Учебно-методический комплекс дисциплины «Современные технологии оценки профессиональной компетенции кадров госслужбы»
Скачать 1.45 Mb.
|
| Тема 3. Особенности и требования к проведению кадрового интервью (с использованием активных методов обучения – групповая дискуссия) (2 часа) Групповое обсуждение сообщений по теме. Основные этапы проведения интервью: планирование, установление контакта с интервьюируемым, получение и проверка необходимой информации (общие данные, профессиональный и психологический портрет), ответы на вопросы интервьюируемого, подведение итогов и принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия. Стили собеседований: «допрос», «игра в прятки», «испытание», партнерские переговоры. Возможности, ограничения различных стилей собеседования, ситуации, в которых оптимально применение элементов стиля. Анализ вербальной, паравербальной и невербальной информации. Техники слушания. Использование психотехнологий в интервью. Определение ведущего канала восприятия и переработки информации. Виды собеседований: биографическое, ситуационное, критериальное. Тема 4. Содержание, технология и особенности метода экспертного опроса (2 часа) Активные методы обучения: Групповая дискуссия по теме. При оценке делового и личностного потенциала муниципальных служащих целесообразно в качестве основного использовать метод экспертной оценки, дополнив его, по возможности, кадровым интервью, включенным наблюдением, анализом служебной документации. Традиционная технологическая схема проведения оценочных процедур включает в себя ряд структурных групп, количество и взаимосвязи между которыми показаны на рисунке 1.
   Рис.1. Структурные элементы технологии экспертной оценки. В рамках экспертных процедур, как правило, происходит следующее распределение функций. Заказчик: - определяет цели и задачи экспертной оценки и группу сотрудников, подлежащих оценке; - информирует организаторов экспертизы о перспективах и путях использования полученных результатов; - оказывает помощь в обеспечении проведения экспертных процедур организационными, техническими и иными ресурсами. Организаторы экспертной оценки: - совместно с заказчиком определяют окончательные формулировки целей экспертизы, экспертных задач, круг потенциальных экспертов и формируют экспертную группу; - формируют диагностический инструментарий, адекватный целям и задачам экспертной оценки; - осуществляют инструктирование относительно задач, порядка работы и взаимодействия с участниками оценочных процедур; - регулируют ход экспертной процедуры, стараясь не влиять самим и исключить влияние извне на выносимые оценки и суждения экспертов даже самым завуалированным образом; - проводят техническую и смысловую обработку поступающей от экспертов информации; - обеспечивают проведение персональной обратной связи для каждого участника по результатам экспертной оценки; - готовят индивидуальные экспертные заключения с описанием сильных сторон, проблемных зон и рекомендациями; - составляют итоговый отчет, который предоставляется заказчику. Эксперты: - участвуют в установочной беседе по ознакомлению с порядком, правилами и сроками экспертной работы; - заполняют специальные оценочные формы, вынося суждения в соответствии с определенной системой параметров в контексте поставленных заказчиком задач экспертизы. Оцениваемые: - участвуют в процедуре персональной обратной связи, имея право и возможность задать вопросы организаторам экспертной оценки, уточнить и прояснить интересующие моменты. - подписывают в графе “ознакомлен” экспертные заключения (при необходимости, отмечая особое мнение). Технология организации и проведения экспертной оценки включает в себя ряд этапов. На первом этапе были осуществляются следующие мероприятия:
Второй этап включает в себя проведение анкетного опроса согласно установленному алгоритму и сбор заполненных бланков с самооценкой и экспертными оценками. На третьем (заключительном) этапе осуществляются следующие мероприятия:
В качестве диагностического инструмента при оценке деловых и личностных качеств муниципальных служащих можно применять различные специально разработанные анкеты, шкалы рейтингов поведенческих установок, опросники, классификаторы качеств и т.д. (перечисленные диагностические инструменты достаточно подробно описаны в ряде изданий, например, в книге Дж.М.Иванцевича и А.А.Лобанова “Человеческие ресурсы управления”). Опыт проведения автором оценочных процедур для государственных и муниципальных служащих позволяет рекомендовать к использованию в подобных целях опросник, составляемый по определенной технологии. Опросник составляется таким образом, чтобы работа с ним не требовала бы специальной длительной подготовки экспертов-оценщиков, и позволяла получить достаточно большой объем информации при относительно немногочисленной группе экспертов. Опросник представляет из себя набор из некоторого количества качеств, отражающих различные (но непременно существенные!) аспекты деятельности муниципальных служащих. Практика показывает, что целесообразно использовать перечень из 20-25 качеств (меньшее количество недостаточно информативно, приводит к излишней схематизации, а значительно большее - может вызвать серьезные затруднения даже у подготовленных экспертов). Отобранные качества могут быть сгруппированы в несколько блоков. В качестве примера приведем распределение качеств по блокам и содержательное наполнение самих блоков, использованное в ходе реальной оценочной программы в одном из муниципальных образований Приморского края. Первый блок - профессионально-деловые качества. В данный блок с целью экспертной оценки были включены следующие характеристики:
Второй блок - организационно-управленческие качества:
Третий блок - интеллектуальные качества:
Четвертый блок - коммуникативные качества:
Пятый блок - личностные качества:
Подобный выбор качеств, подлежащих оценке, и их распределение по блокам не являются единственно возможными, но должны отвечать требованиям заказчика и соответствовать специфике деятельности оцениваемых муниципальных служащих. Каждое из отобранных деловых и личностных качеств представлено в опроснике в виде шести фраз, которым соответствуют шесть вариантов проявления рассматриваемого качества (каждый из которых, в свою очередь, отражает ту или иную степень выраженности данного качества). В качестве иллюстрации ниже приводится фрагмент опросника, где описаны варианты проявления такой характеристики, как продуманность и обоснованность управленческих решений. A. - Блестяще умеет оценивать близкие и отдаленные последствия различных управленческих решений, может их просчитать на много шагов вперед. B. - Умеет верно оценивать близкие и отдаленные последствия тех или иных управленческих решений. C. - Может достаточно реально оценить последствия того или иного управленческого решения. D. - Не всегда в состоянии правильно оценить последствия того или иного управленческого решения. E. - Не умеет реально оценить последствия различных управленческих решений, не может просчитать их на несколько шагов вперед. F. - Не в состоянии как-либо оценить последствия управленческого решения, видит только то, что лежит на поверхности. Из предложенного набора эксперт выбирает вариант, наиболее точно отражающий степень выраженности рассматриваемого качества у оцениваемого и фиксирует свой выбор в бланке, обводя в кружок соответствующую букву. При необходимости у эксперта есть возможность отметить особое мнение по данному качеству на специально отведенном свободном поле (образец бланка дан в приложении). Подобный подход позволяет оценивать степень выраженности того или иного качества не напрямую в баллах, а с помощью выбора необходимой фразы, что способствует более динамичной и эффективной работе экспертов. Оперирование конкретными вербальными характеристиками позволяет избежать разночтений, истолкований и интерпретаций, связанных с балльной оценкой (в случае балльной оценки каждый эксперт может опираться на собственное, отличное от других наполнение того или иного балла). Кроме того, содержащиеся в опроснике готовые фразы могут быть использованы руководителями в качестве базовых или отправных “точек” при подготовке и написании отзывов на своих подчиненных в ходе аттестации. Иными словами составленный по описываемой технологии экспертный опросник “работает” не только на оценку персонала как таковую, но и способствует повышению оценочной компетентности руководителей, а соответственно, обеспечивает более эффективное проведение аттестации сотрудников организации. Важной отличительной чертой данного методического инструмента является также его полифункциональность. Он позволяет реализовать целый комплекс диагностических задач: выявить самооценку, сопоставить ее с экспертным профилем, определить эталонные требования к муниципальному служащему в условиях деятельности конкретной администрации, сравнить экспертные и собственные данные с эталонными. При формировании и организации работы группы экспертов, на наш взгляд, целесообразно придерживаться подхода известного отечественного специалиста по вопросам оценки персонала В.К.Тарасова (1989). Данный подход имеет два принципиальных отличия от наиболее распространенного способа работы экспертов. 1. Обычно эксперты привлекаются для проведения квалифицированного измерения, количественной оценки. В рассматриваемом нами подходе к оценке персонала прямого измерения качеств в баллах нет, эксперты необходимы для выяснения вербальных образцов поведения (то есть дают качественную оценку). Технология подобной экспертной оценки заключается в выборе наиболее подходящей стереотипной фразы, характеризующей ту или иную степень выраженности рассматриваемого качества. 2. Как правило, эксперты должны иметь специальную подготовку для овладения измерительными процедурами и быть максимально объективными при оценке свойств объекта. Мы же, вслед за В.К.Тарасовым, относимся к эксперту как к реальному живому человеку, который не может относиться к оцениваемому совершенно беспристрастно, не любит читать длинные, сложные инструкции, а тем более — следовать им. В нашей ситуации от эксперта не требуется специальных знаний. Влияние неизбежного субъективизма оценок снижается за счет работы не одного, а группы экспертов. Инструкция содержит только информацию, необходимую для заполнения экспертного бланка и лишена специальных терминов. Тем не менее, отношение к экспертам как “живым людям”, которым “ничто человеческое не чуждо”, не исключает существования ряда правил и требований при их отборе для проведения эффективной оценки персонала. При таком отборе важно учитывать следующие требования:
Первые два требования соответствуют критерию “коммуникативная близость эксперта и оцениваемого”, который рассматривается специалистом по психологии управления Т.С.Кабаченко (1997) в ряду наиболее важных при формировании экспертной группы. Для оценки уровня коммуникативной близости указанный автор предлагает применять специальный опросник. Опрашиваемый должен указать, в какой степени он пользуется теми или иными источниками информации о данном участнике оценки. Вопросы и возможные альтернативы выбора приводятся в таблице 2. При обработке результатов опроса альтернативе “часто” присваивается 2 балла, альтернативе “редко” - 1 балл, альтернативе “никогда” - баллы не присваиваются. Помимо этого вводятся коэффициенты (указаны в скобках), позволяющие повысить вес соответствующих оценок в зависимости от источника информации. Опросник “Определение коммуникативной близости эксперта и оцениваемого”
Таким образом, максимально возможное количество баллов, которое может набрать эксперт на основе данного опроса, (ответы “часто” по всем четырем вопросам), составляет 20, что свидетельствует о тесных много-образных контактах данного эксперта и оцениваемого. Баллы от 16 до 19 говорят о незначительном снижении источников информации. При 10 - 15 баллах прямые контакты неполноценны. косвенные несколько сужены. При 9 баллах и ниже и косвенные, и прямые контакты неполноценны и неустойчивы. Эксперты, которые набирают по предложенной методике не менее 16 баллов, считаются удовлетворяющими требованиям и могут быть включены в экспертную группу. В разделе мы уже упоминали о возможных ограничениях метода экспертных оценок. Рассмотрим приемы и способы нейтрализации влияния подобных ограничений. Ограничение 1. Применение экспертного опроса возможно и продуктивно лишь в достаточно стабильных организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге. Мы как раз и рассматриваем в данном учебно-методическом пособии возможность проведения экспертной оценки персонала в организациях, относящихся к системе муниципального управления (например, в администрации конкретного муниципального образования), которые, в отличие, например, от предпринимательских, коммерческих структур, имеют более стабильную и упорядоченную структуру со сложившейся системой отношений (по крайней мере, в течение периода работы конкретного главы администрации, а это не менее четырех лет). Ограничение 2. Частные мнения отдельных экспертов только в совокупности можно считать приближением к объективной оценке того или иного сотрудника (причем, в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки). Мы предлагаем проводить оценку не отдельному эксперту (такая процедура в принципе используется в практике оценки персонала), а группе экспертов (желательно представителям всех уровней взаимодействия с оцениваемым, в количестве 4-5 человек). На наш взгляд, целесообразно организовать работу экспертной группы без взаимодействия экспертов между собой. Такая процедура достаточно проста в исполнении. Организаторы раздают экспертам необходимые для оценки материалы (специальный опросник, инструкцию по заполнению и бланк). Эксперты заполняют по определенной технологии бланки. Затем организаторы собирают бланки и обрабатывают полученную информацию. Данная схема наиболее адекватна, в тех случаях, когда определенную ценность для заказчика приобретают суждения экспертов, не подвергшихся внешнему влиянию, в частности, групповому давлению. Ограничение 3. Экспертный опрос может сильно дезорганизовать работу учреждения, изменить нормальную, рабочую обстановку в коллективе, что, в свою очередь, также сказывается на степени объективности оценки. Как вариант, предлагается проводить экспертную оценку в те же сроки, что и текущую аттестацию персонала (возможно некоторое смещение в ту или иную сторону). Действительно, проведение любых оценочных процедур вызывает определенное волнение и некоторый психологический дискомфорт у сотрудников организации (особенно, на этапе запуска технологии) - едва ли найдется много работников, которые бы с искренней радостью восприняли известие о том, что их будут оценивать. В то же время четкая организация всех процедур оценки, минимальное отвлечение экспертов от своих рабочих обязанностей, информативная и мотивирующая на более эффективную деятельность обратная связь по результатам оценки, квалифицированные выводы рекомендации с лихвой окупают возможные психологические и внутриорганизационные издержки. Следующая группа ограничений связана наличием у экспертов некоторых неадекватных установок, которые не всегда осознаются ими самими, но могут приводить к заметному искажению оценок. В число таких ограничений, связанных с психологическими особенностями восприятия экспертом оцениваемого, входят следующие: - “ошибка великодушия” как проявление тенденции фиксировать внимание только на социально одобряемых образцах поведения, положительных качествах, выставлять всем более высокие оценки из-за нежелания кого-либо обидеть; - “ошибка центральной тенденции” или тенденция к усреднению оценок как следствие установки на избегание крайних суждений (эксперту, с одной стороны, не хочется никого обижать, а с другой стороны, не хочется быть слишком снисходительным и великодушным, поэтому большинство сотрудников получают у него средние оценки по всем качествам); - “ошибки по аналогии или контрасту со своими качествами и способами поведения” - установка на выбор собственного поведения и стиля работы в качестве эталона (при их совпадении у эксперта и оцениваемого, по мнению самого эксперта, оценки повышаются, при различии - снижаются); - “ошибка стереотипного восприятия” - определенная тенденциозность и необъективность при оценке лиц, принадлежащих к тем или иным профессиональным, социальным, возрастным, группам (например, снижение оценок за “молодость” - “еще жизни не знает”, или, наоборот, за большой возраст вне зависимости от уровня продуктивности деятельности); - “гало-эффект” или “эффект ореола” - проявляется в том, что высшие (или низшие) оценки даются человеку на основании лишь одной характеристики, то есть оценка одного какого-либо проявления становится оценкой человека в целом; - “упрощение задачи” - при оценке эксперт работает лишь с частью критериев или вовсе их примитивизирует, упрощает; - ошибки за счет несерьезного, недостаточно внимательного отношения к самой процедуре экспертизы. Воздействие приведенных ошибок на оценку снижается при тщательном отборе экспертов и их хотя бы небольшой предварительной подготовке (это может быть установочная беседа, в ходе которой профессиональный психолог объяснит правила работы с психодиагностическим инструментом, опишет возможные ошибки оценивания, раскроет механизм их возникновения и способы их минимизации). Сам опросник составлен так, что чисто механическое заполнение бланка при установке отмечать только одну из первых двух позиций по каждому качеству (или альтернативу “А”, или альтернативу “В”) в итоге не дает оптимальный профиль деловых и личностных качеств. То есть некоторую тенденциозность эксперта можно заметить уже на этапе первичной обработки. Поясним на конкретном примере. Такая характеристика, как “реализация власти”, представлена в опроснике в виде шести вариантов проявления: A. - Постоянно превышает свои полномочия, права и власть. B. - Часто превышает свои полномочия, права и власть. C. - В полной мере использует свои полномочия, права и власть, иногда даже несколько их превышая. D. - Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти. E. - Недостаточно использует свои полномочия, права и власть, даже в тех случаях, когда это крайне необходимо. F. - Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть. В рассматриваемом случае альтернатива “В” (и тем более альтернатива “А”) не является оптимальной для муниципального служащего. Подобный принцип построения самих вариантов проявления той или иной характеристики использован еще в нескольких случаях описания степени выраженности деловых и личностных качеств. Причем, эти качества “разбросаны” по опроснику, а не сконцентрированы в каком-то одном месте, что позволяет “вычислять” автоматическое заполнение бланка, недостаточно серьезное и внимательное отношение к тексту опросника (подход к экспертной оценке: “поставим все “А” и все будет хорошо!” здесь явно не срабатывает). Завершая данный раздел, можно привести высказывание немецкого автора, имеющего многолетний опыт обучения руководящих работников всех уровней управления, Г.А. Шредера (1994): “Невозможно оценивать других безошибочно и стопроцентно объективно. Можно лишь научиться сокращать число ошибок, которые мы допускаем в процессе вынесения оценок”. Значимым “продуктом” экспертного опроса являются индивидуальные экспертные заключения, которые составляются на основании компьютерной и аналитической обработки данных. Предлагаемый нами вариант экспертного содержит две части. Первая - графическая - включает собственный, экспертный и эталонный оценочные профили, список ярко, средне- и слабо выраженных качеств, а также рейтинг оцениваемого (приложение 4). Собственный профиль строится на основании результатов заполнения бланка самим оцениваемым (образец бланка для самооценки дан в приложении 2). Экспертный профиль выводится на основании средневзвешенной экспертной оценки после обработки заполненных бланков экспертного опроса, относящихся к конкретному оцениваемому, что будет отражено в том же самом коде оцениваемого (образец бланка для экспертной оценки дан в приложении 3). Эталонный профиль определяется на основании результатов опроса экспертов - работников этой же организации, которые заполняют бланк экспертной оценки, но уже с инструкцией отметить оптимальную степень выраженности указанных качеств у муниципального служащего для Вашего муниципального образования. После обработки данных различных экспертов выводится средняя оценка по каждому качеству и вычисляется стандартное отклонение. Прибавление к среднему значению величины стандартного отклонения дает верхнюю границу эталонного профиля, уменьшение среднего значения на величину стандартного отклонения дает нижнюю границу эталонного профиля. Расположение всех трех профилей - собственного, экспертного и эталонного - в одной системе координат позволяет получить наглядное представление об уровне самооценки, о том, насколько оцениваемый сотрудник “вписан” в эталонный профиль. Списки ярко, средне- и слабо выраженных качеств формируются и выводятся на первый лист экспертного заключения автоматически в результате компьютерной обработки по определенному алгоритму (при этом учитываются и экспертные и собственные оценки). Для удобства восприятия все графики располагаются в системе координат, где по горизонтали указаны оцениваемые качества (в виде краткого словесного описания; наполнение приводимых формулировок, все необходимые пояснения даются психологом в ходе индивидуальных собеседований по результатам оценки), а по вертикали - условные баллы, отражающие степень выраженности того или иного качества: чем выше балл, тем более выражено качество (приложение 4). Причем, еще раз подчеркнем, что эксперты напрямую с баллами не работают, они выбирают словесные характеристики, а баллы используются только на стадии графической интерпретации результатов экспертного опроса для лучшей наглядности. Полученные данные позволяют провести некоторые обобщения, выявить имеющиеся психологические особенности деятельности, наметить тенденции развития деловых и личностных качеств оцениваемых сотрудников. Так, в качестве одного из наиболее важных интегральных показателей делового и личностного потенциала сотрудника можно использовать рейтинг. Данный показатель рассчитывается следующим образом. Полное совпадение между экспертной оценкой и эталонной по всем двадцати рассматриваемым характеристикам соответствует рейтингу в 100 единиц (то есть сотрудник с рейтингом в 100 единиц рассматривается экспертами как муниципальный служащий, обладающий оптимальным набором и степенью выраженности деловых и личностных качеств, своего рода эталон). Расхождение на две и более позиции по каждому из оцениваемых качеств дает нулевой рейтинг (сотрудник с рейтингом 0, по мнению экспертов, по своим деловым и личностным качествам полностью не соответствует требованиям). Рейтинг в 50 единиц отражает расхождение в среднем на одну позицию по каждому признаку (сотруднику с таким рейтингом необходимо обратить внимание на развитие тех качеств, по которым наметилось определенное расхождение между экспертной и эталонной оценками). Специалисты, использующие рейтинговый подход в оценке персонала, признают, что высокоэффективным является сотрудник с рейтингом в 75 единиц и выше. Вторая часть экспертного заключения - текстовая - содержит краткую психологическую характеристику сильных сторон и проблемных областей, а также персональные рекомендации для каждого участника оценки (приложение 5). Анализ сильных сторон участников оценки несет определенную информативную ценность, способствует более грамотному формированию кадрового резерва. В эту группу качеств включаются те из них, которые наиболее часто отмечаются среди ярко выраженных на первом листе экспертного заключения. Относительно слабо выраженные качества в экспертном заключении рассматриваются в разделе “проблемные области”. Само название данной части экспертного заключения формулируется таким образом, чтобы избежать впечатления “окончательного диагноза” и ощущения невозможности что-либо исправить, а как раз наоборот - сориентировать оцениваемого, обратить его внимание на те или иные деловые и личностные особенности, уровень развития которых недостаточно высок. Цель ознакомления с информацией, содержащейся в указанном разделе заключалась в том, чтобы помочь оцениваемому в определении направлений формирования и развития управленческого, профессионального, личностного потенциала. Помимо описания сильных сторон и проблемных зон в экспертные заключения важно включать такой раздел, как индивидуальные рекомендации. Рекомендации составляются на основании ряда критериев, в число которых могут входить следующие: 1. Рейтинг (мера соответствия экспертной оценки данного кандидата и эталонного профиля муниципального служащего). Данный критерий при развернутом анализе позволяет акцентировать внимание оцениваемого сотрудника на тех качествах, уровень развития которых значительно отличается от оптимального, сориентировать в ключевых направлениях дальнейшего профессионального и личностного развития. 2. Уровень самооценки - степень совпадения собственного представления оцениваемого об уровне развития его деловых и личностных качеств и мнения по этому же поводу экспертов. Критерий позволяет наметить при необходимости (в случаях существенного расхождения внешней и самооценки) пути коррекции представления оцениваемого о себе. 3. Соответствие имеющихся деловых и личностных качеств занимаемому управленческому уровню. В качестве иллюстрации приведем пример со стилями управления. Анализ деловых и личностных качеств оцениваемого позволяет сделать вывод о предпочитаемом им стиле управления. Известны стили управления, ориентированные на задачу, на отношения и на себя. Ориентация руководителей и работников исключительно на собственные интересы и потребности губительна для организации. Если сотрудники и руководители ориентированы на отношения, то климат в коллективе будет чрезвычайно теплым, но отдачи в плане эффективности следует ожидать небольшой. Количество руководителей, ориентированных на задачу, должно быть не меньше, чем ориентированных на отношения. Практика показывает, что люди, ориентированные на отношения, также нужны в организации, но им целесообразнее занимать посты среднего уровня управления. Внизу, равно как и наверху, должны быть люди ориентированные на результат (Аксенова, 1999). 4. Соответствие деловых и личностных характеристик специфике выполняемых профессиональных и должностных обязанностей. Очевидно, что профессиональная деятельность руководителей и сотрудников различных структурных подразделений организации может существенно отличаться. Например, управление культуры, организационно-инспекторский отдел, управление социальной защиты населения, финансовое управление администрации муниципального образования явно будут иметь свою специфику деятельности и наиболее успешно справляться с этими специфичными задачами могут работники с соответствующим набором и степенью выраженности деловых и личностных качеств. В обобщенном виде результаты экспертного опроса с учетом рассмотренных критериев могут быть представлены в табличной форме Распределение участников оценки по рейтингу (количество человек, или в %)
Распределение участников оценки по уровню самооценки (количество человек, или в %)
Распределение участников оценки по степени соответствия занимаемому управленческому уровню (количество человек, или в %)
Распределение участников оценки по степени соответствия специфике выполняемых профессиональных и должностных обязанностей (количество человек, или в %)
Приведенная структура и примерное содержание экспертных заключений несут “двойную” пользу для организации, проводящей оценку своего персонала. С одной стороны, каждый участник оценочных процедур получает возможность лично ознакомиться с результатами и получить персональную обратную связь (что уже само по себе может иметь для сотрудников значительный мотивирующий на развитие эффект). С другой стороны, заказчику передается итоговый отчет с анализом кадрового потенциала организации в целом и / или по управленческим уровням (в зависимости от состава участников оценки), возможен также анализ по отдельным блокам качеств. Тема 5. Ассессмент-центр как современная технология оценки делового и личностного потенциала сотрудников организации (с использованием активных методов обучения – круглый стол) (3 часа) Активные методы обучения: «Круглый стол» по вопросам. История и предпосылки возникновения метода. Технология Ассесмент-центра и его место в кадровом менеджменте. Преимущества применения Ассесмент-центра для организации. Этапы построения и проведения Ассесмент-центра. Методическое обеспечение технологии: методы, методики и процедуры. Типология критериев. Использование результатов Ассесмент-центра: оценка кадрового потенциала организации, кадровый аудит, разработка программ развития и обучения персонала, планирование карьеры. Варианты реализации технологий Ассесмент-центра: Self-Assessment, развивающий Assessment.  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ)  ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ по дисциплине «Современные технологии оценки профессиональной компетенции кадров госслужбы» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... |  | Рабочей программы учебной дисциплины «информационные технологии в профессиональной деятельности» 4 |
| Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного стандарта высшего профессионального образования... |
| Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Иностранный язык» направление подготовки 210700. 68 «Инфокоммуникационные технологии и системы... |