РАЗДЕЛ 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 4 Планирование как функция менеджмента
Классификация функций управления
Функция в переводе с латинского языка означает деятельность. Функция управления – это обособленная часть управленческой деятельности (определенный этап процесса управления).
Какое же разделение (обособление) управленческого труда (труда менеджера) приводит к появлению функций управления. Такое, при котором специализируется, выделяется самостоятельная часть (участок) этого труда.
Базой такой самостоятельности могут быть структурные части объекта управления или группы, состоящие из связанных между собой задач управления. Могут быть и другие основания – например, разные этапы процесса управления.
Классификация функций управления имеет большое значение, так как позволяет разбить управление (менеджмент) на элементы с тем, чтобы тщательно исследовать каждый элемент, наметить пути его совершенствования. В литературе и практике существуют различные подходы к формированию классификации функций управления. Наиболее часто выделяются два общих подхода к исследованию функций управления с учетом:
особенностей самого процесса управления, т.е. выделения в нем признаков, присущих управлению как явлению;
особенностей процесса производства, направленности управления на конкретные сферы (виды) или элементы производства, объекты производственно-хозяйственной деятельности.
Соответственно формируют два классификационных признака выделения функций управления:
этапы (стадии) процесса управления;
сферы (виды) управленческой деятельности.
Функции, выделяемые по этапам (стадиям) процесса управления, принято классифицировать как общие (основные). В состав общих (основных) функций различные зарубежные и отечественные авторы рекомендуют включать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Функции, выделяемые по второму признаку – сфере (виду) управленческой деятельности, называют конкретными, или специальными (специфическими). В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных укрупненных блоков функций управления, которые следует относить к конкретным (специальным, или специфическим) функциям управления:
маркетинг;
управление производством;
управление научными исследованиями и разработками;
управление финансами;
управление персоналом.
В зависимости от масштаба производственной структуры, специализации, интеграции, диверсификации предприятия (фирмы, компании, корпорации) перечисленные функции могут быть объединены или расчленены.
Конкретные функции могут подразделяться на более мелкие по ряду частных признаков. Так, число выполненных задач является классификационным признаком для определения «широты» функций, работы. По степени централизации функции могут быть разделены на централизованные, децентрализованные и смешанные. По характеру участия в принятии и реализации управленческих решений различают функции: по подготовке, передаче и переработке информации (выполняемые техническими исполнителями); по подготовке вариантов (гипотез) технических, технологических, экономических, организационных, социальных и других решений (выполняемых специалистами); по принятию решений и обеспечению их осуществления (выполняемые руководителями). Конкретные функции могут быть также подразделены по степени сложности, повторяемости, самостоятельности выполняемых работ и множеству других классификационных признаков, характеризирующих процесс управления.
По содержанию каждая конкретная функция управления на предприятии является комплексной и включает в себя планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль (т.е. аспекты всех основных функций управления) обособленного вида деятельности соответствующего объекта управления.
Планирование как функция менеджмента
В процессе планирования менеджер ищет возможности достичь требуемых результатов и для этого вместе со своими сотрудниками пытается заранее определить то, что предполагается получить, как произвести и реализовать полученную продукцию (товар). Для достижения поставленной цели готовится несколько операций. Таким образом, рамками одной из функций является планирование.
Планирование – это функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий, т.е. представляющая собой процесс детализации, определения путей реализации принятого решения. В свою очередь планирование включает ряд различных операций:
прогнозирование заключается в том, чтобы непрерывно предвосхищать необходимые показатели, потребности, возможности, трудности, проблемы и др., что может в будущем иметь влияние на получение желаемых результатов;
определение целей заключается в том, что на основании прогноза определяются результаты, которые требуется получить с помощью операций, имеющих четкие и определенные цели;
выбор стратегии является следующим шагом, направленным на подбор главного метода, с помощью которого менеджер реализует методологию достижения цели;
разработка программы – очередной шаг после выбора и фиксации цели является работой менеджера по разделению всей совокупности работ на этапы для достижения целей, но она должна завершиться формированием методики и фиксацией порядка решения задач для получения конечного результата (цели);
составление бюджета заключается в определении источников финансирования, распределении финансов по видам работ для достижения поставленных целей в установленные сроки, определении объемов и номенклатуры материальных, человеческих и других ресурсов, требующихся для достижения целей не любыми средствами, а экономично и эффективно;
разработка «политики» состоит в том, чтобы во всех подразделениях фирмы повторяющиеся вопросы решались одинаково и неизменно, в соответствии с подготовкой, выполненной менеджером в подразделениях.
В ходе планирования разрабатываются планы, затрагивающие компетенцию как линейных, так и функциональных руководителей. Все планы должны быть хорошо взаимосвязаны и согласованы. Основой для согласования планов является управленческое решение.
В ходе составления планов важно придерживаться определенных принципов, которые помогают избежать грубых ошибок в управленческой деятельности:
единство организационных, социальных и экономических задач развития организации (выражается в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений);
научная обоснованность и оптимальность планов (применение современных информационных технологий, процедур и методов организации действий, использование методов оптимизации планов, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных);
доминирование стратегических аспектов в планировании (требует обязательного использования долгосрочного плана, подчинения им всех других видов планирования на оперативном и тактическом уровнях);
комплексность планирования (означает системную увязку всех разрабатываемых планов и непротиворечивость друг другу);
гибкость и эластичность планирования (требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы).
Виды планирования
По степени охвата: общее, частное.
По содержанию: стратегическое, тактическое, оперативное.
По предмету планирования: целевое, планирование средств, программное планирование, планирование действий.
По сферам функционирования: планирование производства, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.
По срокам: краткосрочное (полугодовое, квартальное, недельное, месячное), среднесрочное (от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 и более лет).
С точки зрения структуры управления выделяется: общее планирование, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделений фирмы.
По возможностям изменения планов выделяется: жесткое, гибкое планирование.
По лицу, принимающему решения (ЛПР): индивидуальное, групповое.
Стратегическое планирование – инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.
Задача: обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Этапы процесса стратегического планирования
Определение миссии.
Определение цели.
Оценка и анализ внешней среды.
Управленческое обследование (управленческий анализ).
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка стратегии.
1 Определение миссии
Миссия предприятия выражение философии и смысла существования организации.
В миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе.
Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем установки и реализации целей организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Примерная формулировка миссий:
достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;
цель – стать высокотехнологичной компанией;
качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;
профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;
принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;
честность и открытость, работа в единой команде;
мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
2 Определение цели
Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты деятельности группы людей, организованных определенным образом. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.
Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.
3 Оценка и анализ внешней среды
4 Управленческое обследование сильных и слабых сторон (управленческий анализ)
Этапы 3 и 4 это SWOT анализ по начальным буквам английских слов:
strengths (сильные стороны);
weaknesses (слабые стороны);
opportunities (возможности);
threats (угрозы).
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.
5 Анализ стратегических альтернатив
6 Выбор стратегии
7 Реализация стратегии
8 Оценка стратегии
На этапах 5, 6, 7, 8 анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии:
вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
состояние внешнего окружения, его предсказуемость;
характер целей, которые ставит перед собой организация;
ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
уровень риска;
внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
опыт реализации прошлых стратегий позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;
фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базисной стратегии и ограничений на использование ресурсов.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие.
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Бизнес-план
Бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия.
Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения.
Это план развития предприятия, определение его дальнейшего пути работы. Бизнес-план создается как для вновь открывающейся организации, так и для давно существующей, когда необходима модернизация ее хозяйственной деятельности в связи с изменениями в экономике.
Это документ, который предназначен как для собственного пользования, так и для внешнего. Внешними пользователями являются кредиторы и банки, которые предоставляют кредиты или делают финансовые вложения в развитие предприятия.
Основные цели бизнес-плана включают в себя:
установление и разработку основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования;
определение видов деятельности и источников ресурсов;
прогнозирование возможных рисков их последствий и способов их избежания.
Структура бизнес-плана раскрывает почти все возможные вопросы, связанные с будущей деятельностью и включает в себя несколько обязательных разделов:
Титульный лист и оглавление
Резюме
История бизнеса
Описание продуктов (услуг)
Описание положения в отрасли
Организационный план
Производственный план
План маркетинга
Финансовый план
Рассмотрим подробнее разделы бизнес – плана.
Титульный лист и оглавление состоят из заголовка плана, даты его создания, указания лица, подготовившего бизнес-план, полного названия и адреса фирмы и того, для кого он был подготовлен.
Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную его структуру и самые существенные моменты.
Резюме является одной из самых главных частей плана. Оно пишется после его окончательной разработки, но размещается в начале.
Резюме включает в себя три части:
введение, в котором отражаются основная суть и цель проекта.
краткое описание наиболее важных частей проекта;
заключение, которое раскрывает основные действия предприятия для достижения намеченных целей и факторы, этому способствующие.
История бизнеса включается в бизнес-план, если предприятие уже некоторое время существует на рынке. В этой части отражаются основные вехи в деятельности фирмы, которые формируют благоприятное впечатление о ней.
Описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, является очень важным, так как сразу можно определить степень новизны на данном рынке и предположительные возможности его продвижения. Данный раздел содержит как само описание товара (услуги), так и увязку его с потребностями покупателей.
Описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии заключается в раскрытии степени развития рынка данного товара, активности конкурентов и методов привлечения покупателей на свою сторону.
Организационный план – создание организационной структуры управления.
Производственный план включает в себя описание технологий производственного процесса, используемого сырья и оборудования.
План маркетинга, включает в себя сведения о маркетинговой стратегии, целевой аудитории, на которую ориентируется фирма, ценовой политике, предполагаемых интегрированных маркетинговых коммуникациях (рекламе, пропаганде, личных продажах и стимулировании сбыта).
Финансовый план
Данный раздел содержит финансовые показатели, подкрепляющие всю информацию, содержащуюся в других разделах, т.е., по сути, приводится обоснование всего бизнес-плана. Этот раздел является ключевым с точки зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств; включает в себя баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, а также срока окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.
Выводы
Концепция процессного подхода сделала революционный поворот в развитии управленческой мысли. Процессный подход рассматривает управление как процесс, потому что работа по достижению целей организации – это не единовременное действие, а непрерывная серия взаимосвязанных действий.
Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями управления. Каждая функция управления тоже представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления в целом является общей суммой всех функций управления.
В современной литературе не существует единого взгляда на состав функций управления. Однако в настоящее время получил широкое распространение подход, основанный на выделении основных функций, которые применимы ко всем организациям. Согласно этому подходу процесс управления состоит из взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности мотивации и контроля.
Планирование – это функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий, т.е. представляющая собой процесс детализации, определения путей реализации принятого решения.
Бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия.
Структура бизнес-плана раскрывает почти все возможные вопросы, связанные с будущей деятельностью и включает в себя несколько обязательных разделов: Титульный лист и оглавление; Резюме; История бизнеса; Описание продуктов (услуг), Описание положения в отрасли, Организационный план; Производственный план; План маркетинга; Финансовый план.
Контрольные вопросы и задания
Дайте классификацию функций управления.
Раскройте сущность функции планирования.
Перечислите основные принципы функции планирования.
Охарактеризуйте этапы стратегического планирования.
Назовите основные разделы бизнес-плана.
Охарактеризуйте базисные (эталонные) стратегии.
|
