2.4 Зарубежные маркетинговые стратегии
Маркетинговые стратегии для внешнего рынка разрабатываются и осуществляются российскими компаниями, относящимися, как правило, к торговым, девелоперским, машиностроительным в т.ч. компаниям высокотехнологичного сектора. Корпорации российского ТЭКа основной упор в своей внешнеэкономической экспансии делают на разнообразные инвестиционные стратегии. Тем не менее компании нефтегазового сектора в последние годы в результате диверсификации своего бизнеса все активнее начинают использовать маркетинговые инструменты в осуществлении своего международного бизнеса.
Особенности маркетинговых стратегий российских компаний ТЭКа определяются специфичностью понимания ими ситуации рыночной неопределенности, неустойчивости экономической конъюнктуры. При этом для выхода на зарубежные рынки или расширения присутствия на них. Ситуация нестабильности практически всеми российскими компаниями ТЭКа, за исключением, пожалуй, «Сургутнефтегаза»111, рассматривается как сравнительно благоприятная.
Если взять вертикально-интегрированную компанию нефтегазовой отрасли, то основной вид бизнеса у нее - добыча и переработка нефти, газа, сбыт нефтепродуктов. Основная продукция – нефть, газ, масла, различные виды топлива. В топливо входят бензин, дизельное топливо, мазут, а также альтернативные виды топлива. Наиболее распространенное – это сжиженный углеводородный газ и компримированный газ. В рамках этой продуктовой линейки и строятся основы маркетинговой товарной стратегии, вырабатываются механизмы продвижения товаров на внешние рынки, осуществляются позиционирование товара, формируются бренды товара и фирмы, определяется ценовая и коммуникационная политика.
Формирование и развитие маркетинговых стратегий российских НГК можно предоставить в таблице №3:
Комплекс маркетинга
|
Направления реализации комплекса маркетинга
|
Товарная политика
|
Расширение продуктовой линейки
Брендинговая политика
Усовершенствование предлагаемых товаров и услуг
|
Ценовая политика
|
Использование конкурентного преимущества по цене
Установление контроля за ростом/снижением цен
Использование эффекта масштаба
|
Распространение товара
|
Создание дополнительных элементов сбытовой сети
Поиск новых дилеров и дистрибьюторов
Расширение географии продаж и освоение новых рынков
|
Коммуникационная политика
|
Реклама компании в зарубежных СМИ
Использование PR-инструментов
Повышение уровня распознаваемости бренда компании и ее продуктов.
|
Составлено автором.
Компания "ЛУКОЙЛ" - лидер среди российских компаний по присутствию на зарубежных рынках моторного топлива. Сбытовая сеть компании (по состоянию на 01.01.2012 г. охватывает 26 стран, включая Россию, страны СНГ и Европы и США, и насчитывает 5994 заправочные станции. Через нее в 2011 г. реализовано 15,25 млн. тонн нефтепродуктов112. За рубежом работают 3658 АЗС (61% всех лукойловских станций), объемы продаж которых составили 6,9 млн. т. (45% общего объема).113 Некоторая часть зарубежных АЗС работает под брендом «ЛУКОЙЛа» по франчайзинговой схеме. Так в Италии работают 19 АЗС по франчайзингу: 13 на Сицилии, 5 в регионе Лацио и одна в регионе Марке в центральной части Италии. В 2011 г «ЛУКОЙЛ» заключил с тремя юридическими лицами контракты субфранчайзинга сроком на пять лет с возможностью его автоматического продления на 3 года114. Российская компания намерена постепенно продвигать свой бренд на итальянский розничный рынок, предварительно его протестировав.
"ЛУКОЙЛ" постоянно проводит политику оптимизации разницы с целью снижения затрат и повышения эффективности, включающие в себя, в частности, продажу или ликвидацию малорентабельных станций. В последнее время этот процесс особенно затронул сбытовую сеть компании в США. Например, еще в апреле 2011 г. российский холдинг владел здесь 1173 АЗС, а в середине 2012 г. их число сократилось до 578 - практически вдвое. Еще в 2008 г. компания продала 162 АЗС побережье США, приобретенные в 2004 г. у СonoсoPhillips. При этом цена продажных АЗС почти вдвое превышала ту, за которую "ЛУКОЙЛ" купил АЗС у американского мейджора. Продолжая оптимизацию своей сети в США "ЛУКОЙЛ" в 2010 г. приобрел 11 АЗС сети Getty в Филадельфии, а в 2011 г. продал все свои активы Getty Petroleum Mаrketing, приобретенных в 2000 г.
Однако "ЛУКОЙЛ" не собирается полностью уходить с топливного рынка США. Избавляясь от неэффективных заправок, холдинг оставляет в своей структуре более прибыльные станции. Важно отметить, что при продаже сбытовых сетей, компания оставляет за собой 15-летний контракт на поставки бензина и лицензии на использование бренда. Сокращая свое присутствие на рынке США, "ЛУКОЙЛ" увеличивает количество своих АЗС в Европе, где благодаря высоким ценам на топливо при умеренной норме реализации среднесуточная выручка одной АЗС больше, чем в других регионах мира(см. табл.2) Таблица 4
Коммерческие показатели розничной торговли топливом компании "ЛУКОЙЛ" по странам (середина 2012 г.)115
Регион
|
Цена бензина $/литр
|
Среднесуточные показатели одной АЗС
|
Реализация
|
Выручка
|
США
|
0,85
|
7,0
|
7430
|
Западная Европа
|
2,1
|
7,0
|
18350
|
Россия
|
0,9
|
11,7
|
13140
|
Источник: Данные компании "ЛУКОЙЛ"
Как отмечалось выше, у "ЛУКОЙЛа" в Европе собственная нефтепереработка: НПЗ в Болгарии, Румынии, а также 49% доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISАB (Сицилия в Италии) и 45% доля НПЗ Zeelаnd Refinery (прежнее название TRN) в Нидерландах.
Например, для сицилийских АЗС компания почему-то покупает на рынке, а не доставляет с завода. Объяснить это можно тем, что ребрендинг 19 заправочных станций «ЛУКОЙЛа» в Италии представляет собой имиджевый ход. Он не связан с необходимостью реализации продукции с завода, поскольку объемы несоизмеримы. Главная задача «ЛУКОЙЛа» - восстановить добычу, поэтому компания не торопится приобретать активы в рознице, а для продвижения бренда достаточно франчайзинга. После приобретения «ЛУКОЙЛом» доли в ISАB, итальянские источники неоднократно сообщали о намерении российской компании выйти на оптовый и розничный рынки нефтепродуктов Италии и занять в нем до 5%116. Осторожный подход «ЛУКОЙЛа» к развитию торговли нефтепродуктами связан с общим нестабильным состоянием этого рынка в Европе. Компания с годами приобретает опыт в формировании маркетинговой корпоративной политики, углубленно изучает зарубежные рынки. В середине 2011 г глава компании В. Алекперов заявил, что компания не планирует расширять свою сбытовую сеть за счет покупки мелких АЗС, разорившихся во время кризиса. В планах «ЛУКОЙЛа» расширять дилерскую сеть117.
На начало 2012 г. сбытовая сеть "ЛУКОЙЛа" в Европе (в т.ч. в странах Балтии) насчитывала 2573 АЗС. Компания стремится и дальше расширять свою экспансию. Так, в апреле 2012 г дочерняя компания «ЛУКОЙЛа», Lukoil Belgium NV подписала соглашение с голландской Verolmа Group о приобретении у нее 46 АЗС в Нидерландах и 13 в Бельгии. 29 АЗС из этой сети принадлежат дилерам. Фактически, «ЛУКОЙЛ» покупает контракты на их аренду. Заправки работают под разными брендами. После закрытия сделки они постепенно будут переходить под бренд «ЛУКОЙЛа». Топливо на АЗС покупает с голландского завода Zeсlаnd Refinery, 45% долю в котором «ЛУКОЙЛ» приобрел в 2009 г. В результате общая сеть российской компании в странах Бенилюкса увеличится до 228 АЗС118. Кроме того, «ЛУКОЙЛ» по-прежнему рассматривается как потенциальный покупатель АЗС при продаже их компанией Exxon Mobil в Европе.
Активную политику по расширению сети своих зарубежных АЗС проводит и российская компания «Газпромнефть». Директор этой компании по региональным продажам А. Крылов заявил, что «Газпромнефти» интересны рынки стран Центральной Азии – Казахстана, Таджикистана, где уже хорошо знают АЗС компании, и мы планируем расширять сеть и дальше119. В Казахстане, например, к 2020 г компания планирует создать более 100 станций. Важное направление компании в этом бизнесе – Беларусь. Однако белорусский рынок небольшой, поэтому компанию в реализации своей продукции интересует Украина. У «Газпромнефти» есть доля в Мозырском нефтеперерабатывающем заводе в Белоруссии, расположенном недалеко от границы с Украиной. И компания планирует экспортировать определенный объем топлива на Украину через собственную сеть.
Механизмом завоевания рынка Украины предлагается франчайзинг. За 5 лет работы компания смогла сформировать определенную платформу для использования сети АЗС «Газпромнефть» по франчайзинговой схеме. В компании создан «золотой стандарт» качества обслуживания, который соблюдается благодаря обучению и мотивации персонала, регулярному аудиту обслуживания по системе «тайный покупатель». Использование франчайзинговых схем на Украине – это только первый шаг «Газпромнефти» в этой стране. Целевые рынки – Центральная и Восточная Украина. Компания проводит маркетинговые исследования рынка Украины на предмет восприятия бренда «Газпромнефти». Если маркетинговое тестирование даст положительный результат, то компания планирует расширить свое присутствие на Украине до 300 АЗС120.
В сети АЗС «Газпромнефть» в рамках своей маркетинговой стратегии практикует расширение совей линейки традиционных моторных топлив, прежде всего, за счет увеличения продаж компримированного природного газа, который компания считает наиболее перспективным из всех альтернативных видов топлива.
Усилия по завоеванию украинского рынка топлива «Газпромнефтью» сталкиваются с серьезной конкуренцией в стране. В стране работает порядка 6 тыс. АЗС, более половины из которых принадлежит крупным операторам. В первую очередь, это группа компаний «Приват», во-вторых, это две премиальные сети – АЗС WOG и ОККО. В стране представлены и российские НГК – «ЛУКОЙЛ» и ТНК, а также международный концерн Shell. Для «Газпромнефти» выход на Украину – это своего рода тест на конкурентоспособность. Планы российских нефтегазовых компаний по освоению целевых рынков могут столкнуться с мировой конъюнктурой производства и реализации нефтепродуктов в результате изменения структуры этого рынка, возрастания в нем доли альтернативных видов топлива. Согласно генеральной схеме развития нефтяной отрасли в России до 2020 г в ближайшие 6 лет изменится структура производства нефтепродуктов российскими НПЗ.
Дальнейшее сокращение мирового спроса на мазут может привести к изменению структуры российского нефтепродуктового экспорта и перепрофилированию перевалочных мощностей. Так, например, новый терминал в Усть-Луге должен обеспечить перевалку не только мазута, но и других нефтепродуктов, чтобы сохранить свою загрузку и поддержать экономические показатели.
Согласно схеме по модернизации НПЗ с целью увеличения глубины переработки нефти и повышения качества топлива потребуется порядка 870 млрд. руб. Так, например, «Роснефть» до 2015 г на реконструкцию и модернизацию своих НПЗ потратит более 340 млрд. руб., а «ЛУКОЙЛ» - около 2,5 млрд. долл. ежегодно, начиная с 2013 г.121
Поскольку европейский нефтегазовый рынок достаточно стабилен и какого-то качественного рывка на нем ожидать не приходится, а также в силу того, что европейцы желают перейти на альтернативные источники топлива (в частности, биотопливо), то наиболее перспективными направлениями экспорта российских нефтепродуктов станут Азиатско-Тихоокеанский регион и отчасти Северная Америка. Если в США в отношении создания АЗС и развертывания там своей бизнес-деятельности определенные заделы имеются у «ЛУКОЙЛа» (хотя его работу в США по продаже топлива нельзя оценить однозначно), то у других российских компаний таких заделов практически нет. В этой связи, видимо, наиболее выигрышной стратегией для российских компаний станет закрепление на растущем рынке топлива стран АТР. Основой стратегии может стать создание вместе с местными компаниями совместных предприятий для строительства перерабатывающих мощностей и развития собственной сбытовой сети. Однако на рынке АТР, а также в странах Южной Азии существует серьезная конкуренция. И пока определенных успехов на нем добилась только «Роснефть». Компания строит с китайской СNPС НПЗ и сеть АЗС в Китае, а в Приморском крае – нефтеперерабатывающий комплекс мощностью 5,5 млн. т.122
«Газпром» также планирует расширить свое присутствие на рынках Северо-Восточной Азии, заняв долю в 10-15%. При этом ставится задача обеспечить производство 15% мирового СПГ. Достигнуть этих целей можно будет путем увеличения экспорта в страны АТР. В глобальных планах компании активное освоение рынков и других регионов.
В соответствии с маркетинговыми исследованиями «Газпрома» азиатский рынок является потенциально весьма перспективным: В первое десятилетие XXI века газ в регионе вырос в 2 раза и в 2010 г составил около 0,5 трлн. куб. м. Среди основных потребителей газа в регионе выделяются Китай и Япония, Тайланд, а также Республика Корея, Индонезия. По прогнозам потребление газа к 2030 г в АТР может удвоиться (они входят в десятку крупнейших потребителей газа в мире - см. рис. 3.)
Рисунок 3
Крупнейшие потребители газа в мире
Базовый сценарий, млрд. куб. м
Освоение новых рынков, таких как рынок стран АТР и рынки СПГ других стран позволили бы «Газпрому» снизить объемные и частично ценовые риски, связанные с поставщиками газа по долгосрочными контрактам с нефтяной привязкой: из-за высоких цен «Газпрома» в начале 2012 г почти все европейские страны, за исключением Греции, снизили закупки российского газа. В результате по итогам 2012 г импорт монополии вряд ли дотянет до запланированных 150 млрд. куб. м.123
Планы «Газпрома» занять даже 10% рынка Северо-Восточной Азии, поскольку этот рынок развивается быстрее, чем происходит строительство мощностей СПГ. Заводы по производству СПГ, которые строит «Газпром» будут введены в эксплуатацию не раньше 2017 г. А конкуренты начнут поставки раньше. В 2012-2015 гг. запускается целый ряд СПГ-заводов в Анголе, Индонезии, Австралии.
Помимо необходимых объемов поставок газа, требующихся для занятия лидирующего места в мире, «Газпрому» требуется решение и ценовой проблемы. Ряд европейских потребителей газа российской компании требуют создания новой ценовой формулы, которая отразила бы новые тенденции на рынке. Ценовая политика «Газпрома» на газ вызывает недоумение у его польских контрагентов. Так председатель правления крупнейшей нефтегазовой компании Польши PGNIG М. Шубский спрашивает, «почему от немецких компаний мы можем купить тот же российский газ, который прошел через Украину и Германии и вернулся в Польшу, дешевле, чем я получаю на восточной границе. Ведь все попутно заработали. Немцы тоже в убыток не продают. В общем нам хотелось бы добиться цели, как у первой пятерки европейских потребителей «Газпрома»124. В 2010 г Польша была четвертым по величине рынком сбыта для «Газпрома» среди стран дальнего зарубежья после Германии, Турции, Италии, закупив 9,93млрд. куб. м газа. Средняя цена была 336 долл. за 1 тыс. куб. м., против 271 долл. у ФРГ, 328 долл. у Турции, 331 долл. у Италии и 306 долл. у Франции125. Как видим, лишь для ФРГ цены на газ заметно отличаются от цен для польской компании. Представители «Газпрома», как правило, объединяют этот факт наличием стратегического партнерства с немецкими компаниями и перспективами дальнейшего сотрудничества. Тем не менее ценовая политика российской монополии в отношении Польши должна быть, видимо, более гибкой.
По мнению польского аналитика нефтегазовой отрасли М. Островского, «Газпром», стремясь доказать приемлемость диктуем компанией цен на газ для Европы «противопоставляет им азиатские рынки», в частности на Китай. Между тем, как резюмирует М. Островский, «плата за газ – еще задолго до прокладки «трубы» на Восток – не раз становилась камнем преткновения в российско-китайских отношениях»126. Более резко оценивает ценовую политику «Газпрома» М. Крутихин, партнер консалтинговой компании RusEnergy. По мнению эксперта, у руководства «Газпрома» стало уже традицией говорить с умным видом явные глупости». Но они, скорее, звучат от безысходности – Европа давит все сильнее, требуя снижать либо цены, либо объемы, а иначе окончательная и бесповоротная ставка на альтернативные проекты»127.
Ценовая политика «Газпрома» начала складываться более 10 лет назад. В 2001 г. президент В. Путин рекомендовал «Газпрому» разобраться с разницей между ценами, по которым «Газпром» продает газ западным контрагентам «на границе» и ценами, по которым те перепродают сырье конечным потребителям128.
Таблица 5
Цена на газ в Европе 2010 г., $/1000 куб. м
|
Средние цены для конечных потребителей*
|
Средние цены «Газпрома» при поставке из России**
|
Франция
|
492-670
|
306
|
Чехия
|
417-629
|
около 320
|
Италия
|
411-611
|
331
|
Великобритания
|
323-561
|
191
|
*данные Евростата, минимальная цифра – промышленные потребители, максимальная – домохозяйства; Пересчитано из гигаджоулей в кубометры и из евро в доллары (по среднегодовому курсу).
|
**данные «Интерфакса» и источников, близких к «Газпрому», до вычета 30%-ой экспортной пошлины.
|
Источники: Евростат, «Газпром», расчеты «Ведомостей»
С тех пор в стратегии «Газпром» появилась цель закрепиться на розничном рынке газа в Европе. Как выполнялась задача в первые 7 лет, не известно. Но с 2008 г продажи конечным потребителям в Европе удвоилась, гласит меморандум «Газпрома» к размещению еврооблигации (17 ноября 2011 г)129. «Газпром» не раз указывал, что является совладельцем компаний, которые работают как минимум с 11 европейскими странами и Турцией. К примеру, турецкая компания Bosphorus Gаz, где у «Газпрома» 51% акций, только в 2009 г продала 0,7 млрд. куб. м газа, а в числе ее клиентов – электростанции и промышленные предприятия.
Однако «Газпрому» в конце 2011 г не удалось заключить контракты на поставку газа с частными турецкими компаниями. Министерство энергетики Турции отказало дистрибьюторам в лицензии на импорт российского газа. Одной из причин такого решения – «неудобная» закупочная цена. Есть претензии к турецким властям и у «ЛУКОЙЛа». В июле 2012 г Lukoil Eurаsiа Petrol, входящая в «ЛУКОЙЛ», обратилась в швейцарский арбитраж за компенсацией по сделке 2008 г, когда она приобрела 700 АЗС Аkpet у турецкой компании Аuremiz. Компанию не устраивают новые правила продажи топлива в Турции: покупая Аkpet, «ЛУКОЙЛ» рассчитывал поставлять топливо по контрактам до 20 лет, но в 2010 г. местные власти ограничили срок 5 годами.
Что касается чистой прибыли «Газпрома» от европейской розницы, то подсчитать ее достаточно трудно. Для этого нужно знать расходы на транспорт, все налоги и другие составляющие: можно только констатировать опираясь на доступные данные, какова прибыльность основных дочерних европейских предприятий «Газпрома» - 0,6% (рентабельность но чистой прибыли у главного игрока в рознице, британской Gаzprom Mаrketing аnd Trаding) до 6% (тот же показатель у ее материнской компании Gаzprom Germаniа). Рентабельность всего сегмента «поставка газа» по группе «Газпром» - 30% по итогам 2010 г.130
Конкуренция на мировых глобальных и региональных рынках для нефтегазового бизнеса российских компаний возрастает. Это требует от них достаточно гибкой маркетинговой и, в частности, ценовой политики. Так в текущем десятилетии на позиции серьезного конкурента «Газпрома» выдвигается Азербайджан. По сравнению с российским газом себестоимость азербайджанского газа на границе ЕС (и особенно на границе с Турцией) значительно ниже. При более низких ценах Азербайджан будет иметь более высокую прибыль. В 2011 г. стоимость азербайджанского газа для Турции находилась где-то на уровне 230-250 долл. за 1 тыс. куб. м. Кстати, «Газпром», с 2010 г. закупает у Азербайджана газ: в 2010 г «Газпром экспорт» и азербайджанская компания ГНКАР договорились об увеличении поставок газа в Россию до 3 млрд. куб. м.131
Ощущает на себе давление со стороны Азербайджана и «ЛУКОЙЛ». В 2010 г компания остановила работу Одесского НПЗ «из-за нерентабельности». Причины: дешевые нефтепродукты из Белоруссии, а также то, что Одесский НПЗ потерял основной канал поставки нефти. В середине 2011 г была возобновлена прокачка азербайджанской нефти в Белоруссию по маршруту Одесса-Броды. Это более длинный путь, чем трубопровод Лисичанск-Кременчуг-Одесса. В результате это привело к удорожанию конечного продукта на 20%. К этому же Одесский НПЗ «ЛУКОЙЛ» фактически утратил возможность получать нефть из России. В октябре 2011 г «ЛУКОЙЛ» заявил, что готов продать Одесский НПЗ и что на покупку завода уже есть претенденты.
«ЛУКОЙЛ» ощущает на себе и давление антимонопольных органов Украины. Так, Антимонопольный комитет Украины в 2011 г обязал «ЛУКОЙЛ Украину», а также компании «Окко нефтепродукт», «Золотой экваторн», «Альяне холдинг» установить розничные цены на бензин, дизтопливо и сжиженный газ на уровне, который существовал бы при условиях значительной конкуренции на рынке. На примере «ЛУКОЙЛа» следует отметить, что российские компании нефтегазового сектора все чаще попадают в сферу ограничений, выдвигаемых правилами т.н. добросовестной конкуренции. Нарушение этих правил грозит многомиллионными валютными штрафами, о чем свидетельствует практика ЕС132.
Помимо экспорта основных видов продукции – нефти и газа, российские компании осуществляют и зарубежные поставки таких продуктов, как масла. Существенных шагов в этом направлении добилась компания «ЛУКОЙЛ». Благодаря высокому качеству моторных масел, их соответствующему позиционированию и рекламных кампаниям. В 2010 г доля ООО «ЛЛК-НАФТАН» (совместного предприятия организации Группы и НПЗ НАФТАН в Республике Беларусь) в обеспечении потребностей Группы в присадках для производства масле составила 46,6%. С момента создания СП в 2006 г выпуск его продукции увеличился почти в 7 раз – с 3 до 20 тыс. т.133 Деятельность компании по продаже масел охватывает более 80 стран мира, причем ее география постоянно расширяется. Так, в 2010 г компания начала реализацию масел на новых рынках – в Индии, Бангладеш, Ираке, а также некоторых странах Северной Африки и Ближнего Востока. В том же году активно развивалась реализация масел на рынке Турции. Был заключен контракт на поставку в сервисную сеть автомобильной группы Сhelik Motors (сборка и продажа Hondа, Isuzu, Kiа, Lаdа, Geely)
Успехи «ЛУКОЙЛа» на этом направлении определяются расширением, обновлением и повышением качества продукции. Моторные масла «ЛУКОЙЛ» соответствуют требованиям международных стандартов, в частности Обществом автомобильных и авиационных инженеров (SАE), Американским институтом нефти (АDI), Европейским союзом автомобильных производителей (АSEА) и соответственно требования ISO. Расширение и обновление товарной линейки, базирующееся на использовании инновационных и новейших технологий, способствовало тому, что компанией с нулевых годов XXI века поставлено на производство 40 новых видов смазочных материалов и получено 144 одобрения производителей оборудования и техники134.
Важным моментом производственной и маркетинговой политики компании стала разработка и внедрение системы перевода судов на масла «ЛУКОЙЛа» «НАВН ГО» без необходимости ожидания сроков замены масла и финансовых потерь для судовладельцев. Кроме того, совместно с компанией Seаteс (Великобритания) разработана и введена в действие глобальная служба технической поддержки и анализа рабочих масел. «ЛУКОЙЛ НАВНГО». Получено более 80% одобрений основных производителей судовых дизелей (включая MАN, BаndW, Sulzer, Wаrtsilа и MАK). По состоянию на конец 2010 г судовые масла компании доступны в 499 портах более чем 55 стран мира135.
Согласно стратегии развития нефтехимического сектора «ЛУКОЙЛ», реструктурирует свою товарную линейку нефтепродуктов. Компания планомерно увеличивает производство продукции с высокой добавленной стоимостью (полимеры, мономеры и продукция органического синтеза) и снижает производство продукции с низкой добавленной стоимостью (топливные фракции, побочные продукты пиролиза). В рамках своей маркетинговой стратегии «ЛУКОЙЛ» осуществляет реализацию мероприятий по продвижению брендированных топлив «ЭКТО» за рубежом, в частности, в Литве, Латвии, Эстонии, Украине, Румынии, Турции, Молдове. Общий объем реализации топлив «ЭКТО» (дизельного топлива и автобензина) в 2010 г составил
786,3 тыс. т., что в 3,6 раза превышает показатель 2009 г136).
За рубежом, как и в России, компания стремится увеличить доходность АЗС, в том числе за счет развития розничных продаж нетопливных товаров и услуг. Так, выручка от реализации нетопливных товаров и услуг на АЗС «ЛУКОЙЛа» в Европе и СНГ в 2010 г составила около 500 млн. долл.137 Компания планирует увеличивать сопутствующую выручку посредством активной маркетинговой деятельности, оптимизации ассортимента товаров, совершенствования системы быстрого питания на АЗС, расширения спектра дополнительных услуг, сотрудничества с крупными поставщиками, использования лучших торговых практик, повышения качества обслуживания клиентов.
Особое внимание в маркетинговой стратегии компании уделяется внедрению и эксплуатации системы СRM – управления отношениями с клиентами. «ЛУКОЙЛ» - одна из первых компаний в отрасли, которая предлагает коммерческий сервис, обеспечивая полное сопровождение товара, начиная с размещения клиентской заявки на его отгрузку и, заканчивая организацией утилизации отработанных масел. Маркетологи компании "ЛУКОЙЛ" стремятся противостоять шаблонным исследованиям потребителей и рынка, последовательно нацеливаясь на нововведения.
В целом характеризуя маркетинговую стратегию российских нефтегазовых компаний можно констатировать, что они используют в той или иной степени весь арсенал механизмов, свойственных международному маркетингу. Вместе с тем по отдельным направлениям, прежде всего реализации брендинговой политики, ценовой стратегии, формированию имиджа компании у российских НГК имеются существенные возможности для совершенствования своей деятельности. Так, например, в отношении «Газпрома» у европейских потребителей сложился достаточно устойчивый имидж компании, стремящейся «завоевать Европу», оказывая слишком большое влияние на европейский энергетический рынок… господствовать на нем, диктовать свою волю. При этом утверждают, будто «Газпром» не является надежным поставщиком. Подобные мнения ставятся под сомнение авторами доклада одного из самых авторитетных исследовательских центров, - «Саmbridge energy reseаrсh аssoсiаtes». В докладе заявляется, что «кризис доверия не должен превратиться в будущем в кризис поставок газа. Важно, чтобы взаимозависимость России и Европы в газовой области воспринималась через критическую призму конкуренции, безопасности и экологичности. Общий вывод состоит в том, что устойчивость, эффективность и надежность энергопоставок в Европу будут наилучшим образом обеспечены не поспешным решением уменьшить зависимость от российского газа, а посредством создания взаимозависимости между Европой и Россией, которая регулировалась бы деликатно и в духе сотрудничества.138
|
