ШАГ 4. ВНЕДРЕНИЕ
Постоянная часть
В компании необходимо для каждого отдела и департамента выделить фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью, а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение.
Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR – менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.
Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы (для высшего, первого и второго уровня – предоставление автомобиля, для третьего, четвертого и пятого – оплата проезда в общественном транспорте), питание для всех категорий. Однако, медицинское страхование есть только у персонала соответствующего высшему рангу. В системе мотивации, которая предложена мной медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам, но его набор услуг напрямую зависит от занимаемой позиции.
Нематериальное стимулирование
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.
Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить. Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании, такие как условия труда, фирменная спецодежда, корпоративные здравницы, дома отдыха, корпоративные праздники.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам, характеризующим корпоративную культуру, можно отнести миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).[43]
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.[40]
В ЗАО «Региональный кредит» главным элементом корпоративного стиля предполагается ввести экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.[37]
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.
В целях развития корпоративной культуры планируется разработать такие проекты как: «Кодекс сотрудника». По мнению В.В.Травина и В.А.Дятлова: «Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм»[38]
«Проект Руководитель», включающий регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях, график поездок руководителей компании, фотография руководителей компании, представленных в виде иерархии – атрибут оформления офисных и рабочих помещений, «Проект Наставник» - преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения, адаптация новых сотрудников в организации. Так же, в качестве развития корпоративной культуры необходимо создать проект – «Портфель сотрудника», представляющий собой набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней. Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, локальных информационных сетей, web-сайта.
Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.
Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус - групп, регулярными встречами с руководителями.
В ходе диагностики предприятия было выявлено отсутствие обмена информационными потоками между отделами. На мой взгляд, решение может быть найдено путем организации рабочего пространства по западному принципу, то есть большой зал, разделить перегородками, в котором бы смогли осуществлять трудовую деятельность все, в том числе и руководитель. Привилегией отдельного кабинета смогут пользоваться только руководители направлений. Такая система хороша тем, что каждый сотрудник находится на виду и включен в рабочий процесс. Постоянная «включенность», нахождение в групповом пространстве - это одно из условий эффективности работы.
Аттестация
Взвешиваются критерии для различных профессий по-разному. Сотрудник «прокручивается» на аттестации со всех сторон. Учитывается мнение начальника, сослуживцев и т.д. По времени процедура аттестации занимает месяц. Предполагается для оценки деятельности руководителей привлекать независимых экспертов или клиентов. Оценка подчиненными руководителя. Эту информацию планируется обновлять раз в полгода в процессе аттестации. В этот период сотрудникам предлагается создать ряд анонимных тестов, для получения наиболее достоверных результатов. Его оценивают сотрудники подразделения, далее дело за руководством, которое оценивает эффективность работы его подразделения. Более того: раз в год проводить конкурс на лучшего руководителя.
Ротация
Необходимо соблюдать принцип чередования работы: сегодня сотрудник работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянна работа утомляет и расслабляет. На развитие персонала должна работать и система внутренней коммуникации: рядовой сотрудник постоянно в течение рабочего дня контактирует с разными подразделениями - это приводит к тому, что сотрудник постоянно «обогащается» новыми знаниями, новой информацией.
Система отчетности
Для нее необходимо установить жесткие сроки. Для самого мелкого задания сроки выполнения должен устанавливаться самим сотрудником. Это эффективное средство. Все опоздания или просрочки, если они необъективны, наказываются. Сотрудникам обслуживающего подразделения штрафы вычитаются из оклада, потому что у них оклад выше, чем премиальный фонд, а работникам коммерческого подразделения - из премии, поскольку она выше, чем оклад.
Система контроля трудовой дисциплины
Это, конечно же, проблема опозданий и длительного отсутствия на рабочем месте. Первую задачу можно решить следующим образом: на контрольно пропускном пункте установить турникеты с карточной системой, причем в Правилах внутреннего трудового распорядка оговорить предельное время прохождение сотрудниками турникетов (не позднее 10 минут до начала работы.) Затем следуют штрафные санкции (1 доллар США за минуту опоздания). Штрафные санкции могут сниматься, если человек опоздал по объективным причинам и в письменном виде зафиксировал это на контрольно-пропускном пункте.
|
