1.2Система управления на основе жизненного цикла организации
Организации подобны живому организму - они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели, но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось ещё ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась, организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.[10]
Руководителю должно быть известно, на каком этапе развития находится организация, поскольку именно он оценивает, насколько принятый стиль руководства соответствует данному этапу. Оттого возникает понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых последовательных изменений состояния организации происходящих в течение времени.
Итак, в общем виде жизненного цикла организации можно определить как совокупность некоторых стадий развития, проходимых организацией за период своего функционирования.
Составные элементы жизненного цикла следующие: зарождение, становление, рост, выраженный в активном заполнении фирмой выбранного ею сегмента рынка, зрелость, выраженная в сохранении имеющейся доли рынка под своим контролем, а так же старость, выраженная в быстрой потере своей доли рынка и вытеснении конкурентами. В дальнейшем происходит либо ликвидация предприятия, либо слияние с другим, более крупным, либо же разделяется на другие организации, которые в большинстве случаев оказываются на стадиях роста или зрелости.
Когда организация находится в стадии становления, происходит формирование жизненного цикла ее продукции. Цели ее пока еще нечеткие, а творческий процесс протекает свободно, где продвижение к следующему этапу требует стабильности и ресурсов. Для этой стадии характерны такие явления, как: непосредственно зарождение, поиск единомышленников, подготовка к практической реализации идеи, юридическое оформление предприятия, подбор персонала и выпуск первой партии продукции.
Основателем предприятия выступает предприниматель, выполняющий все работы в одиночку или с несколькими сотрудниками. На этой стадии в компанию часто приходят люди, будучи привлеченными личностью основателя и разделяющие его идеи. Коммуникации легки и неформальны. Сотрудники работают много и долго, компенсируя это скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие высокие доходы. Организация пока еще не формализована и не бюрократизирована, в ней совсем простая структура управления. Самое большое внимание уделяется разработке новой продукции и завоеванию места на рынке. Примечательно, что некоторые компании останавливаются в своем развитии в этой стадии на многие годы.
На этапе возникновения фирмы важным моментом является определение стратегии конкурентной борьбы. Возможна стратегия действия в сфере крупного производства товаров и услуг. Иной вариант - удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия заключается в глубокой специализации производства, иными словами - на том, что организации удается лучше остальных.
Далее следует период быстрого роста организации, осознание и формулировка своей миссии и создание стратегии организационного развития. Активное освоение рынка, рост интеграции усилен.
Залог успеха развития организации на этом этапе состоит в зависимости от:
понимания идей лидера организации ее участниками;
внедрения участниками новых идей;
готовности к реализации решений лидера;
эффективности коллективной работы.
Условно этот этап называется становления основ организационной культуры.
Осложнено все тем, что создателям компании должно быть уже не простыми предпринимателями, а менеджерами-профессионалами. Это неизбежно влечет за собой изменение самого стиля управления, к чему не все оказываются готовы. Поэтому для данного этапа вполне типично обращаться за помощью со стороны профессионалов в качестве передачи им основных полномочий, а также к консультантам по вопросам учета и контроля.
Стадию роста можно характеризовать:
увеличением числа сотрудников;
разделением труда по функциональности;
формализацией коммуникаций;
внедрением новых для фирмы систем стимулирования, стандартизации работ и прочих.
Главной задачей на этом этапе можно определить, как создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Накопленный на предшествующей стадии опыт, прорабатывается, индивидуальные знания возводятся в ранг групповых и организационных, ровно, как и личностные ценности преобразовываются в ценности организации. Цели организации согласовываются, происходит формулировка неких правил сосуществования с внешней средой.
Следующий этап называется «формализацией деятельности», или, по-другому - стадия зрелости. Это период стабилизации роста и структуры, формализация ролей, усиления акцента на эффективность.
Организация достигает одно из лидирующих положений на рынке. С расширением ассортимента продукции и комплекса услуг создаются новые функциональные подразделения, структура компании усложняется. Политика компании и распределение ответственности формализуются, централизация усиливается в разы.
Переход в стадию зрелости означает, что организации удается сохранять устойчивые позиции во внешней среде. Накопленный опыт находит свое место в системе организационной культуры, оказывая свое влияние на деятельность сотрудников.
Этот опыт обеспечивают широкое распространение постулатов организации среди ее участников, и передается новичкам в качестве истории успеха. На предыдущих этапах развития организационная культура была сильно подвержена влиянию со стороны личной культуры её лидеров и внешней среды, то на этапе зрелости она становится правилом и нормой, оказывающей влияние на все аспекты жизнедеятельности организации.
Но, как бы то ни было, всё имеет своё начало и конец. Организация - не исключение. И подобно живому организму она, как и всё живое, стареет. Называется это этапом спада, и характеризуется он резким падением сбыта и снижением прибыли. Стадию старости организации можно определить как её противоречие с окружающей средой, выраженное либо в появлении неравной конкуренции, либо или в исчезновении самого рынка.[6]
В данной ситуации получаемый организацией практический опыт не закрепляется в существующей базе знаний организации. Основные постулаты организационной культуры перестают интерпретировать реальные события, и провозглашенные ею ценности членами коллектива больше не воспринимаются как таковые.
С каждым переходом компанией от одной стадии развития к другой, образуются новые организационные проблемы. Важно понимать, следствие ли это неверных управленческих решений, разрешается ли это путем небольшой корректировки системы управления, или же возвещение о приближении новой стадии развития? Из этого следует, что залогом рациональной и эффективной деятельности предприятия является понимание происходящих процессов в организации её менеджерами и работниками.
Обозначим главные цели компании на каждом из её жизненных этапов:
1 При создании организации её главнейшей целью будет выживание, а основной задачей будет выход на рынок.
2 В стали роста её главная цель - работа на прибыль ближайших перспективах, а основная задача для взаимодействия со внешней средой - укрепление позиций и захват рынка. Взаимодействие с внутренней предполагает планирование дохода, увеличение заработной платы сотрудникам, предоставление им различных льгот.
3 Последовательный и гармоничный рост, а так же создание индивидуального имиджа является главной целью для компании на стадии зрелости. Основные задачи здесь - рост в разных направлениях деятельности вовне, а в области организации труда - его разделение и кооперация, в соответствии с индивидуальными результатами должное премирование.
4 На этапе старения главной целью фирмы будет старение сохранение достигнутых результатов, а главной задачей станет обеспечение стабильности, свободный режим организации труда.
5 Так же возможна стадия возрождения организации, где главная цель состоит в оживлении всех её прежних функций, достижении роста за счет сплоченности персонала, а её главная задача - омоложение за счет внедрения инновационного механизма или научной организации труда.
В противном случае логическим завершением жизненного цикла организации становится её полное исчезновение. В какой-то степени она продолжит своё существование в виде слияния с другой, более крупной компанией, или в виде разбиения на части, но итог един - когда-то созданная и начавшая с нуля своё дело организация прекратила своё существование.
Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения.
Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации (таблица 1.1)
Таблица 1.1 - Организационные практики на этапах эволюции
Тип практики
|
Стадия 1
|
Стадия 2
|
Стадия 3
|
Стадия 4
|
Стадия 5
|
Приоритет менеджмента
|
Производить и продавать
|
Эффективность операций
|
Расширение рынка
|
Консолидация организации
|
Решение проблем и инновации
|
Организационная структура
|
Неформаль-ная
|
Централизов-анная и функционал-ьная
|
Децентрализованная и построенная по географическому признаку
|
Линейно—штабная и продуктовые группы
|
Матрица команд.
|
Стиль высшего рукаводства
|
Индивидуалистический и предпринимательский
|
Директивный
|
Делегирую-щий
|
Сторожевой- пес
|
Партисипативный
|
Система контроля
|
Рыночные результаты
|
Стандарты и центры затрат
|
Отчеты и центры прибыли
|
Планы и центры инвестиций
|
Постановка общих целей
|
Акцент в вознаграждении менеджмента
|
Участие в собственности
|
Оклады и их увеличение за заслуги
|
Индивидуальные бонусы
|
Участия в прибылях и опционы по акциям
|
Командные бонусы
|
Чтобы было наиболее понятно, раскроим определения революции в контексте данной теории. Революция - бурный период в развитии организации, который предполагает пересмотра методов управления. Именно поэтому, организация из одной стадии своего развития к другой может пройти только через преодоление кризиса.
Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Стадии развития организации И. Адизеса
Рассмотрим каждый этап развития более подробно.
1 Этап «Ухаживание»
Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации.
2 Этап «Младенчество»
Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации).
3 Этап «Давай-давай»
Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.
4 Этап «Юность»
Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.
5 Этап «Расцвет»:
Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.
6 Этап «Стабильность»:
Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.
7 Этап «Аристократизация»:
На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.
8 Этап «Ранняя бюрократизация»:
В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.
9 Этап «Бюрократизация»:
Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.
10 Этап «Смерть»:
Данная стадия характеризуется отсутствием ресурсов, следовательно она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть.
Таким образом, модель Ицхака Адизеса более точно описывает жизненный цикл организации, чем модели предыдущих авторов. Адизес не только затронул управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[10]
Теперь следует рассмотреть механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.
Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:
1 Стратегия концентрированного роста - связана с изменением продукта и рынка.
2 Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.
3 Стратегия диверсификации - это стратегия деятельности на новые сферы.
4 Стратегия сокращения - применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности.
Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (таблица 1.2.).
Таблица 1.2 - Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации
Группы стадий жизненного цикла организации
|
Подгруппы стратегии интегрированного роста
|
Обратная(регриссивная)
вертикальная интеграция
|
Вперед идущая(прогрессивная)
вертикальная интеграция
|
Горизонтальная интеграция
|
1.Ухаживание, младенчество
|
Не применима, в силу отсутствия постоянных поставщиков
|
Не применима, поскольку фирма не имеет пока отработанные каналы распределения и сбыта продукции
|
Не применима, поскольку пока предприятие не является сильным игроком рынка и не в состоянии контролировать конкурентов
|
2.Дава-давай, юность
|
Возможна в случае наличия у предприятия наработанных поставщиков. Реализация данной стратегии будет способствовать закреплению на рынке.
|
Рекомендуема, реализация данной стратегии, позволит закрепить позиции на выбранном рынке.
|
Рекомендуема, однако реализация данной стратегии очень сложна в силу сопровождающих ее рисков
|
3.Расцвет, стабильность
|
Рекомендуема, реализация данной стратегии , позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие.
|
Рекомендуема, данный тип интеграции очень выгоден, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
|
Рекомендуема, обретение контроля над конкурентами позволит предприятию стать своего рода монополистом и назначать желаемые цены.
|
4.Аристократизм, ранняя бюрократия
|
Не применима в силу сосредоточения усилий предприятия на замедлении темпов ухудшения основных параметров жизнедеятельности.
|
Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции - они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.
Поскольку стратегия организации - это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:
1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;
2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;
3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;
4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;
5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».
При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.
Для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой группы применима лишь стратегия совершенствования товара.
Далее рассмотрим стратегию диверсификации (таблица 1.3).
Таблица 1.3 - Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации
Группы стадий жизненного цикла организации
|
Подгруппы стратегии диверсификационного роста
|
Концентрическая(центрированная)
диверсификация
|
Горизонтальна
диверсификация
|
Конгломератная
диверсификация
|
1.Ухаживание, младенчество
|
Не применима, так как диверсификация не является целесообразной в силу того, что работа по продвижению имеющейся продукции только началась и все силы необходимо сосредоточить именно на ней.
|
2.Дава-давай, юность
|
Возможна, однако этап характеризуется закреплением на рынкес уже имеющейся продукцией, поэтому реализация стратегии потребует серьезных усилий( не всегда обоснованных)
|
Не рекомендуется в силу сосредотачения усилий предприятия на закреплении на рынке с уже имеющейся продукцией в освоенной отрасли. Освоение новой отрасли в данном случае не целесообразна
|
3.Расцвет, стабильность
|
Рекомендуема, позволит продлить данный этап. Производственные мощности позволяют производить новую продукцию, способную охватить новые сферы
|
Рекомендуема, позволит продлить данный этап, Наработанная репутация и высокая конкурентоспособнось располагают к производству новой продукции(с закупкой
|
Рекомендуема, позволит продлить данный этап. Требует серьезных затрат, поскольку ее реализация связана с освоением новой отрасли
|
Окончание таблицы 1.3
|
Группы стадий жизненного цикла организации
|
Подгруппы стратегии диверсификационного роста
|
Концентрическая (центрированная)
диверсификация
|
Горизонтальна
диверсификация
|
Конгломератная
диверсификация
|
|
деятельности
|
необходимого оборудования) данной отрасли
|
|
|
|
|
|
4.Аристократизм, ранняя бюрократия
|
Рекомендуема, реализация данной стратегии в состоянии «спасти» предприятие, если износ имеющихся производственных мощностей не превышает нормы
|
Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования
|
Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования, производсва нового товара и развития новой отрасли деятельности
|
Опираясь на данные таблицы 1.3 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.
Осталось рассмотреть последнюю стратегию - стратегию сокращения (таблица 1.4).
Таблица 1.4–Стратегии целенаправленного сокращения жизненного
цикла организации
Группы стадий жизненного цикла организации
|
Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения
|
Стратегия сокращения( свертывания)
|
Стратегия сбора (снятия) урожая
|
Стратегия ликвидации
|
Стратегия минимизации расходов
|
1.Ухаживание, младенчество
|
Возможна, в случае не готовности предприятия к возникающим трудностям
|
Применима, при установлении высоких цен на эксклюзивную продукцию
|
Применима, в случае неэффективности бизнеса
|
Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что первоначальный этап развития предприятия требует высоких затрат
|
Окончание таблицы 1.4
|
Группы стадий жизненного цикла организации
|
Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения
|
Стратегия сокращения( свертывания)
|
Стратегия сбора (снятия) урожая
|
Стратегия ликвидации
|
Стратегия минимизации расходов
|
2.Дава-давай, юность
|
|
|
|
Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что этап закрепления на рынке требует значительных затрат
|
3.Расцвет, стабильность
|
Возможна в случае убыточности одного из направлений деятельности компании. Характеризуется получением средств для развития нового направления
|
Возможна в случае перспективы закрытия одного из существующих направлений деятельности фирмы
|
|
Рекомендуема, сокращение затрат позволит сделать бизнес эффективнее
|
4.Аристократизм, ранняя бюрократия
|
Рекомендуема, своевременная продажа неэффективного подразделения позволит высвободить средства для дальнейшей деятельности предприятия
|
Рекомендуема, отсутствие долгосрочной перспективы располагает предпринять меры по максимизации доходов в краткосрочный период, дабы получить средства для открытия нового бизнеса
|
Применима в случае критического положения дел
|
Рекомендуема, сокращение затрат на невыгодные направления позволит высвободить средства для восстановления более менее функционирующих направлений деятельности компании
|
Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.
Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.
Хотелось бы обратить особое внимание на стратегию минимизации затрат, так как она представляет особый интерес для большого числа российских предприятий. В процессе минимизации затрат на предприятии связи,важную роль отводится системе управленческого учета.
Рассмотрим особенности организации системы управленческого учета в разной специфики организаций связи, а именно основе минимизации процессного управления.
|
