Учебно-методический комплекс дисциплины «Современные технологии оценки профессиональной компетенции кадров госслужбы»
Скачать 1.45 Mb.
|
ЭБС znanium.com издательства "ИНФРА-М" (RU) – http://www.znanium.comЭлектронная библиотека OECD iLibrary (EN) – http://www.oecd-ilibrary.orgЭлектронная библиотека диссертаций (RU) – http://diss.rsl.ruЭлектронная библиотека Издательского дома Гребенников (RU) – http://grebennikon.ruЭлектронно-библиотечная система «КнигаФонд» (RU) – http://www.knigafund.ruЭлектронно-библиотечная система BOOK.ru (RU) – http://www.book.ruЭлектронно-библиотечная система РУКОНТ (RU) – http://rucont.ruМетодическое обеспечение
2. Моор, С.М., Моор, А.П. Наука и искусство управления персоналом / Лаборатория мультимедиа ТюмГУ – 2006 г. Технические средства обеспечения дисциплины 1. Ноутбук или компьютер: операционная система Microsoft Windows 98SE/2000/Ме/XP; процессор Pentium 166 МГц; 64МБ оперативной памяти; звуковое устройство; 8-скоростное устройство для чтения компакт-дисков или DVD-дисков. 2. Мультимедийный проектор  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ)  ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по дисциплине «Современные технологии оценки профессиональной компетенции кадров госслужбы» Направление подготовки 080400.68 – «Управление персоналом»по магистерской программе Управление персоналом государственной и муниципальной службы Форма подготовки - очная г. Владивосток 2012
Тема 1. Современные подходы к оценке в марк-менеджменте (2 часа) В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте - оценочного управления или марк-менеджмента. Ведущим в марк-менеджменте является понятие “оценка”. Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака (Жуков, Комаров, 1998): 1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам ”спрятать” свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато “есть мнение” (но в любом случае у этого “мнения” есть автор!). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки. 2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть “вывести” оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин “объективная оценка”, а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений. 3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания. В настоящем учебно-методическом пособии мы придерживаемся определения понятия “оценка”, приводимого В.И.Жуковым и Е.И.Комаровым (1998): “Оценка - это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и/или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии выступают как итог оценивания”. В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда - “сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым” (Аксенова и др., 1997). В качестве предмета оценки труда могут выступать: • содержание и результаты труда; • эффективность применяемых систем оплаты труда; • система стимулирования (мотивации) труда; • условия и уровень организации труда и т.д. По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда. Цель оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Предметом оценки персонала могут являться: • деловые и личностные качества работника; • уровень его профессионализма; • динамика изменений в знаниях, умениях и навыках работника за определенный период времени; • потенциал сотрудника организации и т.п. Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры. В настоящем учебно-методическом пособии рассматриваются подходы к оценке персонала применительно к системе муниципального управления. При изложении материала автор опирался как на данные современных отечественных и зарубежных специалистов по оценке персонала, так и на результаты исследований по указанной тематике, проведенных за последние пять лет самостоятельно и в составе временных научных коллективов, включавших сотрудников Приморского института переподготовки и повышения квалификации кадров для государственной службы (г.Владивосток). Тема 2. Основные методы оценки персонала (с использованием активных методов обучения – групповая дискуссия) (3 часа) Групповая дискуссия по теме. Эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д. Существует целый ряд подходов к классификации процедур оценки персонала. Среди этих подходов можно выделить следующие. По объекту (что оценивается): - деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и т.д.); - достижение цели, количественный и качественный результат; - наличие и степень выраженности у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, деловых и личностных черт). По источникам, на данных которых базируется оценка: - документы (автобиография, резюме, характеристика); - результаты кадровых интервью; - данные анкетирования; - результаты тестирования; - итоги участия в дискуссиях; - отчеты о выполнении специальных заданий и др. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). По степени охвата (глобальная, локальная, оценка управленческой команды, трудового коллектива, рабочей группы, отдельного сотрудника). По периоду (оценка за определенный календарный срок, за время работы в организации, подразделении, данной должности). Основными принципами эффективной оценки считаются:
Рассмотренные оценочные процедуры могут осуществляться с помощью различных методов, основные из которых приведены в таблице 1. Таблица методов оценки составлена на основании вариантов классификаций, приводимых различными отечественными авторами (Иванцевич, Лобанов, 1993; Егоршин, 1997; Веснин, 1998, Шекшня, 1998; Маслов, 1999). Табл. 1. Методы оценки персонала
Каждый из приведенных выше методов имеет свои сильные и слабые стороны. Так, например, метод стандартных оценок прост и доступен в применении. Руководителю, заполняющему стандартные формы, не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Применение данного метода также обеспечивает единообразие процедуры оценки всех сотрудников. Но у метода стандартных оценок есть значительные недостатки. Оценку проводит один человек - руководитель, что предполагает достаточно высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание прежде всего профессиональные качества сотрудника, на оценке может отразиться (и практически всегда отражается) характер не только деловых, но личных отношений с подчиненными. К тому же стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого конкретного работника, что может повлиять на качество оценки. Когда говорят о получении информации на основе документов, то имеют в виду анализ имеющихся в распоряжении руководства характеристик, отзывов, созданных оцениваемым проектов, бизнес-планов, текстов и др. Однако сами по себе документы однозначно ничего не определяют. Их интерпретируют люди, которые наделены полномочиями по осуществлению процедуры оценки. Эти специалисты придают имеющимся фактам определенный смысл, помещают их в определенный контекст, от которого во многом и зависит оценка. По оценкам специалистов, эффективность метода анализа документов в условиях сложившейся в России практики с точки зрения получения информации о потенциале сотрудника, его способностях составляет 20% (Аксенова, 1999). Достаточно широко используется в целях оценки персонала такой класс процедур, как деловые игры (в частности, ролевые и имитационные игры). Преимущества этих процедур перед другими обусловлены тем, что в их рамках моделируются существенные моменты деятельности и оцениваются реальные достижения испытуемых или демонстрируемые варианты поведения. Существенно также и то, что в игровой ситуации, за счет высокой включенности в сам процесс, снижается установка на социальную желательность реакций участников. В то же время проектирование подобных оценочных процедур требует больших затрат, причем важно избегать как излишнего упрощения (примитивные модели не могут дать прогностических данных), так и чрезмерного усложнения (очень сложные игровые модели затрудняют психологический анализ полученных реакций и достижений участников). Одним из распространенных методов оценки персонала является кадровое собеседование или интервью (оно же выступает в качестве центрального и основного элемента отбора персонала). Но это и очень сложный метод, который предъявляет высокие требования к интервьюерам. Интервьюер должен быть соответствующим образом подготовлен, чтобы уметь создавать структуру собеседования, исходя из конкретных задач оценки, быть в состоянии не только кратко и точно сформулировать вопросы, но и отследить реакцию на них, зафиксировать особенности поведения интервьюируемого. Эффективность кадрового интервью с точки зрения получения информации на будущее составляет примерно 30% (Аксенова, 1999). Определенной популярностью в последнее время пользуется также метод психологического тестирования. Психодиагностика на современном уровне обладает значительными возможностями надежной и достоверной оценки отдельных свойств личности. К преимуществам данного метода можно отнести стандартизированность, доступность и удобство заполнения, возможность компьютерной обработки, оперативное предоставление значимого результата (психологического портрета). С другой стороны, использование тестовой диагностики (даже в автоматизированном варианте с выдачей готовых заключений) работниками самой организации как правило, не имеющими психологического образования, снижает результативность метода, более того, может приводить к обратному эффекту - отторжению и недоверию к полученным данным. Соответственно, грамотное применение тестовых методик связано с необходимостью привлечения квалифицированных специалистов-психологов. Хотя используемые тесты являются стандартными, требуется определенная работа по их адаптации к конкретным условиям тестирования (проверка валидности, информативности, дифференцирующей способности). Все это выливается для организации, проводящей оценку персонала, в дополнительные затраты. Кроме того, проблема заключается в том, что обычно тесты дают информацию не о фактической ситуации, а о некой предрасположенности человека к тому или иному типу поведения, тогда как жизненные и рабочие ситуации значительно более разнообразны. Прогностическая точность тестов составляет порядка 40% (Аксенова, 1999). Гораздо более эффективным в отношении точности прогноза и выявления делового и личностного потенциала сотрудников организации является метод центров оценки персонала (ассессмент-центров). На сегодняшний день это одна из самых точных технологий, используемых для оценки личности (80-85 % точности). Данные отечественных исследователей, успешно реализующих метод ассессмент-центров во многих городах Российской Федерации, начиная с 1992 года (Базаров, 1993, 1995; Аксенова, Базаров и др.,1997), а также участие автора настоящего пособия в проведении подобной технологии в рамках подготовки антикризисных управляющих и программ оценки муниципальных служащих (Могилёвкин, 1996) свидетельствуют о наличии целого ряда преимуществ центров оценки, к которым можно отнести следующие: • моделируются ключевые, наиболее существенные моменты деятельности оцениваемых; • система критериев оценки разрабатывается специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора “профессионально важных качеств”; • технология оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях); • оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации; • каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов; • оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля, что позволяет получить представление не только об актуальном состоянии испытуемых, но и выявить их деловой и личностный потенциал. Как недостаток технологии центра оценки можно расценить высокий уровень затрат финансовых и материальных ресурсов, требуемых для разработки и реализации данной технологии (особенно “на выезде”). Рассматриваемый метод оценки персонала принадлежит к числу самых дорогостоящих. Таким образом, достаточно трудно подобрать метод оценки, который был бы полностью свободен от недостатков. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей. Несмотря на непрерывное пополнение арсенала оценочных технологий, та или иная система управления продолжает испытывать “оценочный голод”. Это можно объяснить тем, что при некоторой внешней схожести целого ряда объектов и более частных предметов оценки, все они имеют свою специфику, которая “не хочет” укладываться в так называемые типовые оценочные методы и методики. Поэтому продолжают появляться оригинальные средства оценки, модификации и комбинации уже известных и апробированных методов. Решить задачу подбора метода, методики, технологии оценки может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Хотя и выбор методов оценки персонала для различных организаций невозможно свести к единой жесткой схеме, специалисты предлагают несколько общих методологических рекомендаций: - для получения более полной картины целесообразно использовать не какой-то один, а сочетание методов, повышающее прогностические возможности и надежность получаемых результатов; - среди выбранной группы методов оценки важно определить приоритетный, основной; - применяемые диагностические средства должны отличаться доступностью, возможностью быстрого заполнения и автоматизированной обработки. Практика профессионалов в области оценки персонала (Тарасов, 1989; Кабаченко, 1997; Реймаров, 1999), в том числе и конкретные исследования, проведенные в 1995-1999 гг. в ряде муниципальных образований Приморского края автором совместно с другими специалистами - сотрудниками Приморского института переподготовки и повышения квалификации кадров для госслужбы (Дроздов, Могилёвкин, Ярошенко, 1996), показывает, что одним из наиболее распространенных, апробированных и результативных способов получения качественной информации о деловых и личностных характеристиках персонала на сегодняшний день является метод экспертных оценок. Экспертные оценки используются в различных оценочных программах, особенно в тех случаях, когда трудно или невозможно получить значимую информацию другими способами. Так, в частности, метод экспертных оценок был применен в России в 1990-1991 годах для оценки деятелей государственного масштаба, то есть министров правительства, их первых заместителей (Рощин, 1998). Тогдашний глава Правительства Российской Федерации (еще в составе СССР) И.Силаев публично заявил, что намерен подобрать членов своего Кабинета на научной основе. Масштабность, сложность и специфика работы такого рода руководителей потребовали более глубоких оценок их личностных свойств по сравнению с диагностическими возможностями, которые могли быть предоставлены стандартизированными психологическими методиками (анкетами, опросниками, тестами). Ценность экспертных оценок определяется еще и тем, что данный метод широко применяется в ситуациях, где требуется выявить перспективность того или иного специалиста, иными словами определить его деловой и личностный потенциал (Кабаченко, 1997). Отечественные исследователи, занимающиеся вопросами оценки персонала подчеркивают, что именно коллеги, а некоторые авторы еще более усиливают значимость экспертного подхода - “только коллеги могут судить об установках и способностях оцениваемого, о его работе в реальных, в том числе и нестандартных ситуациях, которые практически невозможно имитировать, и могут дать ответ, насколько преуспел работник в исполнении своей производственной роли” (Реймаров, 1999). Соответственно, одним из наиболее эффективных способов оценки работающего персонала, признается экспертный опрос. Справедливости ради, следует заметить, что полного единодушия по выбору экспертного опроса в качестве оптимального метода оценки, среди специалистов нет. Ряд из них указывают на ограничения экспертных оценок (Иванцевич, Лобанов, 1993): • их применение возможно и продуктивно лишь в достаточно стабильных организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге; • эти частные мнения только в совокупности можно считать приближением к объективной оценке того или иного сотрудника (причем, в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки); • экспертный опрос может сильно дезорганизовать работу учреждения, изменить нормальную, рабочую обстановку в коллективе, что, в свою очередь, также сказывается на степени объективности оценки. С приведенной аргументацией нельзя не согласиться. В то же время за счет использования специальных технологических и организационных приемов влияние указанных ограничений можно существенно снизить (подобные приемы будут подробнее рассмотрены в разделе 2.4. Ограничения метода экспертной оценки и способы снижения их влияния на эффективность оценки персонала). |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... |  | Рабочей программы учебной дисциплины «информационные технологии в профессиональной деятельности» 4 |
| Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного стандарта высшего профессионального образования... |
| Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Иностранный язык» направление подготовки 210700. 68 «Инфокоммуникационные технологии и системы... |