Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри
Скачать 2.69 Mb.
|
Резюме Основанием для проведения аттестации является стремление с максимальной эффективностью использовать рабочую силу для достижения целей организации и ее сотрудников. Основными критериями оценки работы отдельных сотрудников предлагается считать достижение своих целей как работником, так и работодателем, приверженность сотрудника ценностям организации, личные качества работника и его потребности в развитии. Обсуждения результатов работы должны происходить с участием руководителя и подчиненного, что помогает вовлечь работника в процесс повышения качества его труда. Хотя акцент на количественную оценку работу может довести до абсурда, существуют и определенные преимущества систем такой аттестации результатов работы, например для определения потребностей сотрудников в обучении.  Стратегический подход к обучению и развитию персонала Этот подход неотъемлем от программ обучения по УП. Все программы по обучению и развитию персонала должны разрабатываться таким образом, чтобы работники приобретали навыки, знания и достигали уровня компетенции, необходимые для достижения целей как всей организации, так и своих собственных. Разминочное упражнение 31 предлагает стратегический обзор оценки потребностей в обучении, а упражнение 34 представляет собой детальное обсуждение подходов к оценке обучения. Когда вы объясняете участникам тренинга, каким образом определять потребности в обучении работников, напомните следующие цели обучения.
 щих изменении на рынке труда, предваряющее дискуссию о политике обучения в компаниях. • Удержание максимально высокого уровня результатов трудовой деятельности при минимальном уровне затрат в ситуациях, когда люди поступают на новую работу по найму, переводу или через повышение внутри организации. В некоторых странах, например в Австралии, работодатели по закону обязаны организовывать для своих сотрудников обучение, которое должно проводиться квалифицированными тренерами, отвечать нуждам компании, носить практический характер и иметь непосредственное влияние на результаты работы. В упражнении 32 исследуется ситуация, когда руководители учебных центров получают предложение организовать программы обучения для решения проблем покачеству работы и повышению производительности труда, в этом случае их задачей является выяснить, действительно ли такое обучение сможет решить возникшие проблемы. Систематическое планирование программ обучения Систематическое планирование включает в себя следующие этапы.
Выяснение потребностей в обучении Анализ потребностей в обучении вытекает из анализа трудовых операций, который отличается от определения круга обязанностей; оба эти понятия рассматривались в главе 2. Чтобы определить потребности в обучении, необходимо ответить на следующие вопросы: 
Когда менеджеры и руководители владеют вышеуказанной информацией, они могут определить, возникают ли у работников трудности при приобретении и использовании знаний и навыков, необходимых для работы, и удовлетворяют ли их результаты своего труда. Тем не менее прежде чем вы сделаете следующий шаг, обдумайте, какой объем обучения необходим в рамках принятой компанией стратегии развития. Вы должны планировать программы обучения с учетом общей культуры компании, управления результатами работы и основываться на теориях науки о поведении. Не существует какого-то оптимального способа по обучению и развитию персонала. Как и в других вопросах, содержание программ обучения варьируется в зависимости от того, в какой компании они проводятся. Например, если управление результатами работы связано со стратегическими программами развития компании, то оно, скорее всего, будет сопровождаться привлечением независимой третьей стороны. Этот «проводник перемен» попытается определить возникшие проблемы и выработать пути их разрешения, опираясь на взаимодействие, коммуникацию и активное планирование. Армстронг (1991, р. 261), судя по всему, разделяет наш довольно осторожный взгляд на притязания отдельных специалистов по обучению и развитию персонала и их методы. Он указывает, что в некоторых компаниях программы обучения и развития являются не более чем «хорошо известным набором методов повышения квалификации менеджеров, с использованием нескольких упражнений по работе в команде, неформальными курсами обучения и, возможно, еще поверхностным рассмотрением некоторых интерактивных навыков, например анализа методов ведения переговоров». Разумеется, ваши программы обучения и развития персонала могут и должны включать в себя гораздо больше. Многие руководители высшего звена предпочитают пользоваться понятием управления по целям (УПЦ). План УПЦ включает в себя аттестацию, заключающуюся в сравнении фактической производительности труда работников с запланированной, которая является целью. В таком подходе имеется известное преимущество, поскольку удается избежать традиционных методов аттестации сотрудников посредством определения их личных качеств, недостатком же явля-  ется то, что при невозможности количественной оценки производительности труда такой подход неприменим. Тем не менее многие работодатели предпочитают применять УПЦ, поскольку оно подразумевает руководство менеджерами (т. е. менеджеры намечают цели работникам, хотя и в процессе консультаций) и в то же время стимулирует саморазвитие работников и учитывает необходимость вовлечения в процесс постоянного самосовершенствования. Другой подход к управлению результатами работы, включая выявление потребностей в обучении, основывается на приверженности к управлению всеобщим качеством (УВК). УВК регулируется потребителями и предполагает, что приоритетом организации становится тесное сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами с целью измерения и стандартизации качества продукта, определения его стоимости для фирмы и для потребителя (который, согласно теории УВК, всегда прав), а также чтобы инкорпорировать выявленные цели по качеству в стратегические планы, систему подотчетности (например, аттестации) и другие смежные системы. УВК предполагает интеграцию команд качества сверху вниз и снизу вверх, равно как и по горизонтали, включая поставщиков и потребителей; учитывает потребность в многопрофильное™, приобретение навыков через обучение, необходимость отмечать и поощрять улучшения в качестве работы. Ярким примером многопрофильное™ является японская компания Kobe Steel. Как и программы по УПЦ и развитию кадров, успех проведения политики УВК зависит от открытой поддержки ее высшим руководством. Таким образом, если вы обучаете менеджеров навыкам анализа существующих потребностей в обучении, следует начать с обсуждения философии управления. Далее имеет смысл объяснить им, как проводить анализ трудовых операций и имеющихся в наличии навыков. Это означает, что для определения показателей результатов работы менеджерам придется собирать информацию о видах трудовой деятельности, которой занимаются сотрудники компании, и о необходимых для нее навыках. Менеджерам следует установить измеримые критерии, с помощью которых будет оцениваться работа или производительность труда, как, например, квалификационные требования, где указывается, что секретарь должен уметь печатать со скоростью не менее 100 знаков в минуту или что на телефонные запросы клиента необходимо ответить в течение 24 часов. Сбор данных включает в себя изучение документов, таких, например, как организационная схема компании, декларация о ее полита-  ке и порядке работы, обучающие и другие подобные материалы. Он также предполагает опрос начальников и менеджеров о специфике должностей, находящихся под их контролем, и о сотрудниках, занимающих эти позиции. Информацию можно получать через собеседования, посредством наблюдений, анкетирования, анализа записей в различных рабочих журналах, табелях отработанных часов, журналах учета чрезвычайных происшествий. Например, в книге Надлеров (1990, ch. 15, р. 11) приводится перечень действий, необходимых для четырех типов анализа:
Обзор результатов работы, или аттестация, о которых шла речь в главе 6, является одной из целей всего этого исследования. Это неотъемлемая часть управления результатами работы и один из главных источников информации для оценки потребностей в обучении. После проведения оценки потребностей в обучении менеджеры смогут использовать полученные результаты в качестве основы для определения целей и подходящих методов обучения. Резюме В этой главе описывается стратегический подход к обучению и развитию персонала как неотъемлемой части подготовки УП, с целью развития навыков и способностей сотрудников и улучшения качества их работы, для того чтобы в итоге повысился уровень качества работы всей компании. Систематическое обучение включает в себя анализ потребностей в обучении; определение типа необходимого обучения; постановку целей обучения; планирование программы, ее внедрение, наблюдение за ней и оценку результатов. Управление результатами работы связано с организационной стратегией компании. В качестве примеров приводятся следующие стратегии: развитие организации, управление по целям и управление всеобщим качеством.  Средства обучения для тренингов Обучение в большей степени представляет собой активный практический процесс совместной работы руководителей тренинга и его участников (обычно взрослых людей), нежели просто пассивную передачу теоретических знаний от «учителя» «ученику», поэтому интерактивные методы представляются весьма подходящими для разработки формы и содержания обучающих программ. Интерактивные методы включают в себя обсуждения в командах, использование аудиовизуальных средств, анализ ситуаций, различные игры, в том числе и ролевые. Этому вопросу посвящено немало трудов (например, см. Кристофер и Смит 1987, 1991,1993), в которых рассматривается как теория, так и практическое применение экспериментальных методов обучения. Обучение взрослых Ноулз (1984) приводит следующий перечень самых важных, на его взгляд, положений, касающихся обучения взрослых людей. 1. Обучение взрослых проходит более эффективно, если те понимают, для чего может пригодиться то, чему вы собираетесь их научить. 
Финкель (Nadler and Nadler, 1990, ch. 4, pp. 1—26) приводит четыре составляющих, способствующих успешному обучению. 1. Сама программа, куда входят определение необходимых предметов и разработка оригинальной методики. 
Финкель утверждает, что обстановка для эффективного обучения должна отвечать следующим критериям.
 • Следует способствовать максимально эффективной работе тренера, что включает в себя:
Практикующий тренер должен уметь создать как физический, так и психологический климат, способствующий процессу обучения. Некоторые теоретики считают, что успешность обучения, в основном, зависит от внешней обстановки, но мы думаем, что подобное утверждение несколько преувеличено. Например, Ноулз (Nadler and Nadler, 1990, ch. 6, p. 14) эмоционально заявляет: Богатый на идеи мозг человека просто не способен был создать обстановку для обучения, которая меньше бы способствовала обучению, чем типичная классная комната с рядами стульев и расположенной перед ними кафедрой. Подобная обстановка указывает каждому, кто входит в комнату, что здесь играют по правилам одностороннего движения... Малкольма Ноулза можно упрекнуть не только в запальчивости выражений, но и в скудости воображения. Его довод, заключающийся в том, что «одностороннее движение» не способствует обучению (т. е. изменению в поведении), не имеет под собой оснований. Однако обстановка классной комнаты, как он ее описывает, тождественна обстановке в театре во время спектакля, а драматическое искусство с незапамятных времен считалось весьма мощным средством воздействия. В реальной жизни риторика демагога тем более способна изменить поведение масс, о чем свидетельствуют хотя бы выступления Гитлера в Германии в 1930-х годах. Даже если вы не предполагаете читать лекции, обстановку лекционного зала можно использовать для демонстрации материалов или проведения обсуждений. У тренера не всегда будет возможность выбрать помещение для занятий, но следует научиться творчески адаптировать для своих нужд ту обстановку, которая будет предоставлена. Примером может служить описание того, как в лекционном зале с амфитеатром неподвижных парт проводить интерактивную игру «Выбирай», по правилам которой участникам нужно разделиться на небольшие команды (Kristopher and Smith, 1987, pp. 15-20).  Создание максимально удобной для обучения обстановки почти полностью зависит от вас! Естественно, существуют определенные внешние условия, при которых почти никто не может заниматься продуктивно, например излишний шум, чрезмерная жара или холод. Нам, к примеру, никогда не удавалось эффективно работать на свежем воздухе, хотя мы неоднократно пытались заниматься с группами, расположившись на траве, под деревом или еще где-нибудь на природе. Свежий воздух больше подходит для походов или упражнений, предполагающих «выход в свет», но исходя из нашего опыта обсуждения непременно следует проводить в закрытом помещении, где участники могут делать заметки, не отвлекаясь на то, что происходит вокруг. Разминочное упражнение 37 помогает определить основные факторы, влияющие на создание располагающей к сближению и взаимопониманию обстановки в аудитории. Ниже приводится краткий список приемов процесса обучения, заимствованных из преподавательской практики:
Упражнение 40 помогает развить навыки разработки структуры программы обучения, включая определение ее шагов и этапов. Независимо от конкретных методов обучения для конкретной программы вам необходимо создать в аудитории атмосферу взаимоуважения. Некоторые тренеры склонны недооценивать значение этого фактора, например, настаивая на проведении веселых игр типа «давайте познакомимся», в то время как участники, по своей культурной ориентации или какой-либо другой причине, не настроены на такое навязываемое им сближение. При выборе интерактивных методов обучения также необходимо учитывать особенности национальных культур,  поскольку у представителей многих народов мысль о том, что придется рассказывать о себе перед незнакомой аудиторией, вызывает смущение или даже страх. Насколько вам удастся создать климат взаимоуважения, сотрудничества, поддержки, доверия, открытости и активной коммуникации, зависит от людей в группе, с которой вы работаете, общей обстановки (включая специфику изучаемого материала) и вашего собственного характера. В упражнении 38 обыгрывается подготовка программы обучения. |
Похожие:
 | Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых... | | Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы можете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об... |
| Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,... | | ... |
| С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви |  | С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви |
| По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб.... | | Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп |
| Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35 | | Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности |