Рабочая учебная программа дисциплины «менеджмент»

Тема 5 Организация как функция менеджмента

• 
  доведение решения до исполнителя;
  
• 
  приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
  
• 
  подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
  

• 
  цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
  
• 
  эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
  
• 
  устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
  
• 
  непрерывное существование. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
  
• 
  прямая соподчиненность. Любой работник должен иметь одного начальника;
  
• 
  объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
  
• 
  безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных;
  
• 
  соразмерность ответственности данным полномочиям;
  
• 
  исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управляющим звеньям;
  
• 
  приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
  
• 
  комбинирование. Необходимо обеспечить наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.
  

1. 
   Основные схемы структур управления:
   

2. 
   Классические структуры управления:
   

3. 
   Специальные структуры
   

Л

Ф

Ф



Л

Л





Руководитель


Л

Ф

Ф



Ф

Ф








1.2.1 Схема – «звезда»













Руководитель


1.2.2 Схема иерархическая



Руководитель












2.1 Линейные структуры














Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов и виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающими в своих руках все функции управления. Caм руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего звена.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

При таком построении и наибольшем степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупности операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Линейно-штабные структуры



Штаб


Руководитель





Руководитель


Штаб




Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.

Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

• 
  более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
  
• 
  освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
  
• 
  возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
  

Недостатки:

• 
  недостаточно четкая ответственность, так как готовивший решение не участвует в его реализации;
  
• 
  тенденция к чрезмерной централизации;
  
• 
  сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
  

2.3 Функциональные структуры



Руководитель



















Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

2.4 Линейно-функциональные структуры



Руководитель


Линейное руководство

Функциональное управление

Особенности:

• 
  обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
  
• 
  руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
  
• 
  роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления в целом;
  
• 
  функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессов производства.
  

Достоинства:

• 
  освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
  
• 
  построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
  

Недостатки:

• 
  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
  
• 
  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
  
• 
  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  
• 
  аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множеством оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).
  

3.1 Матричная структура



Особенности:

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Преимущества:

• 
  лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
  
• 
  более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
  
• 
  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  
• 
  гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
  
• 
  усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
  
• 
  возможность применения эффективных методов управления;
  
• 
  относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.
  

Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

• 
  проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
  
• 
  трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
  
• 
  возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта от своих подразделений;
  
• 
  трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
  
• 
  возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
  

3.2 Дивизиональная структура



Генеральный

директор




Кадры


НИОКР


План


Финансы



Завод

холодильников


Завод

автомобилей




Производство


Снабжение


Производство


Снабжение




Цех 1


Цех 4


Цех 4


Цех 1


Бухгалтерия


Бухгалтерия



Цех 2


Цех 5


Цех 5


Цех 2


Планирование


Планирование




Цех 3


Цех 6


Цех 6


Цех 3


Сбыт


Сбыт

Особенности:

• 
  потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;
  
• 
  ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
  
• 
  структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам;
  
• 
  руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;
  
• 
  помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем задачам отделения, координируя их деятельность по горизонтам.
  

Достоинства:

• 
  более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
  
• 
  улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
  
• 
  возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
  

Недостатки:

• 
  рост иерархичности, вертикали управления;
  
• 
  дублированные функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
  
• 
  дублирование работ для разных подразделений.
  

Делегирование полномочий в менеджменте – это передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

Плюсы делегирования

Делегирование  это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным.

Делегирование  это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Делегирование полномочий – один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, руководитель отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час.

Делегирование – довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, руководитель подстегивает его к ответственности и увеличению производительности.

Делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности.

Делегирование – это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже руководителя, начальник тем самым помогает компании сокращать расходы.

Минусы делегирования

Передавая свои обязанности сотрудникам, руководитель не может быть уверен в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.

Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.

Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.

Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего они хотели? Ведь, делегируя полномочия, руководитель и рассчитывает на качественное выполнение поставленных задач.

Передавать полномочия стоит, когда:

• 
  знаний руководителя для выполнения задачи явно недостаточно;
  
• 
  это помогает сэкономить деньги предприятия;
  
• 
  это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;
  
• 
  руководитель хочет избежать выполнения неинтересных ему повседневных обязанностей.
  

Десять принципов эффективного делегирования полномочий

1. 
   Необходимо начинать с конечной цели.
   
2. 
   Делегирование полномочий должно быть всесторонним.
   
3. 
   Можно предложить работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.
   
4. 
   Необходимо установить паритет между правами и ответственностью.
   
5. 
   Нужно работать в пределах существующей организационной структуры.
   
6. 
   Важно обеспечить адекватную поддержку при выполнении заданий.
   
7. 
   Нужно обращать особое внимание на ответственность за результаты работы.
   
8. 
   Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно.
   
9. 
   Необходимо избегать возврата делегированных полномочий.
   
10. 
    Нужно объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.
    

Выводы

Организация управления производством – это рациональное размещение, взаимосвязь и взаимодействие материальных, людских и финансовых ресурсов, определяющие качество функционирования производственной системы (процесс реализации принятого решения и разработанных планов для достижения поставленной цели).

Организованность – значит, разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы , которая состоит из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.

К классически структурам управления относятся: линейные структуры; линейно-штабные; функциональные; линейно-функцио-нальные структуры.

Специальные структуры управления: матричная структура; дивизиональная структура (продуктовая структура; региональная структура; ориентированная на потребителя структура).

Контрольные вопросы и задания

1. 
   Дайте классификацию функций управления.
   
2. 
   Раскройте сущность функции организация.
   
3. 
   Перечислите основные классические структуры управления.
   
4. 
   Каковы особенности линейной структуры управления?
   
5. 
   Назовите преимущества линейно-штабной структуры управления.
   
6. 
   Перечислите недостатки функциональной структуры.