Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри

Резюме В этой главе объясняется необходимость обучения ТБ и его цели; как устанавливать закономерности появления несчастных случаев и быть готовым предотвращать их. Профессиональные заболевания и травма­тизм неизменно являются результатом многих факторов, которые не­обходимо устанавливать. Приводится список профилактических мер, которые следует принимать менеджерам для обеспечения безопаснос­ти на рабочем месте. Перечисляются некоторые основные причины опасности. Объясняется, что инструктаж по ТБ должен стать частью общей процедуры введения в должность новых работников. Для тре­неров по ТБ приводится особая памятка. И, наконец, указывается на этическую сторону вопроса относительно потенциальной опасности для членов общества вследствие результатов трудовой деятельности. 1. Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о выборе сотрудника Необходимое время. От 30 минут до 1 часа или более, в зависимости от количества участников и уровня дискуссии. Цели «Сломать лед» в начале курса. Сплотить участников для совместной работы. Обсудить критерии, по которым будет отбираться сотрудник. Размер группы. Минимум 12 человек; максимум — сколько посчита­ете уместным. Условия проведения. Подготовьте необходимое количество анкет. В начале занятия попросите участников тренинга заполнить анке­ты, а затем разделиться на пары или команды. Идеальная обстанов­ка—в большом помещении поставить вдоль стен столы и стулья, чтобы люди могли заполнить анкеты, сидя спиной к центру комнаты. Подобное размещение участников оставляет достаточно места для их последующих действий и разговоров друг с другом. В начале второй фазы вы можете установить стулья так, чтобы они не мешали даль­нейшему проведению тренинга. Проведение 1. Объясните группе следующее: Это упражнение показывает процедуру отбора людей на рабо­ту. Если бы у участников был выбор, с кем они предпочли бы работать и почему? Участников тренинга следует попросить соотнести свои лич­ные ответы на вопросы с более формальным процессом выра­ботки критериев для выбора сотрудника. Раздайте каждому участнику анкету для заполнения. Когда они выполнят это задание, пусть рассредоточатся по комнате, пока не найдут одного или более человек, с которыми, как им пред­ставляется, им хотелось бы работать, основываясь на информа­ции, содержащейся в анкетах. 2. Раздайте каждому по одной заполненной анкете, и пусть участни- ки тренинга начинают работать. Отведите на заполнение пример- но 10-15 минут, после чего предложите им сесть на стулья, рас- ставленные полукругом вокруг вас. Обсуждение. На основании каких критериев участники тренинга вы­брали своих компаньонов? Например, выбирали ли они себе подобных или основывались на принципе притяжения противоположностей? Заключение. Какие выводы можно сделать на основании проведен­ного участниками выбора в сравнении с процессом приема на вакант­ные должности в компаниях? Один из способов проведения заклю­чительного обсуждения — соотнести критерии выбора сотрудников с культурой организации. Примеры: каких молодых людей и девушек нанимают в рестораны «Макдональдс»? По каким причинам? 3. Образование (средняя школа, училище, высшее учебное заведение) Моя специальность ' Я жил и/или работал более трех месяцев в следующих странах Владею следующими языками Имею опыт работы в следующих сферах ; Мои интересы и хобби В жизни мне приходилось решать следующие проблемы: а) , 6) в)_ , , 2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описа­нием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять зна­чительно большее время. Цели Обратить внимание участников на необходимость кадрового пла­нирования в их компании. Завязать дискуссию о демографических, социальных и других из­менениях на рынке рабочей силы. Обдумать, как эти изменения с течением времени могут отразить­ся на подходах к найму на работу в компанию и процедурах отбо­ра сотрудников. Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого. Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тре­нинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них по­надобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка. Проведение Объясните цели упражнения, насколько вы считаете это необхо­димым, в зависимости от особенностей и потребностей группы. Раздайте каждому анкету, содержащую 20 вопросов, которая была разработана на основе информации, предоставленной Лондоном и Вуэстом (1992, ch. 1), и попросите участников тренинга заполнить ее, оценивая каждый возможный ответ по его значимости (1 — выс­шая оценка, 5 — низшая). Если хотите, предложите им не консуль­тироваться друг с другом на этом этапе или проведите групповое упражнение, при выполнении которого, например, участники сидят по четыре или шесть человек за столом, тогда, возможно, за каждым столом захотят совместно заполнить анкету. Примите во внимание, что в последнем случае весь процесс может занять больше времени. Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы. Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет. Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последу­ющее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 ре­спондентов поставили оценку 5 напротив варианта «а» к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее. Фактически все ответы будут спорными — вопросы для того и за­даются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами по­иска и подбора персонала. Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите несколь­ких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появив­шиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их ком­пании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику. Раздаточный материал КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ? Анкета: 20 вопросов 1. Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых рабочих мест требуют: а) серьезных технических знаний; б) серьезных специальных знаний; в) более гибкого графика работы; г) высшего образования или его эквивалента; д) большей автономии для работника. 2. Существующие должностные обязанности становятся: а) менее стабильными; б) менее однообразными; в) более сложными; г) не столь жестко определенными; д) с более гибким трудовым распорядком. 3. Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством этому является: а) увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость и работа по контракту); б) сокращение кадров; в) изменение профиля работы в середине карьеры; г) особое внимание к краткосрочным планам; д) кризисное управление. 4. При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерар- хической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации: а) у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут ме- нее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться и нужно будет искать им замену; б) изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обя- занностей другим сотрудникам; в) возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений работников; г) возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отноше- ний, включая условия найма на работу; д) еще более усилится роль вспомогательного персонала. 5. Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сего- дня он, по вашему предположению, включает в себя: а) владение информацией об изменяющихся возможностях рынка тру- да и требующихся умениях и навыках; б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить больше пользы для компании в будущем; в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и той же должности в течение длительного времени; г) карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают тре- бования работодателей и обладают для этого необходимыми умени- ями; д) акцент на продолжение обучения. 6. Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в будущем: а) с постоянным обучением; б) с готовностью брать на себя новые обязанности; в) с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения, предоставляемыми организацией; г) в работе в различных группах, проектах, «кружках качества», типо- вых структурах и самостоятельных коллективах; д) в способности сотрудника через определенные промежутки време- ни пересматривать условия своего контракта или же покинуть орга- низацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта. 7. Сегодня альтернативными карьерами являются: а) стать независимым экспертом в определенной области; б) стать стратегическим лидером компании; в) переход в управленческий состав; г) продемонстрировать умения руководить командой; д) получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков. 8. Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени пола- гаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой: а) уменьшение уверенности в направлениях и целях работы; б) меньшую ясность информации; в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения конфликтов; г) рост давления со стороны руководства и коллег; д) необходимость для каждого работника иметь дело с многочислен- ными, возможно конфликтующими, акционерами. 9. Картина «обстановки завтрашнего дня» в компании будет включать в себя: а) сотрудников как членов нескольких различных рабочих групп за рамками своей непосредственной рабочей группы; б) сотрудничество на равных между работниками различных уровней с различными квалификациями; в) возрастающее значение уровня обслуживания покупателя/ клиента; г) усиление необходимости повышать конкурентоспособность компа- нии на рынке; д) увеличение взаимозависимости отдельных работников друг от друга. 10. Передача дополнительных полномочий работникам означает, что им при- дется: а) научиться справляться со многими неясными аспектами своей дея- тельности; б) справляться с изменениями ответственности; в) иметь дело с нечетко определенными заданиями; г) осознать, что больше нельзя будет опираться на стандартные про- цедуры и то, «как мы это всегда делали»; д) для достижения целей укреплять сотрудничество с коллегами. 11. Успешно работающие организации нуждаются в менеджерах и сотруд- никах, которые: а) смогут постоянно искать способы улучшить-качество технологий и результатов работы; б) будут недовольны существующим «статус-кво»; в) будут стремиться находить новые, более эффективные способы об- служивания клиентов; г) следить за появлением новых приемов обслуживания, практикуемых конкурентами; д) будут прилагать все силы, вплоть до полного изнеможения, стараясь добиться успеха. 12. Важнейшая цель поиска и отбора персонала в сегодняшних и могущих возникнуть в ближайшем будущем условиях: а) выяснить, какие рабочие места внутри компании требуют новых на- выков, и обеспечить их внедрение; б) отобрать и нанять на работу сотрудников, которые смогут эффектив- но и быстро перенастраиваться на деятельность в соответствии с из- меняющимися приоритетами в планах руководства; в) обратить внимание соискателей на то, что компания приветствует и активно внедряет практику постоянного обучения; г) установить тесный контакт между наймом на работу и другими функ- циями управления персоналом для разработки эффективной дея- тельности рабочих групп и организационных структур; д) нанимать на работу тех людей, которые смогут адаптироваться к из- меняющимся требованиям по распределению ролей в компании. 13. Какая из перечисленных ниже функций процесса поиска и отбора со- трудников приобретает в новом веке наибольшее значение; а) подчеркнутое упоминание действующих в компании систем преми­рования, с помощью которых отмечаются и вознаграждаются заслу­ги, вне зависимости от занимаемой сотрудником должности; б) разработка удобных в применении методов проведения самооцен- ки и других тестов, способных помочь соискателям осознать свои способности и интересы в обстановке организационных изменений; в) сбор информации о перспективных планах компании с целью помочь соискателям сориентироваться в правильности своего выбора; г) подчеркивание того факта, что карьера должна планироваться с рас- четом на развитие; д) поиск и отбор опытных сотрудников, которые оказывали бы помощь своим коллегам. 14. Желательно иметь программу развития карьеры для менеджеров с вы- соким потенциалом, поскольку: а) это положительно скажется на жизнеспособности организации; б) через несколько лет это позволит запустить программу ускоренного продвижения менеджеров среднего и высшего звена; в) это позволяет поддержать моральное состояние в условиях умень- шения числа организационных уровней, а следовательно, и возмож- ностей для продвижения; г) это создает целеустремленную элиту менеджеров; д) это позволяет отслеживать результаты работы и таким образом от- делять профессионалов с долгосрочным потенциалом роста от тех, кто не способен поддерживать достигнутые в начале карьеры высо- кие результаты. 15. Компании, планирующее сокращение персонала, должны приостановить найм новых сотрудников, потому что: а) это сэкономит их ресурсы; б) найм новых сотрудников в условиях, когда имеющийся персонал на- ходится на грани увольнения, неэтичен; в) найм новых людей, когда имеющихся сотрудников вынуждают преж- девременно выходить на пенсию, выглядит как возрастная дискри- минация; г) компания должна продолжать нанимать сотрудников, обладающих подходящей квалификацией и опытом; д) компания не должна создавать у окружающих впечатления, что она вынуждена экономить средства. 16. Если бы не требование закона, какие еще причины побуждают компа- нии проводить обучение сотрудников: а) обучающие программы демонстрируют, что компания заботится о своих сотрудниках; б) в этом нет смысла: обучение не должно быть централизованным; в) обучение дает работникам ощущение того, что они способны внести важный вклад в деятельность компании; г) обучение помогает довести до сотрудников новые планы организа- ции и направления ее развития; д) это готовит людей к переменам. 17. В течение периода экономии средств компании могут помочь сокраща- емым работникам трудоустроиться в других организациях. Это является хорошей практикой, потому что: а) вселяет в работников уверенность, что даже в случае, если они под- вергнутся сокращению, компания не оставит их «просто на улице»; б) действия, направленные на защиту работников, повышают имидж компании в глазах общественности; в) следствием обмена работниками (одна из форм помощи людям в по- иске работы) может стать ситуация, когда каждая из сторон получа- ет сотрудника с более подходящей им квалификацией; г) это хорошая бизнес-этика; д) такие действия не являются положительными, поскольку рождают ожидания, которые компания, даже при всем своем желании, может оказаться не в состоянии выполнить. 18. Когда одна компания входит в состав другой, процедуры поиска и отбо- ра сотрудников должны совпадать в обеих организациях: а) потому что одинаковые системы означают, что обе компании будут работать в более тесном взаимодействии; б) потому что однотипные системы найма наиболее удобны, когда ме- неджеры переходят из организации в организацию; в) потому что несоответствия в практике найма могут создать суще- ственные различия в процедурах проведения аттестаций и начисле- ния заработной платы; г) в этом нет особого смысла: стремление «привязать» одну систему к другой произведет еще большую путаницу, которой и так невозмож- но избежать в подобных обстоятельствах; д) только в том случае, если избрать совершенно новую процедуру, иначе это может вызвать бесконечные конфликты по поводу, какая из систем является наиболее эффективной; 19. Когда фирма увеличивается, каким образом следует определять, какими именно умениями и способностями должны обладать новые сотрудники, чтобы успешно работать в расширившейся организации? а) решение не должно приниматься материнской компанией; ей сле- дует нанять экспертов или консультантов, знакомых с новой для организации предметной областью; б) менеджеры по кадрам должны определить профессиональные тре- бования, необходимые в новом бизнесе, и соответственно им отби- рать сотрудников; в) материнская организация для руководства новым бизнесом должна производить отбор сотрудников извне, а затем сравнивать квалифи- кации внешних соискателей с квалификациями имеющихся менед- жеров; г) менеджеры из материнской организации должны иметь приоритет- ную возможность подавать заявление на замещение новых позиций, но при этом проходить ту же процедуру оценки и отбора, что и сто- ронние соискатели; д) следует пригласить консультанта по организационному развитию для проведения исследования всего процесса, чтобы потом рекомен- довать, в каком направлении должна двигаться материнская органи- зация, чтобы новый бизнес оказался успешным. 20. Организация обнаруживает, что возникла необходимость в новых зна­ниях и умениях, отличных от тех, которыми обладают имеющиеся сотруд­ники. Что, скорее всего, окажется наиболее эффективной политикой в такой ситуации? а) уволить имеющихся сотрудников и нанять других; б) выбрать некоторых из имеющих работников для переобучения; в) выработать для всех сотрудников программы расширения профиля; г) нанять консультанта, который бы выяснил, какие именно требуются умения и какие из них уже имеются в наличии в компании; д) провести опрос работников с целью выяснить, кто из них желал бы перейти к выполнению новых обязанностей.

Похожие:

	Кристофер Тейлор Бакли Спасибо, что вы курите Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых...		Элизабет Клэр Профет, Марк Л. Профет – Владыки и их обители Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы мо­жете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об...
	Электронная виза в Индию доступна для владельцев паспортов следующих стран Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,...		Современная Гуманитарная Академия Компьютерное средство обучения... ...
	Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви		Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви
	I общие сведения о процедуре запроса предложений По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб....		Я хочу провести тренинг пособие для начинающего тренера, работающего... Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп
	Барбара Хернстайн Смит Произвольность ценности Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35		1. Использование ресурсов, как источников информации, полезной для занятий по английскому языку Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности