1 Кризисы в социально-экономических системах
Скачать 1.64 Mb.
|
| Тема 4 Антикризисное реформирование организации 4.1.Понятие о реформировании предприятия 4.2.Принципы и критерии эффективного реформирования 4.3.Организация реформирования предприятий 4.1.Понятие о реформировании предприятий Реформирование – это структурная перестройка предприятии в целях обеспечения его эффективного функционирования и развития. Она может осуществляться двумя способами: - изменением юридического лица организации путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования; - путем комплексного планомерного преобразования бизнеса предприятия (создание бизнес – единиц, реинжиниринг бизнеса, реформирование персонала, изменение системы маркетинга, изменение видов выпускаемой продукции и т.д.). Рассмотрим пути преобразования юридического лица организации. При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого их них переходят к вновь возникшему юридическому лицу. При присоединении юридического лица права и обязанности присоединяемого переходят к присоединяющей организации. При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникающим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом. При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые передаются им в соответствии с разделительным балансом. При преобразовании юридического лица в юридическое лицо с иной организационно – правовой формой к вновь возникающему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизуемого предприятия. Важным элементом при изменении юридического лица организации является разделительный баланс. Разделительный баланс содержит положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица. Составлению разделительного баланса должна предшествовать инвентаризация. Комплексное планомерное преобразование бизнеса осуществляется по следующим основным направлениям.
3. Реформирование персонала – это изменение общей системы трудовых отношений с работниками. Достаточно эффективно в этой ситуации заключение с наиболее ценными специалистами производства контрактов трудового подряда, а с менеджерами служб маркетинга – предпринимательских подрядов, с руководителями подразделений (отделав, цехов, участков) целесообразно заключение контрактов сроком на один год с последующей пролонгацией. Трудовые отношения с носителями ноу-хау (конструктора, технологи, программисты, настройщики аппаратуры, ремонтники сложных технических систем) следует сохранить любым способом, так как в противном случае не с кем будет разрабатывать, и осваивать новые изделия и технологии. 4. Важную роль в стабилизации производственно – хозяйственной деятельности предприятий в кризисных ситуациях играет изменение система маркетинга. Основные направления антикризисных маркетинговых решений заключают в следующем: - анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации. На этом этапе осуществляется оценка и ранжирование факторов, тормозящих функционирования предприятия, проводится экспертная оценка риска работы на конкретных рынках и оценка возможных преимуществ. - отбор целевых рынков. На этом этапе проводится оценка спроса и вероятность освоения рынка, оценка негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых сегментов. - разработка комплекса маркетинга. На этом этапе осуществляется выбор средств и методов выведения товаров на рынки и их продвижение к потребителю. - разработка и реализация маркетинговых программ. На этом этапе разрабатываются антикризисные программы организации, составляются стратегические и тактические планы, бизнес – планы. Для выхода из кризисной ситуации предприятие может перейти на выпуск новой продукции с более высокими технико – экономическими показателями. 4.2. Принципы и критерии эффективности реформирования При реформировании должны быть соблюдены следующие требования: - сохранение научного, технического производственного и кадрового потенциала; - согласование интересов всех сторон (работников предприятия, кредиторов, потребителей и общества); - погашение задолженности перед кредиторами; - минимально возможное сокращение рабочих мест; - защита прав акционеров. Основными принципами реформирования являются:
Принцип системности предполагает необходимость учета всех взаимодействующих, взаимосвязанных элементов, условий и факторов, существенно значимых для понимания и решения какой-либо проблемы. Принцип последовательности означает проведение преобразований по заранее определенной очередности. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующих. Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель. Принцип корпоративности – это понимание и принятие всеми работниками целей реформирования, готовность самоотверженно работать для их достижения, это внутренний патриотизм и интузиазм. Принцип оперативности и гибкости – это быстрота и решительность действий при изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптация к меняющимся условиям. Принцип концептуальности означает использование единой доступной терминологии для всех подразделений и руководителей. Принцип прозрачности означает, что любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реформировании. Принцип инновационности предполагает непрерывное совершенствование товаров, услуг, производственных процессов, маркетинга, технологии, подготовки и обучение кадров и т.д. Принцип мониторинга означает, что процесс реформирования должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля за выполнением принятых решений. Принцип стабилизации и управляемости означает, что изменение, происходящее при реформировании, не должны нарушать управляемость и стабильность организации. Эффективность проведения реформирования определяется с помощью следующих критериев (показателей): - увеличение доли рынка; - увеличение объема реализации; - снижение издержек производства - увеличение прибыли; -повышение уровня рентабельности; - сокращение кредиторской задолженности.
Процесс реформирования предприятия включает следующие этапы:
Это базовая версия реформирования. Последовательность действий при осуществлении конкретной программы реформирования включает:
Реформирование предприятия может осуществляться: - путем разукрупнения предприятия; - путем выделения предприятий; - путем сдачи имущества в аренду; - путем продажи имущества; - путем реализации имущества предприятия в результате проведения взаимозачетов; - путем безвозмездной передачи имущества; - путем проведения аутсорсинга. Вопросы для самопроверки
Тема 5 Технология антикризисного управления
Сущностью управления в кризисной ситуации являются: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Процесс управления выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Под технологией управления понимается совокупность приемов, методов и последовательность принятия и реализации управленческих решений. Антикризисное управление имеет определенную специфику, на которое оказывает влияние следующие факторы: - дефицит времени; - снижение управляемости; - конфликтность интересов; - высокая степень неопределенности; - сложное переплетение проблем; - давление внешней среды; - снижение конкурентоспособности. Технология антикризисного управления – это комплекс мер по предупреждению, профилактики, преодоление кризиса, снижение уровня его отрицательных последствий. Она предполагает проведение исследований производственно - хозяйственной, финансовой и социальной деятельности организации.
Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимые из которых являются следующие:
- стандартные, которые решаются по определенным стандартам. Они не допускают никаких отклонений от стандарта; - типовые – они решаются по заранее заданным правилам, причем в ходе решения из множества необходимо выбрать один, который позволяет добиться успеха; - эвристические – их решения требует творчества, поиска, озарения.
- относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденным ситуациям; - экстремальные, когда решения принимаются в авральном режиме, и от профессионализма и решительности менеджера зависит судьба организации; - кризисные управленческие решения принимаются в условиях ухудшения всех технико-экономических показателей организации.
– недостаточный объем информации для решения проблемы; - достаточный объем информации для решения проблемы; - избыточный объем информации, в этом случае менеджер должен выявить только необходимую информацию для решения проблемы. 4. Достоверность исходной информации: - явно недостоверная, не позволяющая решить проблему; - псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют решить проблему; - полностью достоверная, позволяющая решить поставленную задачу. 5. Техническое оснащение: - отсутствуют, т.е. нет необходимых технических средств для обработки информации; - имеется в недостаточном объеме, т.е. нет технических средств для качественной обработки информации; - имеются в достатке технические средства для качественной обработки информации и принятия решения по проблеме. Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов. Первый этап. Разработка системы мер по предупреждению кризиса или вывода организации из кризисной ситуации. Второй этап. Сбор исходной информации о ситуации в организации и ее анализ. Третий этап. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития организации. Четвертый этап. Поиск вариантов избежание кризиса, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Пятый этап. Контроль за протекающими процессами. В дальнейшем, если ситуация не изменится в лучшую сторону, то вновь возвращаются к проблеме вывода организации из кризиса. Шестой этап. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, то организация прекращает деятельность и объявляется банкротом. Седьмой этап. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, то осуществляют ее реформирование (меняют статус, сокращают убыточные производства, проводят аутсорсинг, меняют структуру и т.д.). Восьмой этап. На этом этапе определяют ресурсы, которые необходимы для достижения целей организации. Девятый этап. Осуществляется разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т.е. составляется программа действий по реализации антикризисных управленческих решений. Десятый этап. На этом этапе проводится проверка возможностей достижения поставленных целей. Одиннадцатый этап. Осуществляется формирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации. 5.3. Морфологический анализ проблем Морфологический анализ - это экспертный метод изучения всех возможных комбинаций развития отдельных элементов исследуемой проблемы. Он включает следующие действия:
- все направления деятельности организации остаются прежними; - в деятельности организации вносятся элементы нового; - деятельность организации изменяется полностью. - если все направления деятельности остаются прежними, то это означает в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения – это может ухудшить сложившуюся ситуацию; - если в работу организации вносятся элементы нового, т.е. изменяются сырье, технология, маркетинг и т.д., то это позволит организации несколько повысить свою конкурентоспособность на рынке; - если деятельность организации изменяется полностью (сырье, технология, продукция, структура и т.д.), то это означает, что новые направления деятельности позволят предприятию выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособным на новом рынке. 5. Проводится анализ деятельности организации по каждому направлению и сравнивается с другими организациями, выпускающих аналогичную продукцию и использующих аналогичную стратегию. Цель проведения такого анализа – выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она будет в будущем придерживаться. 6. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т.е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности. Если они существуют, то их необходимо устранить, либо повторно провести выбор стратегии будущей деятельности организации, если их нет то следует определить конкурентоспособность в новых условиях. 7. Оценивается возможность конкурентоспособности организации при новых условиях работы. Для выявления конкурентных преимуществ проводится сопоставительный анализ. Конкурентную ситуацию на рынке определяют такие показатели: доля продукции на рынке, качество продукции, издержки по сравнению с главными конкурентами, а также прибыль и рентабельность. 5.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления В условиях кризиса наиболее важными направлениями анализа являются: - финансово-хозяйственная деятельность; - информационное обеспечение; - экономическая ситуация в организации; - продажа продукции и поведение организации на рынке; - деятельность маркетинговой службы организации. Анализ финансово – хозяйственной деятельности включает: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов. Анализ финансового состояния включает: - анализ динамики состава и структуры имущества организации; - оценку движения источников финансирования; - анализ состояния запасов и затрат; - анализ финансовых коэффициентов (ликвидносьти, автономии и др.) Финансовые результаты оцениваются с помощью показателей прибыли и рентабельности. Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для этого требуется: - выявить, как организовано поступление информации руководству организации, достаточно ли ее для оперативного управления; - определить, устраивает ли система информационного обеспечения специалистов по антикризисному управлению; - решить вопрос о своевременности предоставление информации. Анализ экономической ситуации - это прежде всего управление себестоимостью (затратами). Управлять себестоимостью – значит планировать и контролировать затраты, а затем предпринимать необходимые меры, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам. Анализ продаж продукции и поведение организации на рынке включает:
– проследить статистические данные о ежемесячных продажах; - проследить сезонные колебания продаж; - изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров – конкурентов. 2. Оценку существующей схемы продаж: - изучить пути распространения продукции (прямые продажи, магазины, бартер и т.д.); - описать существующие схемы продаж конкурентов; - определить, что из опыта конкурентов можно использовать. 3. Выявление основного потребителя и возможности расширения рынка сбыта, т.е. следует определить: - какой объем продукции приобретает основной потребитель и может ли он купить больше; - стабильно ли поведение основного потребителя; - почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.); - где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; - пополняется ли рынок сбыта новыми конкурентами и новыми покупателями; - можно ли снизить цену на продукцию, если качество продукции других предприятий лучше; 4. Анализ проблем, возникающих при продажах, следует определить: - существует ли брак продукции; - часто ли возникают неплатежи при продаже товара; - как надежно работают поставщики. 5. Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж включает: - определение состава сотрудников (образование, опыт работы, возраст); - личный отчетного каждого сотрудника о продажах за последние годы работы; - рассмотрение предложение сотрудников по реорганизации и улучшению сбыта; - рассмотреть систему оплаты труда сотрудников зависящей от количества проданного товара. Оценка деятельности маркетинговой службы осуществляется по таким направлениям:
- определяется как проводилась реклама в последние годы; - оценивается эффективность различных видов рекламы; - анализируется участие организации в выставках, семинарах, общественных мероприятиях; - проводилась ли обучение персонала на специализированных курсах; - проводились ли маркетинговые опросы. Вопросы для самопроверки
|
Похожие:
 | Одобрено на заседании предметно-цикловой комиссии экономических и социально-экономических дисциплин | | Биробиджан. Институт комплексного анализа региональных проблем дво ран. Амурский государственный университет. Тихоокеанский институт... |
| Р 68 Роль гуманитарных и социально-экономических дисциплин в подготовке современных менеджеров [текст]: Материалы 11-й Межвузовской... |  | Автор: Зимина С. А., ассистент кафедры истории, социально-экономических и общественных дисциплин |
| Программа «Совершенствование преподавания социально-экономических дисциплин в вузах» | | Воспитательная работа представляет собой комплекс информационно–пропагандистских, индивидуально–психологических, правовых, социально–экономических,... |
| Цель дисциплины состоит в формировании умений и навыков творчески и самостоятельно принимать решения по рациональной организации... | | Российской Федерации, направленных на унификацию правового регулирования данной области общественных отношений, а также накопленного... |
| Сущность и функции финансов, их роль в решении социально-экономических проблем России | | На заседании пцк общеобразовательных, гуманитарных и социально-экономических дисциплин |