Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри

Введение Для кого предназначена эта книга Текст и упражнения в этой книге предназначены как для менеджеров, так и для тренеров, проводящих тренинги по управлению. Они напи­саны с учетом происходящих изменений роли руководителей средне­го звена, которые все больше вовлекаются в процесс планирования и управления персоналом. Надеемся, что книга окажется полезной для любого, кто активно использует обучающие программы, помогающие персоналу достигать цели, поставленные руководством компании, од­новременно развивая свой личный потенциал. Предполагаем, что в круг читателей могут войти тренеры, работающие на промышленных пред­приятиях, в государственных структурах, банках, страховых компаниях, в сфере туризма, а также преподаватели средних и высших учебных за­ведений, руководители различных социальных служб и наставники мо­лодежи — то есть те, на ком лежит ответственность за создание благопри­ятной обстановки как для себя, так и для коллег и клиентов. В процессе написания книги нам доставило особое удовольствие составление и проверка упражнений на практике. Мы многому на­учились у тех, с кем работали. Надеемся, что и читатель найдет здесь немало полезного для себя. Что содержится в книге В первой части рассматривается роль менеджеров среднего звена в процессе найма, управления и развития персонала. Это теоретиче­ская часть, в которой в доступном виде приведена краткая информа­ция об истории и природе управления персоналом (далее У П), а так­же функциях УП, которые все более и более распространяются на менеджеров вообще и включают в себя: составление кадровых про­гнозов, поиск и отбор сотрудников; проведение ориентационных про­грамм и увольнение (иногда называемое «сокращением», а иногда «реорганизацией кадров»); производственные отношения, дисципли­ну на работе, аттестацию, выяснение потребностей в обучении, раз­работку и проведение программ обучения. Введение В книге, которая скорее является сборником упражнений в по­мощь тренерам, нежели учебником но У П, теоретическая часть напи­сана как введение к практической второй части. Мы включили в этот материал весьма обширную библиографию и часто делаем на нее ССЫЛКИ, чтобы побудить вас к дальнейшему чтению. Вторая часть включает в себя 48 упражнений: вводные упражне­ния, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, модели­рование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а так­же другие методы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они в большей степени были сами ответственны за результаты обучения. Для каждого упражнения определены цели, приведены не­которые рекомендации для последующего обсуждения. Все раздаточ­ные материалы можно размножать, не нарушая при этом авторских прав. Как пользоваться книгой Некоторые тренеры пропустят всю первую часть и начнут искать во второй упражнения по какой-то определенной теме. Тем не менее содержащаяся в первой части краткая информация о теоретических основах УII призвана освежить в вашей памяти познания о современ­ных тенденциях в этой области. Кроме того, вам, возможно, будет интересно ознакомиться с первой частью, чтобы оценить идеологи­чески неправомерные взгляды, на основе которых были составлены упражнения. Мы с уважением относимся к подобной позиции. На самом деле, мы без колебания обсуждаем спорные темы, например, впервые рассмотренные Аргирисом (1966, р. 93), утверждавшим, что сотрудники на работе создают «мир с ценностями, которые отлича­ются, а зачастую и противоречат тем, что изначально предполагались организацией». К сожалению, мы не смогли уделить этим вопросам достаточно внимания, но, но крайней мере, упомянули об их суще­ствовании и предложили ссылки на материалы для более глубокого их изучения. В книге приводится список упражнений, а также би­блиография. Когда вы будете знакомиться с описанием упражнений во второй части, то заметите, что многие из них требуют предварительной под­готовки в виде заполнения анкет и других информативных материа­лов. В каждом упражнении приводится пример, но, как нам кажется, Введение для участников тренинга будут более полезны оригинальные, а наш пример можно использовать в качестве образца, на основе которого имеет смысл приводить собственные примеры. Например, в упраж­нении 36 нужно составить список «факты о рабочей силе», и вы уви­дите, что мы приводим список, основанный на данных о рабочей силе в США, которые были взяты из материалов Лондона и Вуэста (1992, pp. 11-14). Если вы работаете в России, то, скорее всего, предпочтете собрать свои собственные, современные данные о рабочей силе в Рос­сии в той форме, которая будет максимально отвечать потребностям участников вашего тренинга. Для этой цели можно проконсультиро­ваться с местной службой занятости. В любом случае, в качестве общего правила мы предлагаем, чтобы тренеры, использующие методы интерактивного обучения, постоян­но подбирали нужные факты из соответствующих изданий и созда­вали базу данных из фактов, анкет и т. п. по мере их появления. Так­же время от времени, по мере возможности, желательно приобретать обучающие видеокассеты. Мы рекомендуем кассеты, где главные роли исполняет актер Джон Клиз. Важно помнить, что при использовании интерактивных методов исследования так же важны, как и практика: одно зависит от другого. Систематический сбор информации, например, как мы предлагали выше, позволит быть в курсе происходящего в данной области, позна­комит вас с различными точками зрения и наряду с самими упраж­нениями поможет вам создать весьма полезную и удобную библио­графию. История возникновения управления персоналом Армстронг (1991, pp. 29-33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персо­налом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления (р. 29) Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в «Практике менедж­мента» (Drucher, 1955) фактически ввел понятие «целевого управ­ления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга Мак-Грегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на не­обходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того что­бы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был за­действован в их достижении. Необходимо также упомянуть Криса Аргириса4. Исторически ру­ководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей работе «Интеграция личности и организации» (1966) Аргирис пред­ложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло суще­ственную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом. Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становле­ние науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоратив­ной культуры и «принципов мотивации» (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП. Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудо­вой деятельности, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников. Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960-1970-х годах направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований при­менялись в программах внедрения изменений в организациях и разви­тия сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффек­тивности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важ­ность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою рабо­ту и взаимодействуют друг с другом. Это естественным образом поста­вило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосре­доточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы. Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превра­тилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внима­ние исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascale и Athos, 1981). Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вме­шательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен- сивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество. Управление персоналом сегодня Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означа­ет, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компа­нии, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией. Например, точки, продающие еду «Макдональдс», технически мо­гут быть классифицированы как рестораны, но компания «Макдо­нальдс» занимается не только продажей еды. Их настоящий марке­тинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассорти­менте. В Австралии несколько лет назад в «Макдональдс» попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информа­ции ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна пред­лагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из «Макдональдс» вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австра­лийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завер­шилась полным провалом. Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить. Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость «Макдональдс» по всему миру не связана с соображе­ниями полезности этой еды. Люди ходят в «Макдональдс», потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные ак­ции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников «Мак­дональдс» нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и посто­янно совершенствовались. Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании, Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования которые включают в себя настоящие и будущие потребности в пер­сонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой рабо­тает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников? Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планиро­вание выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера — продемонстрировать, что стратегическое руководство не ог­раничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выпол­нены с использованием каждого звена в цепи управления. Кадровое планирование является специфическим аспектом стра­тегического управления. Каждый менеджер организации должен дей­ствовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотруд­ники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целях. Тем не менее предпри­нимать определенные попытки кадрового планирования очень важ­но, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты. Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется. Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специа­листов, которые им действительно необходимы. Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете по­мочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотруд­ников программы переподготовки и повышения квалификации, что­бы снизить риск сокращения. Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут пред­ложить для этих потенциальных работников определенные программы переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистиче­ским данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяй­ки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказывают­ся надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами. Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то ме­неджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регу­лярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы. Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наибо­лее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компани­ям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мо­тивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становит­ся понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вот­чиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для до­стижения своих целей приходится полагаться именно на людей. Лон­дон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадро­вого прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их пред­ложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее. Следить за новыми возможностями в организации профессиональ­ной подготовки, которые могут потребоваться компании для эф­фективного маркетинга. Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы. Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с ка­кой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из со­трудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессио­нальной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями. • Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Напри­мер, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основны­ми навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда? Вся эта информация поможет менеджерам составлять ре­комендации относительно найма нового персонала. Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работаю­щих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональ­ных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и срав­нить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональ­ными характеристиками работников, которые, по мнению менедже­ров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосред­ственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет. Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие (ИР) и увели -чиваются — на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое реше­ние может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего зве­на и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представите­лей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. По­этому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснован­ные кадровые решения.

Похожие:

	Кристофер Тейлор Бакли Спасибо, что вы курите Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых...		Элизабет Клэр Профет, Марк Л. Профет – Владыки и их обители Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы мо­жете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об...
	Электронная виза в Индию доступна для владельцев паспортов следующих стран Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,...		Современная Гуманитарная Академия Компьютерное средство обучения... ...
	Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви		Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви
	I общие сведения о процедуре запроса предложений По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб....		Я хочу провести тренинг пособие для начинающего тренера, работающего... Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп
	Барбара Хернстайн Смит Произвольность ценности Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35		1. Использование ресурсов, как источников информации, полезной для занятий по английскому языку Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности