Внешнеэкономические стратегии российских нефтегазовых компаний
Скачать 2.25 Mb.
|
Сделки по приобретению зарубежных предприятий российскими компаниями в 2004г.
Источник: The Eсonomist Intelligenсe Unit Иностранные активы в дальнем зарубежье были приобретены и компаниями обрабатывающей промышленности. Такие приобретения совершали не только крупные, но и средние предприятия. В частности, в конце 2004 г. парфюмерно-косметический концерн "Калина" купил около 30% акций немецкой косметической компании Dr.Sheller, а в начале 2005 г. довел долю в ней до 60%. Интегрированная бизнес-группа "Ренова" помимо активов в ЮАР приобрела блокирующие пакеты акций компании Sulzer и Oerlikon. В 2005 г. другие несырьевые российские компании зафиксировали зарубежные сделки, например, компания "Алтимо" приобрела 13,2% турецкой телекоммуникационной компании Turkсell, а компания "Амтел", производитель шин, поглотила компанию Vrеdestein (100%). Существенно на пути экспансии своего зарубежного бизнеса в этот период отличилась компания "Северсталь" в результате покупки в 2004 г. американской Rouge Industries (ныне Severstаl North Аmeriса), а затем в начале 2005 г. 62% акций итальянской сталелитейной Luссhini, в результате превратившись транснациональной компанией, поскольку около 40% ее мощностей и производства размещалось за рубежом. К числу таких компаний Я. Паппе и Я. Галухина относят и "Евразхолдинг", и "Норильский никель"30 Процесс транснационализации российских компаний на втором его этапе наполняется все более качественным содержанием. Зарубежная экспансия российских компаний все больше отвечает общим трендам транснационализации в глобализирующейся экономике. так начинает поиск российскими компаниями стратегических инвесторов из дальнего зарубежья. Во-вторых, приобретения активов за рубежом упорядочивается. Приобретаемые предприятия включаются в технологические цепочки, как важное звено, либо дополняют их. В третьих, компании начинают избавляться от непрофильных активов, приобретенных ранее. Осваивая зарубежный рынок, российские компании по началу не ставили целей по своей тотальной глобализации. Однако с середины нулевых XXI века эти амбиции стали проявляться у отдельных компаний, в частности, среди НГК - "ЛУКОЙЛ", и некоторые металлургические компании обнародовали свою глобальную стратегию. Тем не менее, следует констатировать, что поступь транснационализации российских компаний уже на этом этапе не была беспроблемной. Зарубежная экспансия российских компаний стала наталкиваться на противодействие конкурентов. Примером такого противодействия стала неудачная попытка компании "Северсталь" приобрести европейскую сталелитейную компанию Аrсelor. В конкуренции с индийской ТНК "Mittаl Steel", "Северсталь" оказалась побежденной. В тот же период (октябрь 2006 г.) происходит объединение российских алюминиевых компаний "Русал" и "Суал" со швейцарской компанией Glenсore, что привело к появлению конгломерата, занявшего ведущее место на мировом алюминиевом рынке наряду с американской Alcoa и канадской Alcan. Характерной особенностью, характеризующей второй этап транснационализации российских компаний является то, что в процесс транснационализации включаются не только крупные, но и десятки средних российских компаний. Другой отличительной чертой этого этапа является изменение мотивов экспорта капитала. Стремление российских компаний занять рыночную нишу, характерное для зарубежной экспансии дополняется попытками по организации собственной производственной деятельности за рубежом, формированию собственных структур на мировых финансовых рынках, налаживанию устойчивых кооперационных отношений, вхождение в международные цепочки формирования стоимости на правах солидных партнеров, определяющих векторы развития этих структур. Формируются и совершенствуются стратегии развития зарубежного бизнеса, включая инвестиционные, финансовые, маркетинговые. От широкозахватного метода освоения рынка ведущие российские компании переходят к «каскадному» принципу, который предполагает последовательное освоение зарубежных рынков. Компании формируют региональные стратегии своего развития. Некоторые из них: РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, Северсталь и др. начинают формировать свои глобальные стратегии развития. Характерно, что стратегии освоения зарубежного рынка даже у компаний одного сектора промышленности заметно отличаются. Так, компания «Евраз» при отборе претендентов на поглощение использует показатель возвратности на вложенный капитал не менее 20% в год31. Предпочтение отдается заводам, которые приносят прибыль уже сейчас, а не подлежат антикризисному управлению. У «Северстали» другая стратегия. Компания готова заниматься проблемными активами и доводить купленные предприятия до состояния получения прибыли, используя меняющуюся рыночную конъюнктуру. Российские компании во все большем числе и все более внедряют ряд новых подходов, механизмов в своей управленческой деятельности, свойственной ведущим мировым ТНК, в частности, элементы "неосязаемого богатства", формирующего стоимость товара, его качественные характеристики, а также особенности корпоративного управления (например, элементы корпоративной социальной ответственности, брендинг и др.) Характеризуя содержание и основные особенности выделенных процессов можно сделать вывод о том, что российский бизнес за короткий период времени добился серьезных успехов. Стартуя практически с весьма невысокого уровня транснационализации, российские компании занимали свои рыночные позиции. К началу мирового финансово-экономического кризиса российские компании предстают уже как сильные игроки на мировом рынке, а также начинают постепенно отвоевывать позиции и у известных ТНК из Индии, Китая и других развивающихся стран, проявляющих заметную активность в начале XXI века. Третий этап транснационализации российских компаний приходится на начало мирового финансово-экономического кризиса и во многом определяется им. И кризис и посткризисная конъюнктура становятся своеобразным испытанием зрелости международного статуса российских компаний. В период развертывания экономического кризиса (2008г), когда российская экономика еще не ощущала его прямого воздействия, многие российские корпорации продолжали свою внешнеэкономическую экспансию. Эти действия в определенной степени стимулировались призывами российского руководства об использовании отечественным бизнесом благоприятного момента для приобретения зарубежных активов, усиления своих конкурентных позиций в странах дальнего зарубежья. По мере разворачивания кризиса, ухудшения общей финансово-экономической конъюнктуры, экспансионисткая активность российских компаний за рубежом стала заметно спадать. Ряд планировавшихся сделок был приостановлен, а стратегии по расширению бизнеса за рубежом подверглись ревизии. Углубление финансово-экономического кризиса способствовало сокращению общей предпринимательской активности, в том числе и российских компаний, многие из которых стали ликвидировать непрофильные активы, концентрируясь на внутреннем рынке, приостанавливая или полностью прекращая зарубежное производство. Характерно, что в период кризиса выросло число претензий акционеров, конфликтов, споров российских корпораций, ведущих деятельность за рубежом, с их местными партнерами. Кризис оказал влияние на стратегию глобализации компании US Rusаl. Российская компания вынуждена была продать, либо передать для погашения долга часть своих зарубежных активов, в частности, – доли в канадской Mаgnа и австрийской Hoсhtief. Прекратили работу заводы Rusаl на Ямайке (Аlpаrt, Windаles), а также в Италии Eurаluminiа, сокращено производство на заводе в Ирландии. В апреле 2009 г. Rusаl в счет погашения передал иностранным акционерам компании Strаbаg принадлежащий ему пакет акций компании (25% минус 1 акция). Кризис оказал влияние и на другие российские международные металлургические компании: НМЛК, ММК, Evrаz. Пожалуй, наибольший ущерб на тот период потерпел меткомбинат Новолипецкий меткомбинат (НМЛК), который заметно сократил производство в США на двух своих заводах, уволив около 600 рабочих. Российская «Северсталь» также приостановила свои экспансионистские планы в США, продав в 2011 г. свою итальянскую металлургическую компанию Luссhini с убытком почти в 1 млрд. долл., а также три из пяти своих металлургических заводов в США32. Однако уходить из США «Северсталь» не собирается, планируя оставаться крупным игроком на рынке США. Компания намерена реструктурировать активы в США, чтобы они приносили прибыль. Стратегия развития в США, по планам «Северстали» развивать сеть мини-заводов по производству стали. В период кризиса продажу части своих зарубежных активов осуществили компании «Итера», «ЛУКОЙЛ» (заправки в США), «Норильский никель», «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) и ряд других компаний. Среди причин избавления от активов - их убыточность. В предкризисный период многие российские компании покупали как правило проблемные предприятия - банкротные и предбанкротные. Успешный бизнес и проекты российским компаниям как правило не предлагали, и даже за проблемные активы приходилось активно конкурировать. Серьезное влияние на положение российских предприятий за рубежом оказало падение мирового спроса на сырьевые товары. Так, ГМК «Норильский никель», проработав в Австралии менее двух лет, был вынужден прекратить производство никеля в этой стране, поскольку производство на австралийских предприятиях оно обходилось дороже, нежели на российских заводах. В 2010 г. была продана доля в американской Still Water Mining (51,3%), операционный контроль над которой ГМК так и не смогла получить. Заметно сужают свою зарубежную деятельность и российские компании других отраслей, например шинный холдинг «Амтел» продал свое подразделение компании Vredenstein Bаnden (VB). Российская компания «Нутритек» избавилась от своего завода по производству молока в Новой Зеландии. Торговая сеть «Эльдорадо» уступила свои активы предпринимателям из Чехии33. Ряд примеров сокращения деятельности зарубежных предприятий и продажи российских зарубежных активов не позволяет сделать однозначного вывода об отказе от экспансии отечественного предпринимательства за рубежом. В целом действия российского бизнеса за рубежом находились в общем тренде деятельности международного бизнеса в целом в период кризиса. Следует отметить, что финансово-экономический кризис отразился и на финансовой активности российских компаний. В 2009 г. российские компании разместили еврооблигаций на сумму в 15,2 млрд. долл. (данные Сlouds), что почти на треть меньше, чем в 2008 г.34 Было как никогда много сделок по обмену долгов и регулированию обязательств после дефолтов. В ходе экономического наиболее отчетливо проявились проблемы ведения российского бизнеса за рубежом. В числе этих проблем легитимность приобретения производственных активов в некоторых развивающихся странах (например Русала в Гвинее), противоречия с трудовым коллективом (по заработной плате), неурегулированностью ценообразования на энергоснабжение (Русал в Черногории).Так, в Черногории в Подгорице Русал на своем алюминиевом комбинате столкнулся с существенными убытками из-за высокой стоимости получаемой комбинатом электроэнергии. В результате в октябре 2013 г. Минфин Черногории добился банкротства этого комбината35. В период кризиса US Rusаl попал в серьезную долговую зависимость от многих зарубежных кредиторов. Лишь ценой реструктуризации своего бизнеса, отказа от некоторых убыточных, непрофильных активов Русалу удалось выправить положение. Еще до нынешнего кризиса на Украине российские компании сталкивались с проблемами. Так в 2005 г. Национальная контейнерная компания (НКК) потеряла свой бизнес на Украине из-за конфликта с украинским Ильичевским торговым портом. Evrаz Group также был вынужден остановить свое производство на одном из своих украинских предприятий - ГОК «Сухая балка» из-за конфликта со своим конкурентом Криворожским железорудным комбинатом36. У российской компании возник конфликт с Чешским Vitсoviсe Steel, крупнейшим производителем толстолистовой стали в Чехии. В результате в середине 2010 г. на четыре месяца было остановлено производство завода Evrаz Group в Чехии37. В Индии в марте 2010 г. было закрыто местное СП КамАза с местной Vestrа Group. В результате забастовки рабочих, а также и из-за нежелания индийских властей продления лицензии на оборонное производство в стране. Как отмечалось выше, ряд зарубежных активов российские компании получили с большим трудом, а оперирование ими проходило в достаточно конфликтной обстановке. Одним из таких наглядных примеров является приобретение российским "Сургутнефтегазом" в 2009 г. 21,2% акций венгерской нефтегазовой компании MOL. У венгерской стороны в свою очередь эта сделка вызвала также ряд подозрений, в частности, что российская компания стремится поглотить MOL, а также под сомнение проект Nаbuссo, участником которого является венгерская компания. При этом, у специалистов вызвали вопросы прежде всего цена сделки, которая была по крайней мере вдвое выше рыночной цены. Тем более, что сделка совершалась в период кризиса, когда активы, как правило, продаются с большой скидкой. В результате конфликта, российская компания так и не смогла приступить к оперативному управлению MOL. В результате конфликта с MOL «Сургутнефтегаз» только в 2010 г. недополучил порядка 156 млн. чистой прибыли.38 Закрытость, непрозрачность при совершении сделок – один из системных недостатков российских компаний. В конечном счете конфликт в середине 2011 г. был разрешен посредством продажи «Сургунефтегазом» своей доли MOL за 1,88 млрд. евро. Сколько российская компания потратила на судебные споры с MOL неизвестно. Однако сумма сделки по выкупу доли в 21,2% - это 34% прибыли к затратам на приобретение акций MOL39, так что «Сургутнефтегаз» уходит из Венгрии с прибылью. В апреле 2009 г. швейцарскими властями возбуждено уголовное дело против российской компании «Ренова» по подозрению в нарушении правил раскрытия информации на фондовом рынке при скупке пакета акций машиностроительной компании Sulzer. По закону Швейцарии акционер должен сообщать компании и регулятору, когда собирается купить 5% акций. Поэтому у совета директоров швейцарской компании поскольку российская компания пренебрегла таким уведомлением, появились претензии к «Ренове» в отношении того, не нацелена ли она на недружественное поглощение швейцарской компании.. Департамент финансов Швейцарии наложил на компанию штраф в размере 40 млн. швейц. франков. Но в итоге компания смогла рефинансировать кредиты на покупку швейцарских активов Sulzer и Oerlikon40. Характерно, что большинство конфликтов в процессе ведения зарубежного бизнеса российскими компаниями не являлись порождением кризиса, их истоки были заложены изначально. Кризис лишь высветил их основы и подчеркнул неприемлемость ряда недостатков, свойственных осуществлению бизнеса как внутри страны, так и за рубежом (закрытость, непрозрачность при совершении сделок, пренебрежение к нормам). При культивировании таких "особенностей российского бизнеса", как предпринимательский нигилизм в отношении к бизнес-законодательству, недостаточный учет бизнес климата и особенностей его ведения в различных странах и т.п. Вместе с тем, негативное влияние экономического кризиса на предпринимательскую активность российских компаний за рубежом никоим образом не означала прекращения российской экспансии на внешние рынки. Попытки расширения сфер своего влияния за рубежом предпринял ряд российских компаний, наиболее заметным из которых стал период, упоминаемый выше - сделка "Сургутнефтегаза", а также "Сбербанка РФ". Однако обе эти попытки оказались безуспешными. Хотя обе российские компании получили определенную компенсацию, однако основные цели не были достигнуты. Российские лидеры «Газпром» и «ЛУКОЙЛ», вынужденные пересмотреть в той или иной степени планы по зарубежной экспансии, тем не менее демонстрировали свою заметную активность и в кризисный год. Так, еще в марте 2009 г. «Газпром» не собирался выкупать акции «Газпромнефти» у итальянской компании Eni как минимум до 2012 г., а уже в апреле 2009 г. «Газпром» заявил, что купит 20% акций «Газпромнефти» в 1,5 раза выше рыночной цены. В результате сделки доля «Газпрома» в нефтяной дочерней компании превысили 95%. В конце июня 2009 г. председатель правления компании А. Миллер высказал мнение о том, что дно кризиса в энергетике уже пройдено41. Такое заявление подкреплялось действиями «Газпрома». Он заявил о намерении выкупить контролирующий пакет британской Sibir Energy у российской компании Меркурий (скупка акций Sibir Energy началась 23 апреля 2009 г.) и к концу июня завершил сделку посредством использования своей дочерней структуры «Газпромнефть». В сентябре 2009 г. «Газпром» договорился о создании СП с итальянской компанией Аsсopiаve, которая управляет газораспредительной сетью в северной и центральной Италии (на ее долю приходится 2% продаж газа в стране). «Газпром» давно стремится закрепиться в Италии: он вел переговоры о создании СП с местными компаниями Eniа, А2А, но заключить договор удалось только с последней. «Газпром» не оставляет своих попыток в покупке электростанций в Западной Европе. «Газпром» интересовался станциями в Великобритании, Франции, Германии, Италии42. Кроме Европы «Газпром» планировал свое внедрение на рынки энергетических активов в Японии и в страны Восточной Европы., в том числе Венгрии, Словении, Румынии. В период кризиса российские нефтегазовые компании активизируют свою бизнес-деятельность, в частности, в Латинской Америке, Венесуэл, Боливии и Бразилии На азиатском направлении деятельность российских НГК в кризисный период была не столь активна. В основном ее можно охарактеризовать как попытки заявить о своих намерениях предпринимательства на этом направлении на перспективу, которая и реализовала ее в 2014 году в проекте "Сила Сибири" и западной ветки газопровода через Алтай в Китай. Тем не менее в период кризиса следует отметить приобретение "Газпромом" в 2009г. в Киргизии "Кыргызгаза". В свою очередь компания "ЛУКОЙЛ" в кризисный 2009г. реализовала сделку по приобретению нефтеперерабатывающего завода Totаl Rаffinаderij Nederlаnd (TRN) в Нидерландах (45% акций). Ранее компания приобрела 42% НПЗ ISAB на Сицилии. Эта сделка стала знаковой для "ЛУКОЙЛа" - впервые российская компания стала владельцем НПЗ как одного из центральных сегментов международного рынка нефтепродуктов. Следует отметить и докризисные приобретения нефтеперерабатывающих активов "ЛУКОЙЛа" в Украине, Болгарии, Румынии. Таким образом российская компания, проводя глобалистскую политику, создавала определенный европейский задел в ее практической реализации. Глобальная стратегия "ЛУКОЙЛа" предполагала освоение и американского рынка нефтепродуктов (компании принадлежало на начало 2010 г. 1600 АЗС). Российская корпорация приняла решение по строительству НПЗ со своим бывшим партнером ConocoPhillips.43 «ЛУКОЙЛ» в 2009 г. вел переговоры по выкупу доли британской British Petroleum в Каспийском трубопроводном консорциуме (46%). В сентябре 2009 г. компания начала бурить первую скважину. Одним из направлений своей зарубежной экспансии "ЛУКОЙЛ" рассматривает Африку. Первые заметные проекты компания стала реализовывать на глубоководном шельфе Республики Гана, а также в Кот-д’Ивуаре. Хотя основным направлением экспансии оставалась как в период кризиса, так и позже месторождение в Ираке. Иракское направление является приоритетным и для других российских НГК ("Газпромнефть", "Зарубежнефть"). Финансово-экономический кризис, а затем катастрофа в Мексиканском заливе нанесли серьезный удар по британской компании British Petroleum (BP). Чтобы покрыть расходы на ликвидацию последствий аварии BP объявила распродажу активов на 30 млрд. долл. В этой распродаже активно участвовали российские НГК российской «дочке» компании ТНК-ВР достались активы в Венесуэле и Вьетнаме на 1, 8 млрд. долл. (сделка была закрыта в 2011 г.)44. Российский холдинг намерен на практике реализовать цель, поставленную в 2009 г. глобальной компанией. Такая же задача была поставлена и перед «Роснефтью», которая приобрела 50% венесуэльской компании PDVSА за 1,6 млрд. долл. с долями в четырех немецких НПЗ. В результате новые активы увеличили перерабатывающие мощности «Роснефти» на 11,6 млн. т.45 Кроме того, российская компания вышла на перспективный рынок Германии и Западной Европы, получила доступ к передовым технологиям. Глобализация деятельности – отличный шанс для российского нефтегазового сектора, давно стремящегося к новому масштабу. И период посткризисного развития предоставляет новые возможности для реализации этой стратегии. В период финансово-экономического кризиса не сбавляла оборота своей зарубежной экспансии и металлургическая компания "Мечел", которая поглотила американскую угольную компанию Bluestone CoalCorp. Эта сделка давала возможность российской компании усилить свои позиции в мире среди производителей концентрата коксующегося угля, расширив географию рынков. Помимо США, значительным приобретением для "Мечела" стало поглощение в Германии через свою дочернюю структуру ООО "Мечел-Сервис" в 2009 г. 100% немецкой группы сервисных и трейдерских компаний HBL Holding. Как известно высокотехнологичные отрасли быстрее других, как правило, восстанавливаются после кризиса. В этой связи заметную активность на внешнем рынке демонстрировали как в период экономического кризиса, так и в последующие годы высокотехнологические компании, и, прежде всего, компания мобильной связи «Билайн», МТС (АФК Система). Так «Билайн» («Вымпелком») начала работать с мая 2009 г. в Камбодже, а в середине 2009 г. того же года и во Вьетнаме. В планах того же периода было расширение экспансии «Вымпелком» и на рынок мобильной связи Лаоса. Глобализируя свою деятельность в октябре 2010 г. «Вымпелком»46 официально объявил о мегасделке с египетским холдингом мобильной связи (владелец Наджиб Савирил) на сумму 6,6 млрд. долл.47 Эта сделка означает покупку операторов в странах Азии, Африки, Западной Европе и Канаде. В результате Vimpelkom Ltd становится пятой в мире по числу абонентов. Компания работает в 20 странах. Одна из российских лидеров мобильной связи компания МТС продолжала осваивать рынок Индии, сталкиваясь с рядом трудностей ведения бизнеса в этой стране. Еще одна российская компания мобильной связи "Мегафон" поглотила сотового оператора "Аквафон GSM" в Абхазии и приобретя 51% акционерного капитала "Остелеком" в Южной Осетии, у оффшорной компании Debton Investment. Можно констатировать, что несмотря на негативное влияние экономического кризиса на международную бизнес-деятельность ряда российских компаний, их наступательный порыв, свойственный нулевым годам XXI века не был потушен. От "кавалерийской атаки" российские компании переходят к более осознанным действиям по освоению целевых зарубежных рынков. Меняются тактические цели, пересматриваются механизмы и сроки освоения зарубежных рынков, страновые предпочтения. Изменившаяся мировая конъюнктура на ряд сырьевых товаров, привела к падению спроса на них, способствовав увеличению кредиторской задолженности российских компаний, ведущих бизнес-деятельность за рубежом. Нехватка капитала для внешней экспансии особо проявившаяся с началом введения экономических санкций со стороны развитых стран потребовала изменить вынашиваемые планы по освоению зарубежных рынков пересматривать, модифицировать стратегию транснационализации, либо вообще ее приостановить. Новым элементом диверсификации стратегии транснационализации российских компаний в посткризисный период становится идея обмена акций госкомпаний, нацеленных на глобализацию своей деятельности, на акции их зарубежных партнеров. В рамках российских госкомпаний Минэкономики планировало в 2011 – 2013 гг. совершить такого рода обмен, выставляя акции 10 из них, включая акции «Роснефти», РЖД, Росгидро, ВТБ и др. Что касается ведущих российских корпораций, включая таких как "Роснефть", "Газпром", «ЛУКОЙЛ», «Евраз-групп», «Вымпелком» и некоторых других, то они реализуя свою экспансионистскую стратегию в условиях кризиса сумели продвинуться по пути транснационализации своего бизнеса в посткризисный период. |
Похожие:
 | Прозрачность корпоративной отчетности и антикоррупционная политика российских частных компаний | | «Альянс региональных уборочных компаний» (сро нп «арук»), Некоммерческой организации «Ассоциация русских уборочных компаний» (но... |
 | Целью Программы является подготовка высококвалифицированных специалистов-переводчиков в нефтегазовой области, обладающих современными... | | |
| | За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев... | |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Внешнеторговый путеводитель для российских участников внешнеэкономической деятельности |
| Минэнерго РФ и генсек опек не будут обсуждать проекты российских компаний в Иране 3 | | Внешнеторговый путеводитель для российских участников внешнеэкономической деятельности |