требований к общему числу требований. Однако в данном случае невыполненные требования распределяются по 3-м группам: Требования с индексом «О» – обязательные и наиболее критичные требования (при выполнении при расчете показателя присваивается 3 балла); Требования с индексом «В» – важные требования, но несоблюдение которых не приводит к большому ущербу (при выполнении при расчете показателя присваивается 2 балла); Требования с индексом «Р»– необязательные требования, выраженные в форме рекомендаций (при выполнении при расчете показателя присваивается 1 балл)34. Таким образом, расчет индекса ОВР производится по следующей формуле: (2) где – количество выполненных требований с индексами «О», «В», «Р» соответственно; – количество выполненных требований с индексами «О», «В», «Р» соответственно. Количественная оценка рисков по индексу ОВР дает более точную и объективную оценку величины рисков персонала, а также указывает на те слабые места, которые необходимо улучшать в первую очередь. Исходя из проведенного анализа существующих методик количественной оценки рисков персонала, можно прийти к выводу, что, во-первых, одни из них являются субъективными, во-вторых, другие модели слишком узконаправленны и не могут быть применены в рамках проводимого в работе исследования. Вследствие данных причин в работе разрабатывается авторская методика количественной оценки рисков персонала. Если говорить о таком понятии как «риск персонала», то необходимо отметить, что источником данного риска являются люди, сотрудники организации. А сам риск непосредственно может выражаться в форме утраты человеческого капитала, потери материальных активов, информационных (утрата технологии, копирование информации и т.д.) и репутационных (формирование нежелательного имиджа) рисков. Следовательно, логично предположить, что основу для оценки рисков нужно искать в первоисточнике данных рисков. Необходимо задать вопрос: какие факторы могут побудить сотрудников прибегать к мошенническим схемам для хищения ресурсов, к порче имиджа или просто покиданию компании. Ответом на данный вопрос является уровень их удовлетворенности работой, своим положением в организации и т.д. Таким образом, предлагаемая в работе модель оценки риска процесса «Формирование кадровой политики» будет строиться на таком показателе, как уровень удовлетворенности персонала (УУП). Он отражает настроения персонала в компании, степень их удовлетворенности условиями работы, атмосферой в организации и т.д. Необходимо отметить, что низкая удовлетворенность персонала может негативно сказаться на качестве аудита, следовательно, данный показатель также будет браться в расчет при оценке аудиторского риска. В разработке методики используются эвристические методы (морфологический анализ, методы анализа иерархий, тестирование). Предпосылкой модели оценки риска процесса является предположение об обратной зависимости уровня удовлетворенности персонала и риска процесса «Формирование кадровой политики»: Чем выше УУП в организации, тем ниже риск процесса «Формирование кадровой политики»; Чем ниже УУП в организации, тем выше риск процесса «Формирование кадровой политики». Таким образом, расчет уровня риска процесса «Управление персоналом» (подпроцесса «Формирование кадровой политики» в частности) () проводится по следующей формуле: (3) где: – значение величины риска процесса «Управление персоналом» (подпроцесса «Формирование кадровой политики»); УУП – значение величины уровня удовлетворенности персонала. Как уже отмечалось ранее с применением морфологического анализа, тестирования и методов анализа иерархий строится многофакторная модель по расчету уровня удовлетворённости персонала. Иными словами, строится модель вида: (4) где: y – значение уровня удовлетворённости персонала; – факторы, влияющие на значение показателя; – коэффициенты факторов. Построение модели включает 2 этапа: Определение факторов, влияющих на значение УУП; Определение коэффициентов факторов модели расчета УУП. Целью первого этапа является формирование перечня факторов, оказывающих наибольшее влияние на риск. Применяя морфологический анализ, определяем характеристики объекта исследования и их свойства. Как правило, удовлетворенность персонала включает факторы, касающиеся всех сторон социально-трудовых отношений. В разработке модели участвуют следующие блоки факторов: Экономический блок (ЭБ); Физический блок (ФБ); Социальный блок (СБ); Стиль руководства (СР); Поощрения (П); Карьера (К); Организационный блок (ОБ); Информационный блок (ИБ). Свойства факторов: Экономический блок: уровень заработной платы, социальное обеспечение, система оплаты труда, премирование. Физический блок: безопасность труда и комфорт рабочего места. Социальный блок: атмосфера в коллективе, уверенность в будущем, отношения с коллегами, работа в команде. Стиль руководства: взаимодействие с непосредственным руководством, открытость руководства, справедливость при принятии управленческих решений, постановка задач подчинённым. Поощрения: поощрение ответственности, позитивное отношение к инициативе, поощрение высоких результатов, значимость личного вклада. Карьера: горизонтальный и вертикальный карьерный рост. Организационный блок: стабильность компании, престиж, ротация персонала в организации. Информационный блок: информированность работников о предприятии, доступность служебной информации, обратная связь. Далее изобразим вышеуказанную информацию в виде матрицы (Таблица 9). Таблица 9

Похожие:

	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования