1 Кризисы в социально-экономических системах
Скачать 1.64 Mb.
|
| Тема 6. Стратегия и тактика в антикризисном управлении 6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении 6.2. Разработка антикризисной стратегии организации 6.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления. 6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении Кризисные ситуации требуют стратегического подхода. Выделяют следующие эталонные стратегии:
– концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); – концентрический рост (расширение сегмента рынка); – модификационный (обслуживание новых потребностей). 2. Стратегия стабильности, имеющая следующие разновидности: – пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); - осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); - без изменений (замораживание ситуации); - снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). 3. Стратегия отхода, которая имеет следующие виды: - установление минимального уровня накладных расходов; - частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте и т.д.); - частичная распродажа активов; - банкротство; - ликвидация. Чтобы избежать кризиса, организации необходимо понять причины появления кризисной ситуации. Причины можно разделить на две группы: - внешние, которые не зависят от предприятия; - внутренние, которые возникают в результате деятельности самого предприятия. Стратегия антикризисного управления позволяет установить: - каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); - с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии (производства, структуры, культуры и т.д.). Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы, выбирая соответствующую антикризисную стратегию. Полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому важно своевременно реагировать, прежде всего на изменения таких показателей как доля рынка, удовлетворенность покупателей. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
При разработке антикризисной стратегии организации выделяют следующие этапы: Первый этап – комплексная диагностика состояния организации. Она существует по таким направлениям:
- анализ макросреды, т.е. политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по таким составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, товары – заменители. Исходя из этого анализа, создается несколько сценариев, которые необходимо учитывать предприятию.
Сила предприятия – это то, в чем оно преуспевает: навыки, опыт, технологии и т.д. Слабость – это то, что предприятия делает хуже, чем его конкуренты. Возможность - это то, что может обеспечить организации увеличить прибыль, долю рынка и т.д. Угрозы – это то, что может отрицательно повлиять на деятельность предприятия. При анализе внутренней среды предприятия оценивается: - эффективность текущей стратегии; - конкурентоспособность цен и издержек; - прочность конкурентной позиции предприятия. Эффективность текущей стратегии оценивается с помощью следующих показателей: Доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, объем продаж и т.д. Оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия проводится путем сравнения цен и издержек по сравнению с конкурентами. В этом случае используется анализ издержек с помощью метода цепочки ценностей. Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности: материальное обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание и т.д. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и это дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Это позволяет выявить способ минимизации издержек и повысить конкурентоспособность предприятия по издержкам. Прочность конкурентной позиции предприятия оценивается по таким показателям: - качество товара; - финансовое положение; - технические возможности; - продолжительность производственного цикла. Данные, полученные при анализе внутренней и внешней среды можно систематизировать:
– доля рынка; - объем продаж (уменьшается, увеличивается); - размер прибыли; - доходность акций. 2. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. 3. Конкурентные переменные: - качество товара; - имидж организации; - производственные возможности; - технологические навыки; - сбытовая сеть; - маркетинг; - финансовое положение; - издержки по сравнению с конкурентами. 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами. 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием. Второй этап разработки антикризисной стратегии заключается в корректировке миссии и системы целей предприятия. Миссия является весомым стимулом для изменения стратегии и должна включать: - провозглашение убеждений и ценностей; - продукцию, которую предприятие будет продавать (потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); - рынки, на которых будет работать предприятие. Миссия формирует главные предпосылки для успешной деятельности предприятия. Затем осуществляется процесс корректировки целей предприятия. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – это желаемые результаты. В организации имеется несколько уровней целей. Цели первого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Цели второго уровня ориентированы на среднесрочную перспективу. Цели третьего уровня ориентированы на краткосрочную перспективу. Все цели должны быть направлены на достижение целей первого уровня. Цели 1-го уровня Цели 2-го уровня Цели 3-го уровня Рис. 4 – Характеристика целей Третий этап разработки антикризисной стратегии - выбор стратегий из альтернативных стратегий. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации выбранной стратегии.
Оперативными мероприятиями по выходу предприятия их экономического кризиса могут быть: - сокращение расходов; - закрытие подразделений; - сокращение персонала; - уменьшение объемов производства и сбыта; - активные маркетинговые исследования; - выявление и использование внутренних резервов; - привлечение специалистов; - получение кредитов; - аутсорсинг; - укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и тактическое планирование взаимоувязаны. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии. Первый этап тактического планирования заключается: - в уяснении антикризисной стратегии; - в доведении новой стратегии и целей до сотрудников; - в оценке ресурсов в соответствии с реализуемой антикризисной стратегии; - в оценке организационной структуры. На стратегию предприятия оказывают влияние структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы, которые накладывают определенные ограничения на стратегию предприятия. Структура предприятия определяет его способность реагировать на изменение внешней среды. Слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем. Система управления тоже способствует или мешает реализации стратегии. На предприятиях, где существует бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения персонал нижнего уровня должны быть одобрены менеджером более высокого уровня. Это значительно затягивает принятие решений. Управленческая культура – это совокупность стилей, приемов и методов управления персоналом, психологический климат в коллективе, взаимовыручка, социальная защищенность и т.д. Управленческая культура является результатом традиций, имеющихся длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. На данном этапе следует сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что имеет предприятие. Второй этап тактического планирования заключается в оценке и контроле выполнения стратегии. Он направлен на выяснения того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Схему реализации антикризисной стратегии можно представить в следующем виде (рисунок 5). Анализ внешней и внутренней среды кризисного предприятия Пересмотр миссии и системы целей предприятия Анализ альтернатив и выбор антикризисной стратегии Реализация выбранной антикризисной стратегии Оценка и контроль результатов антикризисной стратегии Первый этап Антикризисное стратегическое планирование Второй этап Тактическое планирование Рис. 5 – Схема реализации антикризисной стратегии управления Вопросы для самопроверки
Тема 7 Риски в антикризисном управлении
Риск – это возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий. Целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы. Реализация этой цели требует соизмерения размеров вложенного капитала с финансовыми результатами. Размер потерь организации в результате ее деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха - плату за риск. Используются следующие характеристики риска: - размер вероятного ущерба или ожидаемого дополнительного дохода; - вероятность риска, измеряемого в пределах от 0 до 1; - уровень риска – отношение величины возможного ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяется от 0 до 1, выше которого риск не оправдан; - степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятность. Различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени; - приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж); - правомерность риска – вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений. В зависимости от основной причины возникновения риски делятся на следующие категории: природно - естественные, экологические, политические, транспортные и коммерческие. К природно – естественным рискам относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п. Экологические риски – это риски , связанные с загрязнением окружающей среды. Политические риски связаны с политической ситуацией в стране. К ним относятся: - невозможность осуществления хозяйственной деятельности из-за военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации, введение эмбарго и т.п.; - введение моратория на внешние платежи на определенный срок; - неблагоприятное изменение налогового законодательства; - запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа. Транспортные риски – это риски, связанные с перевозкой грузов транспортом. Коммерческие риски представляют собой опасность финансовых потерь в процессе производственно – хозяйственной деятельности. Они делятся на: имущественные, производственные, торговые, финансовые. Имущественные риски – это риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки и т.д. Производственные риски – это риски, связанные с убытком от остановки производства. Торговые риски – это риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки и т.д. Финансовые риски возникают в процессе отношений организации с финансовыми институтами (банками, инвестиционными и страховыми компаниями, биржами и др.) Финансовые риски делятся на: инфляционные, дефляционные, валютные, риски ликвидности, инвестиционные риски. - Инфляционный риск – это риск того, что при росте инфляции, получаемые денежные доходы обесцениваются, с точки зрения реальной покупательной способности, быстрее, чем растут. - Дефляционный риск – это риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен и следовательно, снижение уровня доходов организации. - Валютные риски – это риски, связанные с изменением курса валют при проведении валютных операций. - Риск ликвидности – это риск, связанный с возможностью потерь при реализации активов предприятия, в связи с изменением их потребительской стоимостью. - Инвестиционные риски – это риски, возникающие при вложении капитала в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. Они делятся на: - риски упущенной выгоды; - риски снижения доходности; - риски прямых финансовых потерь. Риск упущенной выгоды – это риск получения финансового ущерба в результате неосуществления какого – либо мероприятия (страхование, инвестирование, хеджирование). Риск снижения доходности – это риск уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам. Риск прямых финансовых потерь – это риски, связанные с потерей финансовых вложений. Они имеют следующие разновидности: - биржевые риски; - селективные риски; - риски банкротства; - кредитные риски. Биржевые риски – это риски потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам). Селективные риски – это риски неправильного выбора способа вложения капитала, вида ценных бумаг и т.д. Риск банкротства – это опасность потери собственного капитала, в результате неправильного выбора способа вложения капитала. Кредитный риск – это риск, связанный с неуплатой заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. 7.2. Анализ рисков Анализ рисков можно подразделить на два вида риска: - качественный анализ рисков; - количественный анализ. Качественный анализ заключается в определении факторов риска, которые включают в себя: - нестабильность социально-экономической обстановки; - развитие НТП; - инфляция; - недостаточная реклама; - низкий спрос на продукцию; - слабая инфраструктура и т.д. При проведении качественного анализа используются следующие методы: - метод анализа целесообразности затрат; - метод аналогий. Метод анализа целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска. Перерасход затрат может быть вызван: первоначальной недооценкой стоимости; изменением границ проектирования; различием в производительности. Для того, чтобы свести к минимуму капитал, подвергаемый риску, осуществляется разделение процесса ассигнования проекта на стадии. На каждой стадии проводится анализ средств, подвергаемых риску и инвестор может принять решения о прекращении инвестиций на любой стадии. Метод аналогий заключается в использовании сведений о последствиях возникновения неблагоприятных факторов на другие столь же рискованные проекты. При использовании аналогов применятся базы данных созданные на основе литературных источников, исследовательских работ проектных организаций, опросов менеджеров проектов и др. Количественный анализ заключается в определении размеров отдельных рисков. Он имеет следующие разновидности: - статистический метод; - метод аналогий; - метод экспертных оценок; - комбинированный метод. Статистический метод заключается в том, что используется статистика потерь и доходов, имевших место в данной организации. При статистическом методе устанавливаются величина и частотность получения той или иной отдачи от деятельности организации и составляется наиболее вероятный прогноз на будущее. Выделяют пять основных областей риска: - безрисковая область; - область минимального риска; - область повышенного риска; - область критического риска; - область недопустимого риска. Безрисковая область – это область характеризуется отсутствием каких-либо потерь при совершении операций с гарантией получения как минимум расчетной прибыли. Область минимального риска – это область характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры чистой прибыли. Область повышенного риска – характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры расчетной прибыли. Область критического риска – это область характеризуется тем, что величина потерь превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. Область недопустимого риска в этой области возможны потери, близкие к размеру собственных средств, т.е. может наступить банкротство организации. Метод аналогий использует базу данных о риске аналогичных проектов. Используется в основном при оценке рисков часто повторяющихся проектов. Метод экспертных оценок основан на обработке мнений опытных специалистов. Желательно, чтобы специалисты давали свои оценки вероятности возникновения уровней потерь или выгод. Преимущества такого способа оценки риска заключается в возможности его применения для неповторяющихся событий и в условиях отсутствия достаточного количества статистических данных. Комбинированный метод является комбинацией из статистического и экспертного методов определения риска. 7.3.Управление риском. В кризисных ситуациях возникает множество рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления и размеру возможных потерь для организации. В этих условиях целесообразно создание системы управления риском с привлечением специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Процесс управления риском включает в себя следующие стадии:
Действия по снижению риска ведутся в двух направлениях: - избежание появления возможных рисков; - снижение воздействия риска на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Первое направление заключается в стремлении избежать любого возможного риска для предприятия. Это направление снижения риска является наиболее простым и радикальным, но такой подход исключает и получение прибыли связанной с рискованной деятельностью. Однако, на практике не все хозяйственные риски можно избежать, многое приходиться принимать, используя определенные пути их снижения. Основными направлениями по снижению рисков являются:
- строительные контракты; - договор аренды; - контракты на хранение и перевозку грузов; - контракты продаж, обслуживание, снабжение; - договор факторинга; - биржевые сделки. Строительные контракты. При заключении подобного контракта все риски, связанные со строительством берет на себя строительная организация. Договор аренды – широко используемый метод передачи рисков. К арендатору полностью переходит риск случайной гибели и риск случайной порчи арендованного имущества. Контракты на хранение и перевозку грузов. В этом случае предприятие передает транспортной компании риски, связанные с порчей или гибелью продукции. Контракты продаж, обслуживания, снабжения. К этой группе контрактов относятся: - соглашение о снабжении товаром на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе; - аренда оборудования с гарантией его технического обслуживания и текущего ремонта; - гарантия поддержания производительности (определенных технических характеристик) используемого оборудования; - договор на сервисное обслуживание техники. Договор факторинга – это переуступка специализированной компании неоплаченных долговых требований. В факторинговых операциях участвуют три стороны: специализированная факторинговая компания (может быть коммерческий банк); предприятие поставщик; предприятие покупатель. Факторинговая компания за свои услуги берет определенную договором комиссионную сумму денежных средств. Биржевые сделки. Они снижают риск снабжения в условиях инфляционных ожиданий. Минимизация рисков снабжения осуществляется за счет передачи рисков путем: - приобретения опционов на закупку товаров, - цена на которые в будущем увеличится; - заключение фьючерских контрактов на закупку растущих в цене товаров. 3. Страхование рисков – это отношение по защите имущественных интересов предприятия при наступлении определенных событий (страховых случаев). При наступлении страхового случая страховая компания осуществляет выплату страховщику определенную денежную сумму в соответствии с договором страхования. Для снижения риска руководитель предприятия должен использовать всевозможные источники снижения риска: - собирать необходимую информацию о предполагаемых партнерах по бизнесу; - грамотно составлять контракты; - планировать и прогнозировать деятельность предприятия; - тщательно подбирать кадры предприятия. Вопросы для самопроверки
|
Похожие:
 | Одобрено на заседании предметно-цикловой комиссии экономических и социально-экономических дисциплин | | Биробиджан. Институт комплексного анализа региональных проблем дво ран. Амурский государственный университет. Тихоокеанский институт... |
| Р 68 Роль гуманитарных и социально-экономических дисциплин в подготовке современных менеджеров [текст]: Материалы 11-й Межвузовской... |  | Автор: Зимина С. А., ассистент кафедры истории, социально-экономических и общественных дисциплин |
| Программа «Совершенствование преподавания социально-экономических дисциплин в вузах» | | Воспитательная работа представляет собой комплекс информационно–пропагандистских, индивидуально–психологических, правовых, социально–экономических,... |
| Цель дисциплины состоит в формировании умений и навыков творчески и самостоятельно принимать решения по рациональной организации... | | Российской Федерации, направленных на унификацию правового регулирования данной области общественных отношений, а также накопленного... |
| Сущность и функции финансов, их роль в решении социально-экономических проблем России | | На заседании пцк общеобразовательных, гуманитарных и социально-экономических дисциплин |