Глава 2. Формирование стратегий зарубежной экспансии международных корпораций. 2.1 Иерархия формирования стратегий зарубежной экспансии компаний.
При выходе на внешний рынок, корпорации, как правило, используют ряд управленческих инструментов, планов и стратегий. Эти стратегии, разрабатываемые и используемые на уровне всей корпорации, в теории менеджмента называются корпоративными, или общекорпоративными и представляют собой высший уровень стратегического управления.
По мнению ряда зарубежных ученых (Дэвид Аакер, Ж.Ж. Ламбен, Генри Минцберг и других)69, корпоративная стратегия формируется путем разработки комплекса стратегий, а именно: стабилизационных, экспансионистских, стратегий сворачивания бизнеса и комбинированных стратегий, включающих сочетание элементов трех упомянутых стратегий.
Наиболее распространенными в международном бизнесе являются экспансионистские стратегии развития корпорации, которые включают механизмы интеграции, кооперации, диверсификации и глобализации. Соответственно антиподами этих стратегий являются стратегии сворачивания бизнеса.
Основными операционными стратегиями являются инвестиционные, маркетинговые, инновационные. Инвестиционные стратегии нацеливают компанию на бизнес экспансию в тех или иных пределах. Маркетинговые стратегии, включающие разработку комплекса маркетинга, нацелены на завоевание доли рынка, формирование лояльности поведения потребителей по отношению к компании. В свою очередь, инновационные стратегии нацелены на использование всего спектра инноваций на собственных и заимствованных НИОКР для создания устойчивых конкурентных преимуществ компании.
2.2 Особенности применения зарубежных инвестиционных стратегий российскими международными нефтегазовыми компаниями.
В процессе своей зарубежной экспансии, начиная с 90-х гг. XX века, российские компании реализуют в основном стратегии слияний и поглощений (M&А)70 и в наименьшей степени стратегии органического роста. Общие тенденции развития мировой экономики, включающие акцент на взаимовыгодное сотрудничество, а также поиски стратегического партнера, способствовали обращению российских компаний и к достаточно популярной в международном бизнесе стратегии - международным стратегическим альянсам, разным формам и механизмам делового сотрудничества.
Следует отметить, что, в отличие от некоторых компаний стран БРИКС, прежде всего, китайских компаний, а также опыта транснационализации бизнеса ведущих мировых ТНК, российские компании делали упор не на товарной экспансии и, соответственно, маркетинговые стратегии, а, прежде всего, на инвестиционные и, отчасти, финансовые. Хотя зарубежная финансовая деятельность носила не столько выверенный стратегический характер, сколько утилитарные действия по заявлению себя как определенного бизнес-игрока на финансовом рынке, т.е. сводилась во многом к «демонстрационному эффекту». Вместе с тем, на открывшихся для российского бизнеса мировых финансовых рынках опробовались механизмы заимствований капитала для перспективной внутренней и внешней экспансии амбициозных российских компаний ТЭКа, металлургии и некоторых других, налаживались контакты с международным финансовым капиталом.
Вместе с тем, ни финансовые, ни, тем более, маркетинговые стратегии не представлялись приоритетными для российских компаний, мечтавших о завоевании внешнего рынка. В отношении финансовых стратегий это можно объяснить отсутствием необходимого опыта и знаний законов, механизмов, традиций международного финансового рынка. Что касается маркетинговых стратегий, то их отсутствие или слабая разработка определялась ситуацией, при которой весьма востребованная продукция российских компаний и ТЭКа и металлургии не диктовала обязательных и серьезных усилий по товарной, ценовой политике, использованию маркетинга по продвижению своей продукции на зарубежный рынок.
Рассмотрим основные формы и особенности формирования и использования инвестиционных стратегий зарубежной экспансии российских корпораций.
2.2.1 Формирование и реализация стратегии органического роста
Стратегия органического роста используется большинством крупных национальных компаний, предшествующих стадии их транснационального развития. Сущность стратегии органического роста состоит в использовании накопленных или заемных средств компании для развития бизнеса компании.
Стратегия органического роста, используемая той или иной компанией, представляет собой сравнительно длительный не рисковый, а также, как считается, консервативный способ формирования крупной компании..
Однако у стратегии органического роста компании имеются и свои минусы. К ним обычно относят:
длительность периода получения искомых результатов, в сравнении с другими инвестиционными стратегиями;
ограниченность возможностей при диверсификации бизнеса в новые перспективные сферы деятельности и, соответственно, продолжительный период (от 8 до 10 лет) для достижения уровня безубыточности и появления прибыльности;
существенные затраты финансовых ресурсов и времени для получения таких стратегически важных активов, как результаты НИОКР, ноу-хау, патенты71.
Российские предприятия лишь на втором этапе своей интернационализации начинают активно выходить на рынок зарубежных прямых инвестиций. В целом их стратегию развития можно представить четырьмя следующими этапами:
Освоение внутреннего (российского) рынка;
Транснационализация в рамках стран СНГ;
Экспансия на рынки Восточной и Западной Европы и на рынки развивающихся стран;
Проникновение на рынки Северной Америки и Австралии.
Сформировав глобальной бизнес-группы в России и в той или иной степени освоив национальный рынок и рынок СНГ, российские компании постепенно расширяют ареал своих глобальных интересов на развивающиеся рынки, а также реализуют попытки (во многом удачные) закрепления на рынках ЕС, США и Канады, Австралии.
Стратегия глобальной экспансии, как правило, характерна для ведущих российских международных компаний, прежде всего в сфере ТЭКа и металлургии. Для ведущих мировых ТНК более характерен т.н. каскадный подход. Этот подход представляет стратегию последовательного освоения зарубежных рынков. Подобная стратегия характерна и для большинства других российских компаний, нацеленных на транснационализацию своего бизнеса.
Стратегия органического роста российскими компаниями была использована внутри страны в ходе процессов приватизации и консолидации бизнеса и формирования интегрированных бизнес групп (ИБГ). Использование подобной стратегии на зарубежных рынках было невозможно в силу объективных причин (отсутствие навыков ведения международного бизнеса, слабые знания о конъюнктуре рынка, особенностях зарубежного корпоративного управления и т.п.) Кроме того возникший к концу XX века мировой рынок предприятий, сулил широкие возможности быстрой экспансии для российского бизнеса в области M&А в связи с наличием накопленных финансовых ресурсов, в основном за счет экспорта.
Однако механизмы стратегии органического роста компаний стали постепенно использоваться российскими интегрированными бизнес группами во многом из-за их технологических и отраслевых особенностей. Поначалу элементы стратегии органического роста были применены российскими международными компаниями в странах бывшего СССР. Так например, при реализации проекта «ЛУКОЙЛа» совместно с казахским «Казмунайгазом» по строительству в Казахстане газохимического комплекса. Подобный подход к развитию международного бизнеса путем строительства ряда заводов в странах СНГ был осуществлен и другими российскими интегрированными бизнес группами ("РУСАЛ" и "Суал").
Важной формой использования стратегии органического роста российскими компаниями в странах СНГ является механизм Соглашений о разделе продукции (СРП). СРП, как правило, включают проект по эксплуатации месторождений нефти и газа, а также объектов энергетики. Начальным этапом стадии осуществления проектов СРП является организация работ по геолого разведке, выявления промышленных запасов ресурсов, формирование необходимой инфраструктуры и т.п. Соглашение обычно связаны с существенными инвестициями по подготовке и функционированию проекта. Важным результатов СРП для российских компаний, участвующих в них странах СНГ является использование российских технологий, создание с помощью их новых перерабатывающих мощностей, глобализация возможностей экспортных поставок.
Одной из ведущих НГК, работающих на принципах СРП в странах СНГ является компания «Роснефть», которая в течение 55 лет будет осуществлять разработку месторождения Курмангазы на шельфе Каспия совместно с казахстанским «Казмунайгазом». В начале нулевых XXI века, РАО «ЕЭС» работало на принципах в СРП по строительству Сангтудинской ГЭС-1 в Таджикистане.
Как известно, стратегия органического роста включает последовательное расширение своего бизнеса. В этом отношении ряд российских компаний, не входящих в структуру российского ТЭКа в середине нулевых XXI века демонстрировали намерение расширить свое присутствие на рынках развивающихся стран. Среди этих компаний можно выделить российскую компанию ЧТПЗ с ее дочерними структурами в Чехии и Индии. По мере приобретения опыта ведения зарубежного бизнеса российские компании в стратегические разработки своей зарубежной инвестиционной экспансии все больше начинают включать рынки развивающихся стран. Это относится как к крупным, так и средним российским компаниям. В числе стран приоритетов появляются страны Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, Африки и Ближнего Востока.
Для российских нефтегазовых компаний стратегия органического роста с начала их активной зарубежной экспансии становится одной из приоритетных. Это объясняется, прежде всего, отсутствием значительных разведанных ресурсов на территории России, их доступности для определенных компаний72, снижением производительности действующих проектов. В результате, российские НГК ищут возможности для пополнения своих резервов в получении необходимого опыта в проектах по геологоразведке и добычных проектах. По всему миру они вступают в конкуренцию с международными мейджорами.
Российские компании входят в различные международные проекты на долевой основе, приобретают активы в геологоразведке, участвуют в разных тендерах по покупке нефтегазовых блоков в ряде стран (Венесуэла, Вьетнам, Ирак), осуществляют строительство объектов газовой генерации, покупают лицензии на разработку нефтегазовых блоков в ряде развивающихся стран, европейских стран (Норвегия, Румыния, Черногория), странах Ближнего Востока (Ирак). Таким образом стратегия органического роста по средствам освоения возможностей зарубежного рынка российских нефтегазовых компаний (НГК) включает:
геологоразведку и добычу;
разработку нефтегазовых месторождений на лицензионной основе;
осуществление сервисных проектов и строительство отраслевой инфраструктуры;
участие в проектах СРП;
участие в совместных предприятиях.
Что касается страновых векторов органического роста, то, например, в СНГ, кроме вышеназванных направлений развития, можно выделить деятельность российско-британской компании ТНК-ВР на Украине по созданию дочерней компании «ТНК-ВР Разведка и добыча Украина» для добычи газа из нетрадиционных источников в Донецком регионе. В течение 2011-2012 гг. компания проводила детальное геологическое изучение возможностей, связанных с добычей газа. Инвестиции в развитие газового бизнеса ТНК-ВР на Украине в течение 25 лет могут составить до 2 млрд. долл.73
На азиатском направлении заявки на участие в тендере на нефтегазовых блоках шельфа Вьетнама подали в 2011 г. ТНК-ВР и Зарубежнефть. ТНК-ВР уже владеет в стране 35% в шельфовом добывающем газовом блоке 06.1, в состав которого входят газоконденсатные месторождения Lаn Tаy и Lаn Do, 32,7% в трубопроводе и терминале Nаm Сon Son, а также 33,3% в электростанции Phy My74. “Зарубежнефть” работает во Вьетнаме больше 30 лет. Ее СП Petro Vietnаm ведет разработку ряда месторождений. “ЛУКОЙЛ” присутствует во Вьетнаме на условиях СРП в геологоразведочном проекте НТ-02. Наращивают свое присутствие российские НГК и на Ближнем Востоке. Если в первые годы после финансового кризиса 2009-2010 гг. “ЛУКОЙЛ” участвовал в нефтегазовом бизнесе в Ираке в качестве исполнителя сервисных контрактов (как, впрочем, и другие иностранные НГК), то в начале 2012 г российская компания участвовала в тендере на освоение месторождения Аль-Нассирия. Одновременно российская ТНК рассматривает и тендерные предложения в рамках четвертого аукциона на разработку нефтегазовых месторождений. В рамках аукциона 12 месторождений – 7 газовых и 5 нефтяных.
Помимо «ЛУКОЙЛа» в четвертом аукционе должны были принять и другие российские НГК «Башнефть», ТНК-ВР, «Роснефть», «Газпром». В настоящее время основные цели компании «ЛУКОЙЛ» в Ираке сконцентрированы на проекте «Западная Курна-2». Что касается сервисных контрактов в Ираке, то «ЛУКОЙЛ» заключил контракт на бурение 23 скважин на территории месторождения «Западная Курна-2». В 2013 г компания планирует добывать на месторождении 150 тыс. баррелей нефти в день, а к
2014 г увеличить добычу до 400 тыс. баррелей в день.75 «ЛУКОЙЛ» в 2011 году сделал иракскому правительству предложение о готовности строительства объектов нефтяной инфраструктуры в этой стране. Предложение включает строительство трубопровода от разрабатываемого компанией месторождения «Западная Курна-2» до терминала «ФАО», который «ЛУКОЙЛ» также предлагает модернизировать. Российская компания готова также утилизировать попутный газ на специально разработанной для этого электростанции. Смежные проекты позволят улучшить экономику не самого прибыльного сервисного контракта. В свою очередь, «ТНК-ВР Холдинг» подписал соглашение в мае 2010 г о создании СП с иракской Irаq Oil Сompаny for Oil Investment (OСOI), которое будет заниматься изучением потенциальных проектов по приобретению, управлению, разработке нефтегазовых месторождений на территории Ирака.
Внимание российских компаний к нефтегазовым ресурсам Ирака объясняется тем, что себестоимость нефтедобычи в этой стране в разы меньше, чем в России на новых месторождениях. Соответственно, рентабельность бизнеса в разы большая, а это значит, что иракские проекты могут повысить финансовую стабильность компаний.
Несмотря на международные санкции, российские компании все активнее инвестируют в Иран. Вслед за «РУСАЛом», ОСК и «Ростехнологиями» в страну пришел «Татнефтехиминвест», который вместе с Nаtionаl Irаmаn Oil Сompаny планирует начать разработку месторождения Загех на побережье Персидского залива. По мнению экспертов российская компания представляет интересы «Татнефти». Подписанный меморандум предполагает инвестиции в размере 1 млрд. долл.76 Продолжаются переговоры с иранской стороной о разработке месторождения Азар с участием российской «Зарубежнефть». В ноябре 2009 г российская «Газпромнефть» и иранская государственная компания NIOС подписали меморандум о взаимопонимании о месторождении Азар в блоке Анаран. Геологические запасы участников составляют, по оценке иранских специалистов,
5-6 млрд. баррелей нефти. Однако позднее «Газпромнефть» отказалась от этого месторождения. Геологоразведкой на этих месторождениях с 2003 г занимался «ЛУКОЙЛ» вместе с норвежской Norsk Hydro. У российской компании было 25%77. «ЛУКОЙЛ Оверсиз» подписала с NIOС соглашение об использовании месторождения Азар. Но из-за санкций против Ирана проект так и не был реализован, «ЛУКОЙЛ» ушел из страны.
Иные причины поставили под сомнение дальнейшую реализацию «ЛУКОЙЛом» проекта «Кондор» в Колумбии. После 10 лет работы в Колумбии и затрат в 200 млн. долл. «ЛУКОЙЛ» из-за слишком низкого уровня добычи нефти готов свернуть проект «Кондор». До этого первая из российских нефтяных компаний, проникшая на рынок Колумбии, «Росфнеть» ушла из страны в 2004 г. У «ЛУКОЙЛа» есть и другие рискованные проекты. Например, в 2010 г было списано 68 млн. долл. по бурению скважин в Кот-д Вуаре78. Подобные неудачи присущи и «Газпрому», который пробурил первую и единственную скважину на венесуэльском шельфовом блоке «Урумако-1» и, затратив около 300 млн. долл., не получил желаемых результатов.
Достаточно масштабны проекты «Роснефти» в Венесуэле. На проект, за участие в котором «Роснефть» заплатит Венесуэле 1,2 млрд. долл. по разработке месторождения «Карабобо-2», российская компания потратит еще 1 млрд. долл. на кредит государственной венесуэльской компании PDVSА.
На одном из крупнейших нефтяных месторождений «Хуанин-6» работает консорциум из российских НГК в лице «Роснефти», «ЛУКОЙЛа», «Сургутнефтегаза», «Газпромнефти», а также ТНК-ВР. Консорциум владеет 40% блока «Хуанин-6». Экономические перспективы этого проекта вызывают вопросы, поскольку месторождение огромное, а инфраструктура слабая. Для ее развития потребуются существенные вложения, что снизит рентабельность проекта. Однако и 18% рентабельности, по мнению экспертов, являются приемлемым уровнем79. Кроме того участие в проекте для Роснефти, например, полезно с точки зрения получения опыта по добыче высоковязкой нефти, запасы которой есть и в России, а также общего роста запасов компании.
Заметна активность в Венесуэле и других российских энергетических компаний. Так, «Интер РАО» с конца 2010 г реализует контракт по двум проектам по поставкам оборудования (газовых турбин) и строительства электростанции в Венесуэле на сумму порядка 4,5 млрд. долл.80
Реализацию стратегии органического роста демонстрирует «ЛУКОЙЛ» и в Европе. В 2011 г компания получила первый добывающий актив в Европе – на Черноморском шельфе Румынии. В совместном проекте с американской Vаnсo Internаtionаl
«ЛУКОЙЛ Оверсиз» будет осуществлять геологоразведку и разработку двух участков на шельфе Черного моря. Доли в консорциуме: 80% - принадлежат «ЛУКОЙЛу», 20% - Vаnсo81. У «ЛУКОЙЛа» в Румынии есть уже свой нефтяной бизнес. НГК принадлежит нефтеперерабатывающий завод «Петротел-ЛУКОЙЛ» в г. Плоешти мощностью
2,4 млрд т. Также под брендом «ЛУКОЙЛ» в Румынии работает 299 АЗС82.
«ЛУКОЙЛ» планирует завершить разведку в течении 5 лет. Если будут обнаружены существенные запасы нефти, этот проект может стать ресурсной базой для нефтеперерабатывающих заводов «ЛУКОЙЛа» в Румынии и пополнит собственные истощающиеся запасы в Западной Сибири.
Что касается Европейского рынка, то «ЛУКОЙЛ» стал первой российской компанией, получившей разрешение на разработку континентального шельфа Норвегии. Министерство нефти и энергетики Норвегии признало российскую компанию достаточно подготовленной для работы на шельфе, что позволит ей получить лицензии на освоение месторождения. «ЛУКОЙЛ» стремится диверсифицировать свою сырьевую базу, поэтому его интерес как к норвежским, так и к ряду других месторождений по всему миру, вполне объясним. Опыт, который компания получит при разработке норвежского шельфа, поможет ей впоследствии при участии в российских шельфовых проектах, о которых было объявлено в апреле 2012 г.
Как отмечалось выше, инвестиционная экспансия российских корпораций весьма заметно проявилась в первые годы XXI века. С 2002 г. объем накопленных инвестиций за рубежом составил 4 млрд. долл., в 2004 г – 14 млрд., в 2006 г – 23 млрд. долл., а в 2008 г накануне кризиса достигли рекордной для России суммы – 56 млрд долл.83 По данным журнала «Эксперт», значительная доля этих вложений приходится на деятельность российских компаний на рынке инвестиций в новое производство (greenfield). С 2003 г по 2010 г российские компании участвовали более чем в 1100 инвестиционных проектах с «нуля», вложив в них 155 млрд. долл. Данная оценка вызывает сомнения, поскольку заметных, масштабных сделок в сфере «greenfield» зафиксировано не было. Скорее эти сделки можно отнести к типу «brownfield», т.е. «вспаханному», «подготовленному для бизнеса полю», на ниве которого российский капитал планирует работать. Так, например, «ЛУКОЙЛ» в мае 2010 г создал совместное предприятие (дочерняя компания «ЛУКОЙЛа» - Litаsсo) с испанской компанией Meroil для строительства одного из крупнейших нефтяных терминалов в Средиземноморье. Это вынужденный шаг российской компании, поскольку попытка поглощения испанской нефтяной компании Repsаl не состоялась. И такие случаи с российскими компаниями в их зарубежной экспансии достаточно многочисленны. Поэтому объемы стратегии «greenfield» заметно уступают стратегии «brownfield», хотя, конечно, и ту, и другую в целом можно отнести к стратегии органического роста и развития.
В целом, можно констатировать, что дефицит финансовых ресурсов диктует для многих российских компаний вариант зарубежной экспансии через механизмы органического роста. Стратегия органического роста направлена на постепенное, последовательное развитие собственных мощностей с перспективой расширения своей деятельности за пределами национальных границ, на целевую зарубежную экспансию для достижения эффективности в издержками производства. Стратегия органического роста во многом определяется и спецификой нефтегазового бизнеса; прежде всего, глобализацией национальных сырьевых ресурсов и возрастание конкурентной борьбы за их передел диктуют российским НГК необходимость в большей степени использовать СОР, нежели компаниям других секторов. Немаловажным фактором является наличие у российских НГК существенных финансовых ресурсов, которые они могут использовать для дорогостоящих и продолжительных по времени получения отдачи проектов. Стратегия органического роста при выходе российских компаний за рубеж определяется конкретными возможностями по ее реализации. В результате разрабатываются и используются и используются компромиссные стратегии, включающие как элементы органического роста, так и иные инвестиционные стратегии завоевывания зарубежных рынков. Одной из таких стратегий российских НГК, как для таких, так и для международных компаний является стратегия слияний и поглощений компаний.
|
