Внешнеэкономические стратегии российских нефтегазовых компаний
Скачать 2.25 Mb.
|
2.2.2 Использование стратегии слияний и поглощений в процессе транснационализации российских компаний. С конца 90-х гг. в мировой экономике активно формируется и развивается рынок предприятий, как на национальной, так и глобальной основе. Этот процесс подпитывается приватизационными действиями во многих странах, а также экспансией ТНК, как из авангардных стран, так и ряда развивающихся государств. С конца 1990-х гг. процесс консолидации многих компаний на национальной почве все более охватывает и международный уровень. При этом, очередная "новая волна" слияний и поглощений84 достигает своего пика в 2007 г. Мировой финансовый кризис резко затормозил этот процесс. Однако рынок слияний и поглощений в России активно восстанавливается. По объему в конце 2011 г он приблизился к рекордному результату в 2007 г85. Активность рынка M&А в России распространяется и за рубеж. Российские компании, в т.ч. компании ТЭКа, активно работают на мировом рынке слияний и поглощений. При этом, начиная с 2003 г. Россия стала рассматриваться в качестве движущей силы M&А в Центральной и Восточной Европе. Процессы вызваны отделением собственности от процессов ее управления и контроля. С точки зрения корпорации стратегии слияния и поглощения, осуществляемые компаниями, предстают как средство более быстрого достижения целей роста по сравнению с механизмами органического развития компаний. Эта стратегия дает возможность компаниям относительно быстро укрупнить и расширить собственный бизнес, получить новых поставщиков, расиширить рынок сбыта продукции и клиентскую базу. В итоге, усиление рыночных позиций и конкурентных преимуществ достигается за более короткий период, нежели при реализации стратегии органического роста Использование тех или иных механизмов при реализации стратегий M&А диктуется конкретными целями зарубежной экспансии российскими от целей конкретной российской компании, ее финансовых возможностей, прошлого опыта развития, конкретных политических и экономических условий страны экспансии и т.п. В зависимости от этого формируются ключевые показатели, определяются критические точки, на которых концентрируется внимание при выработке стратегии. Можно выделить три основных направления стратегии компании посредством слияний и поглощений.
Эти разновидности стратегии M&А используются в зависимости от целевых установок компании на том или ином рынке с учетом экономической и политической конъюнктуры, наличия достаточных капиталов для осуществления экспансионистской политики компании. Укрупнение и диверсификация деятельности отдельных компаний не проходит незамеченной в бизнес - мире, соответственно порождая защитные слияния. Таким образом стимулируется общий процесс M&А и повышается планка в достижении международной конкурентоспособности. Российский рынок M&А как на национальном уровне, так и распространение его императивов на внешний уровень, имеет сравнительно короткую историю, в особенности, с экономиками США и Западной Европы, где этот рынок развивается уже более столетия. К тому моменту как Россия была признана в качестве главной движущей силы86 рынка M&А Центральной и Восточной Европы, в мире прошло уже волн слияний и поглощений и рынок предприятий втягивается в 6 волну. Шестая волна M&А была связана с исключительно благоприятной мировой конъюнктурой на рынке заемных капиталов, накоплением финансовых ресурсов стран БРИК, в том числе России, наличием достаточного количества сравнительно привлекательных промышленных активов. Объем российского рынка слияний и поглощений вырос с 2003 г. по 2007 г. с 19 млрд. долл. до 124 млрд. долл., т.е. более чем в 6 раз87. Во второй половине нулевых XXI века наряду с ростом общих объемов зарубежных сделок с участием российского капитала, росла и средняя стоимость приобретаемых компаний. Так в 2005 г она, по данным M аnd А Intelligenсe, не превышала 142 млн. долл., в 2006 г составила 167 млн. долл., а в 2007 г средняя стоимость сделки уже превзошла отметку в 300 млн. долл., через год, несмотря на нарастание экономического кризиса - 409 млн. долл. 88 Таким образом, за период с 2005 по 2008 гг. этот показатель увеличения почти в 3 раза. Рассмотрим более подробно подходы российских компаний ТЭКа в рамках трех направлений реализации стратегий M&А. Увеличение присутствия компаний на рынке, с тенденцией к захвату ее основной доли, требует максимальной концентрации всех имеющихся у компании ресурсов. Кроме того, данная стратегия требует не эпизодического участия в приобретении зарубежных активов, а постоянного мониторинга ситуации, гибкой политики на рынке слияний и поглощений, с учетом стратегий основных конкурентов. Эта стратегия требует также ряда тактических шагов, связанных с налаживанием разного рода альянсов, сотрудничества для достижения конечной цели - захвату основной доли рынка. Одной из последних значимых мега-сделок крупнейшей в истории российского бизнеса пакетов акций у зарубежных компаний, находящихся в альянсе с российскими корпорациями, является договор компании «Роснефть» по выкупу у компании British Petroleum (ВР) половины доли в ТНК-ВР. За этот пакет компания заплатит 17,1 млрд. долл. и 12,84% казначейских акций «Роснефти». В свою очередь, ВР также сделала предложение о выкупе дополнительных 600 млн. акций у «Роснефти». В итоге сделки, которую предполагается закрыть в начале 2013 г. ВР будет владеть 19,75% акций «Роснефти», включая уже имеющуюся у нее долю 1,25%. В результате сделки «Роснефть» к середине 2013 г. станет крупнейшей компанией в мире по добыче и запасам. а также по объему долга. Общая стоимость сделки составит порядка 61 млрд. долл. или 75% от капитализации «Роснефти». Британская компания (ВР) станет вторым крупнейшим акционером «Роснефти» после российского правительства (6,9%). ВР также рассчитывает, что сможет учитывать по методу долевого участия прибыль, добычу и резервы «Роснефти». В планах «Роснефти» достижение глобального лидерства в добыче нефти за счет новых месторождений – как шельфовых, так и континентальных, вовлечение в разработку трудноизвлекаемых запасов, геологоразведки и международных проектов. Для разработки сложенных континентальных, а тем более шельфовых месторождений «Роснефти» нужен партнер такой, как ВР, который имеет большой опыт в подобного рода проектах. В 2011 г. «Роснефть» уже договорилась о сделке (обмен акциями плюс совместная работа на шельфе), но эту сделку сорвал второй акционер ТНК-ВР – консорциум ААР. Таким образом, объявленная в октябре 2012 г. сделка по выкупу ВР в совместном предприятии ТНК-ВР удовлетворяет обоим запросам «Роснефти» - делает ее глобальным лидером и дает технологического партнера. Осуществляя зарубежную экспансию на рынке M&А, российские компании используют различные подходы. Один из таких подходов - приобретение акций у рынка тех зарубежных инвесторов, которые раньше закрепились на этом рынке. Такую политику в странах СНГ в середине нулевых XXI века использовал "ЛУКОЙЛ", в конце 2005 г. дочерняя компания "ЛУКОЙЛа" "ЛУКОЙЛ-Оверсиз" приобрела у канадской Nelson Resourсes, 65 % акций нефтедобывающей компании в Казахстане. В этот же период "ЛУКОЙЛ" вел переговоры с национальной нефтяной компании Эмиратов (ENOС) о покупке 52% акций нефтяной компании Drаgon Oil, ведущей разработку месторождения на туркменском шельфе Каспийского моря. Для агрессивно настроенной компании в международном бизнесе, увеличение присутствия на зарубежном рынке является предварительной ступенью к поглощению присутствующих на рынке компаний, как в дружественной, так и недружественной формах. Примером вхождения в бизнес конкурента с нацеленностью на поглощение является стратегия «Газпрома» в отношении белорусского «Балтрансгаза». «Газпром», владея 50% акций этой компании нацелен на покупку всей компании. В 2012 г эта цель была реализована. В сентябре 2012 г «Газпром» стал владельцем «Кыргызгаза», приобретя 75% акций киргизской компании. По условиям приватизации «Газпром» будет обязан модернизировать и расширить сеть газопроводов «Кыргызгаза». Эта сделка, как отмечают специалисты, имеет мало экономического смысла, однако российская компания преследует геополитический интерес. Прежде всего, «Газпром» всегда отличался некоторой всеядностью в подобных сделках. Для монополии «важнее было ощущать себя глобальной компанией, которая существует всюду, иногда даже в ущерб экономической логике»89. Однако экономическую логику в действиях «Газпрома» можно обнаружить в стратегии российской компании в том смысле, что она в будущем предполагает возможность активно конкурировать с Туркменией и Казахстаном за китайского потребителя. Поставка через Киргизию позволяет «Газпрому» существенно снизить цену на газ. Сходной стратегии придерживается «Газпром» и в Европе. Так в сентябре 2011 г монополия получила контроль над чешской RSP Energy, приобретя 51% акций этой компании. По данным чешского агентства СТК, RSP Energy контролировалась швейцарской RSPE Holding, за которой стоят российские и израильские инвесторы. В дальнейших планах «Газпрома» приобретение полного пакета чешской компании90. Приобретенная чешская компания является крупным активом для «Газпрома». Однако в крупные розничные активы российскую компанию просто не пускают. Так, например, намерение «Газпрома» купить британскую Сentriса, которая работает с конечным потребителем в Великобритании, вызвало настоящий скандал. В результате сделка не состоялась. Купив 51% акций RSP Energy «Газпром» будет напрямую поставлять газ конечным потребителям. Кроме того с чешской компанией российская компания впервые выйдет на европейский рынок электроэнергии. Стратегия «малых шагов», используемая в общекорпоративной стратегии слияний и поглощений - вынужденный шаг российского монополиста, который сообразуется с конкретными политическими и экономическими условиями целевого рынка. Подобная стратегия может оказаться в итоге не менее успешной, чем крупные, резонансные сделки, как например, с итальянским концерном ENI, которая вызвала опасения попадания в зависимость западноевропейских потребностей от российской монополии. Не обладая часто достаточными финансовыми ресурсами, опытом перестройки крупного международного бизнеса, российские компании в начале XXI века концентрировала свое влияние на покупке по той или иной причине недооцененных активов предприятий, или компаний в банкротном или в предбанкротном состоянии, а такжн компаний аутсайдеров. Приобретение проблемного предприятия осуществлялось для того, чтобы российская компания могла выйти на рынок, который ей был по тем или иным причинам недоступен. Кроме того, применялись способы постепенного поглощения компаний через покупку миноритарных пакетов акций с последующим доведением корпоративного контроля до нужного уровня. Стратегии M&А российских компаний отвечали на требования глобальной экономики по созданию производственных цепочек добавления стоимости. В этой связи российские компании, прежде всего, нефтегазовой и металлургической отраслей, выстраивали свою стратегию экспансии, подбирая необходимые звенья как вертикальной, так и горизонтальной цепочки, для выстраивания собственных глобальных цепей и сетей. Эта будучи самой актуальной стратегией для российских компаний, позволяет им решить следующие задачи:
Наглядным примером трансграничной стратегии увеличения присутствия компании на рынке с тенденцией к захвату основной доли рынка на основе инструментов слияния и поглощения может быть представлена сделка по объединению двух российских компаний «РУСАЛ» и «СУАЛ» компаний и швейцарской «Glenсore». В состав консолидированной компании вошли алюминиевые и глиноземные активы компаний Австралии, Армении, Гвинеи, Италии, Ирландии, Швеции, России, Китая, и Ямайки. На подобные сделки нацелены и российские компании ТЭКа. Так, «Транснефть» в 2010 г купила корпорацию Kаdinа Ltd. (Великобритания), которая владела Новороссийским морским торговым портом. Покупка этой компании позволила «Транснефти» расширить свой контроль над экспортной выручкой. В свою очередь, холдинг ТНК-BP поглотил компанию «Викойл», владеющей сетью АЗС на Украине. Нефтяная дочка «Газпрома» в этот период нацелилась на покупку двух нефтеперерабатывающих заводов в Греции. Ситуация в греческой экономике не предполагает повышенного интереса к местным активам со стороны инвесторов, что снижает уровень конкуренции, а, значит, и стоимость активов. «Газпром-нефть» как раз и планирует выйти на этот рынок, пользуясь благоприятной конъюнктурой. Но для европейской переработки характерна низкая рентабельность, поэтому эти рынки интересны «Газпромнефти» прежде всего с точки зрения расширения географии бизнеса и выхода на конечного потребителя. Другие, более мелкие российские НГК также используют экономическую конъюнктуру, обусловленную кризисом и его последствиями. Так, российский нефтетрейдер «Gunvoz» скупает активы обанкротившейся в январе 2012 г швейцарской компании Petroplus. Вслед за бельгийским НПЗ трейдер покупает и немецкий завод банкрота. Бельгийский НПЗ стал первым нефтеперерабатывающим активом российского трейдера, который в марте 2012 г объявил о создании вертикально-интегрированного холдинга. НПЗ в Германии (г. Ингольштадт) станет одним из ключевых активов Gunvoz, позволит укрепить позиции компании на европейском рынке и диверсифировать ее торговую деятельность. Кроме того это приобретение расширяет возможности российской компании по маркетингу нефтепродуктов с выходом на премиальные рынки. По данным информационного агентства АK&M 2010 г отраслевая структура трансграничных сделок по слияниям и поглощениям формировалась в такой пропорции: большая часть сделок пришлась на добычу полезных ископаемых – 56%, на связь – 54%, на металлургию – 11%, торговлю – 2% и другие отрасли – 7%91. В 2011 г в целом эта тенденция сохранилась, включая увеличение по отраслям ТЭКа. Внешние сделки по слияниям и поглощениям преобладают, их доля в секторе ТЭКа – растет. Сохранение высоких мировых цен на сырьевые товары в 2012-2014 гг. будет способствовать привлекательности сделок по слияниям и поглощениям в этом сегменте для российских компаний за рубежом. Диверсификация бизнеса К началу XX века, в результате консолидации, крупные российские компании формируют существенные финансовые ресурсы, часть из которых они направляют на зарубежную экспансию. Начинается активный поиск перспективных прибыльных сегментов не только в своей сфере, но и в других отраслях секторах рынка. Как правило, особый интерес для российских компаний представляют активы, которые в той или иной степени связаны с технологическими цепочками, функционирующими в рамках компании. Однако приобретаются и непрофильные активы, имеющие рыночный интерес и перспективы. Приобретая разнообразные активы, российские компании стремятся, во-первых, застраховаться от возможного кризиса в основном направлении бизнеса, во-вторых, повысить свою конкурентоспособность за счет вертикальной и горизонтальной экспансий. И, наконец, принимаются и спекулятивные цели такой диверсификации, т.е. приобретение активов прозапас с целью их перепродажи в перспективе. В результате такой "многосторонней" диверсификации российские корпорации обладают зарубежными активами с низкой эффективностью. Так, коэффициент эффективности (соотношение чистой выручки от продаж к среднегодовой стоимости приобретений за рубежом у "ЛУКОЙЛа") составляет 0,6; у "Норильского никеля" - 0,8; а у металлургов "Мечела" близок к нулю. А, например, у малазийской Petronаs этот показатель достигает 6,4; у бразильской добывающей корпорации Сompаnhiа Vаle de Rio Doсe - 1,9; у индийской Oil аnd Nаturаl Gаs Сorporаtion - 1,3.92 Среди российских компаний ТЭКа активную политику диверсификации проводит «Газпром». Помимо своей профильной деятельности компания объявила о том, что энергетика и уголь становятся для нее ведущим бизнесом. Диверсифицируя свой бизнес в географическом плане, компания "Северсталь" купила 10 заводов в США. В результате, на ее зарубежные предприятия стало приходиться более 50% объема всей предпринимательской деятельности компании. Между тем, эти предприятия, большинство из которых до их приобретения "Северсталью" имели огромную долговую нагрузку, а некоторые находились в предбанкротном состоянии, и после перехода в собственность российской компании не блещут эффективностью, практически не принося заметной прибыли. Тоже касается и итальянского приобретения "Северстали" металлургического предприятия Luссhini. После нескольких лет убыточной работы "Северсталью" было принято решение о продаже отдельных американских активов и итальянского актива - компании Luссhini. Следует отметить, что помимо названных, среди российских компаний ТЭКа активную политику диверсификации проводит "Газпром". Помимо своей профильной деятельности компания объявила о том, что энергетика и уголь становятся для нее ведущим бизнесом. Стремление «Газпрома» диверсифицировать свой бизнес в Европе имеет уже определенную историю: однако раз за разом эти попытки натыкались на стойкое неприятие местной бюрократией допускать российскую монополию на местный рынок. Так была безуспешной попытка «Газпрома» получить контроль над газовыми сетями на территории ЕС, была заблокирована и покупка российской компанией британского продавца газа Сentriса, а также было отказано в приобретении у австрийской OMV крупнейшей газовой биржи Европы – Сentrаl Europeаn Gаs Hub. Понимания не встретили и намерения «Газпрома» получить контроль над немецкими E.On и Ruhr gаs. Однако определенные достижения в диверсификации газового бизнеса у российской монополии все же есть. В июле 2011 г. «Газпром» подписал меморандум с германской RWE93 о создании совместного предприятия, в которое войдут существующие или новые электростанции, работающие на природном газе и угле в Германии, Великобритании и странах Бенилюкса. Что касается Германии, то использование природного газа для нее становится стратегическим направлением, поскольку сокращение программы ядерной энергетики (к 2022 г в Германии должна прекратить работу последняя АЭС) переориентирует на строительство новых современных электростанций, работающих на природном газе. По оценкам «Газпрома», остановка АЭС в ФРГ создает дополнительный спрос на 15-20 млрд. куб. м газа в год. Став совладельцем электростанций «Газпром» возможно, свою рыночную долю на газовом рынке Европы. В настоящее время (2012 г) главный энергетический актив «Газпрома» в Европе – это купленная в 2003 г Канзасская ТЭЦ в Литве мощностью всего в 180 МВТ и несколько лет приносящая по заявлениям концерна убытки. «Газпром» диверсифицирует свой бизнес также посредством строительства газотранспортной инфраструктуры в Европе. Монополия уже создала газотранспортную компания Wingаz. «Газпром» является акционером подземного хранилища газа (ПХГ) «Хайдах» в Австрии общей емкостью 2,6 млрд. кубометров. Это второе по размеру ПХГ в Центральной Европе после немецкого «Реден». «Газпром» стремится создать единую производственную - цепочку от газовой скважины до потребителя в Европе. Однако на пути этих планов «Газпрома» встает "Третий энергетический пакет нормативов ЕС", вступивший в силу в марте 2011 г, который фактически запрещает компаниям контролировать такую цепочку. «Газпрому» предстоит серьезная работа, чтобы получить особый статус для своих новых инвестиционных проектов в Европе и, в первую очередь, «Южного потока». Деятельность «Газпрома» по диверсификации своего бизнеса не замыкается только на Европе. Существует ряд действующих дочерних компаний монополии, которые выполняют различные функции в рамках обеспечения зарубежной экспансии. Например, Gаzprom Mаrketing аnd Trаding создала в Сингапуре базу для управления морскими перевозками. Эта база координирует застрахованные суда для поставок сжиженного природного газа в страны АТР. Стратегия слияний и поглощений в деятельности российских компаний ТЭКа используется как эффективный механизм. В условиях экономического кризиса нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) в Европе столкнулись с двумя основными проблемами: заметно сократившаяся рентабельность (с 5-7 долл. за баррель – уровень середины 2008г.) до 0-2 долл. за баррель (2011 г). Таких низких показателей рентабельности не наблюдалось с 2002 г. Важным обстоятельством, оказывающим неблагоприятное влияние на сектор переработки в Европе, стало растущее предложение нефтепродуктов. В середине нулевых в ЕС было модернизировано несколько НПЗ, обеспечив их высокую производительность и неполную загрузку ряда нефтеперерабатывающих предприятий. В результате европейские НПЗ вынуждены были искать партнеров из числа добывающих компаний, заинтересованных в европейском рынке сбыта. Все эти обстоятельства не могли не привлечь внимания российских компаний нефтегазового сектора в ходе их экспансии в страны ЕС в рамках стратегии, нацеленной на слияния и поглощения, в контексте диверсификации их основного бизнеса. Еще одним фактором внимания российских компаний ТЭКа было то, что за первые 20 лет в России не были введены в строй новые НПЗ, а модернизация действующих велась достаточно вяло. В результате активность российских компаний в ЕС выразилась в покупке «ЛУКОЙЛом» НПЗ в Нидерландах и Италии, «Газпромнефтью» - двух заводов в Сербии, а «Сургутнефтегаз» в 2009 г купил 21,2% венгерской MOL. Следует отметить, что затратив более 5 млрд. долл.94 на приобретение НПЗ в Европе, российские компании вынуждены были решать аналогичные проблемы, заставившие европейские компании продавать свои НПЗ. Однако покупки российских компаний определялись тем, что стоимость многих НПЗ упала во время кризиса, поэтому можно было по приемлемой цене приобрести хорошие активы. Так, например, «ЛУКОЙЛ» приобретал доли в итальянском ISАB и голландском TRN в 2008 и 2099 гг. за 230 долл. и 260 долл. за тонну соответственно, что является весьма выгодной ценой. А покупка «Роснефтью» 50% нефтеперерабатывающих и нефтехимических мощностей Ruhr Oil (принадлежит Petroleos de Venezuelа SА, в которой Ruhr Oil владеет долями в четырех немецких заводах) позволит повысить соотношение переработка/добыча. В частности у «ЛУКОЙЛа» этот показатель превышает 60%, у «Газпромнефти» - находится в районе 70%, а у «Роснефти» - около 50%95. Стратегия диверсификации бизнеса российских компаний ТЭКа, способствует перерастанию их из моноотраслевых образований к многоотраслевым с глобальными бизнес-интересами. Активизация деятельности компании «Роснефть» в последнее время (2011-2012 гг.), о чем речь пойдет ниже, дала основания заявить ее бывшему руководителю, а ныне ее первому вице-президенту Э. Худайнатову, что компания называет «себя нефтяной компанией по привычке, она по характеру нашей работы уже давно вышли за эти рамки»96. Кроме того, покупки НПЗ за рубежом привлекательны по следующим причинам. Прежде всего, если покупается предприятие в нижней ступени производственного цикла, то можно ожидать роста рентабельности в ближайшем будущем. Кроме того, компания может воспользоваться инновационными технологиями для обеспечения эффективности своего бизнеса при прочих равных условиях. Это важно с точки зрения имиджа и благоприятно влияет на стоимость заемных ресурсов, и, наконец, появляется возможность захватить перспективную нишу в производстве тех продуктов, на которые спрос устойчиво растет. В частности, базовые и технические масла, судовое топливо, дорожные и индустриальные битумы. Диверсифицируя свой бизнес путем сделок M&А, российские компании в основном преследуют свои узкоотраслевые интересы. Так, например, нефтяные компании стремятся захватить перспективные месторождения, расширить рынки сбыта, металлургические компании - добиться доступа к дефицитным ресурсам, обойти протекционистские барьеры и т.п. Между тем, компании стран БРИК, например, китайские и инвесторы других стран, при покупке зарубежных активов, целенаправленно диверсифицируют векторы своей экспансии. Их интересы распространяются на банковский и финансовый сектор и, в особенности, на сферу высоких технологий. Следует признать, что в посткризисный период и российские компании все чаще стали интересоваться и приобретать высокотехнологичные западные компании. Но это пока лишь отдельные случаи, а не тенденция. И из российских компаний активно работающих на западном рынке можно назвать высокотехнологичную компанию "Ренова". Характеризуя в целом сделки российских компаний за рубежом с целью диверсификации своего бизнеса, следует отметить следующие моменты. Во-первых, общая тенденция развития мировой экономики, центром которой является международное, интернационализированное производство и глобальный воспроизводственный процесс, диктует российским компаниям участие в международном разделении труда не только на основе их естественных сравнительных преимуществ, но во все большей степени на созданных креативной мыслью, научно-технических, технологических преимуществах. Это ставит задачу в области диверсификации своего бизнеса на международном уровне либо вписываться в технологические цепочки приращения стоимости даже в сугубо сырьевых отраслях, либо создавать собственные цепочки на основе своей сырьевой конкурентоспособности, но, опять же, с использованием инновационного потенциала. Инновационная составляющая при диверсификации бизнеса через слияния и поглощения один из основных векторов развития бизнеса и, впрочем, не только в сфере M&А.Приходится констатировать, что пока эта составляющая не стала определяющей для российских компаний по тем или иным причинам. Они во многом еще остаются на начальном этапе глобализации своей деятельности, в ее экстенсивном периоде. Во-вторых, диверсификация бизнеса через M&А не может пониматься достаточно узко, только как дополнение существующей специализации какими-то новыми направлениями предпринимательства компании. Диверсификация бизнеса в широком смысле означает при слиянии и поглощении доступ к значительным технологиям, к рынку новой высокотехнологичной продукции, новым горизонтам менеджмента и маркетинга. В-третьих, диверсификация расширяет доступ к новым рынкам, расширению ресурсной базы, приобретению системного опыта корпоративного управления, глобальности мышления и в целом повышения международной конкурентоспособности и конкурентоустойчивости российских компаний и, как следствие, при прочих равных условиях, конкурентоспособности российской экономики в целом. Так, например, при осуществлении сделки по покупке 49% доли в СП с итальянской ERG по управлению НПЗ ISАB на Сицилии, «ЛУКОЙЛ» планирует увеличить долю в этом НПЗ с 60 до 80%. Это этап опциона, предусмотренного соглашением о создании СП с ERG от 2008 г. До конца 2014 г ERG имеет право продать весь свой пакет97. Спекулятивные сделки российских компаний в рамках стратегии слияний и поглощений на международном рынке не являются преобладающими по сравнению со стратегиями поглощения компаний или диверсификации своего бизнеса. Спекулятивные сделки предполагают достаточно высокий уровень менеджмента компании, которая осуществляет подобные операции. Поскольку за сравнительно короткий период компанию, покупаемую с целью перепродажи необходимо привести в порядок, в частности, осуществить оздоровительные мероприятия, повысить рыночную капитализацию, реструктурировать задолженность, возможно, провести ребрендинг. Все это требует высокого профессионализма и существенных финансовых ресурсов, которые в перспективе должны окупиться. У молодых российских компаний, несмотря на всю амбициозность и агрессивность, таких менеджерских качеств и рисковых капиталов в нулевые годы XXI века еще явно хватало. Тем не менее отдельные спекулятивные сделки в рамках стратегии M&Абыли реализованы. Эти сделки в начале нулевых годов были весьма немногочисленными и включали операции по продаже тех или иных активов российскими компаниями из финансового сектора западным покупателям на территории России, в частности, продажа Росбанком ипотечного фонда инвестбанку из США, а также сделки российской компании Heаth Teсh Сorp. с польскими инвесторами и американской "Сoса Сolа". В конце нулевых российские компании все более практикуют сделки M&А для того, чтобы продать свой бизнес по более высокой цене. Для этого всеми возможными способами компании увеличивают стоимость своего бизнеса, поднимают его капитализацию. Одним из примеров такого ускоренного приращения капитализации стала российская компания «Мултон», которая потом была продана «Сoса-Сolа». В процесс перепродажи вновь организованного или консолидированного бизнеса, вступает и отдельные НГК. Так, российская независимая нефтяная компания Mаtrа, крупнейшим акционером которой является бывший зампред правления ТНК-ВР М. Барский. Компания объявила о планах покупки вместе с консорциумом ААR испанской компании Vetrа, которая владеет 14 лицензиями на геологоразведочные проекты в Колумбии и сервисными активами в Мексике98. После совершения сделки через определенный период (порядка 5 лет) она может быть перепродана какой-нибудь крупной компании Среди возможных претендентов – ТНК-ВР, которая имеет в Латинской Америке свои бизнес-интересы. Весь вопрос в том, насколько через 5 лет компания будет стоить дороже ее покупной цены. Следует констатировать, что для российских компаний ТЭКа спекулятивная составляющая в рамках стратегии M&А не является определяющей по сравнению с представителями других отраслей. Приобретение разнородных, разноплановых активов, о которых впоследствии приходилось избавляться как от «непрофильных активов», пожалуй, наиболее характерно было только для «ЛУКОЙЛа». При этом «непрофильные активы» зачастую продавались с дисконтом, без какой-либо прибыли. Характеризуя стратегии российских компаний в рамках осуществления сделок по M&А, можно объединить их действия в три основных направления:
Как свидетельствует опыт транснационализации российских компаний, трансграничные сделки далеко не всегда являются для них успешными. В целом они характеризуются "невысокой эффективностью"99 и низким качеством управления после завершения сделок. На эффективность этих сделок воздействует отсутствие продуманных целей и задач, обоснование выгод этих сделок, предварительное детальное исследование поглощаемой или присоединяемой компании, наличие национальной специфики слияний и поглощений, осуществляемых PR-компаний, а также квалификация работников, непосредственно осуществляющих конкретное слияние или поглощение. |
Похожие:
 | Прозрачность корпоративной отчетности и антикоррупционная политика российских частных компаний | | «Альянс региональных уборочных компаний» (сро нп «арук»), Некоммерческой организации «Ассоциация русских уборочных компаний» (но... |
 | Целью Программы является подготовка высококвалифицированных специалистов-переводчиков в нефтегазовой области, обладающих современными... | | |
| | За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев... | |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Внешнеторговый путеводитель для российских участников внешнеэкономической деятельности |
| Минэнерго РФ и генсек опек не будут обсуждать проекты российских компаний в Иране 3 | | Внешнеторговый путеводитель для российских участников внешнеэкономической деятельности |