1Теоретические аспекты анализа системы управления организацией 1.1Система управления организации: эволюция управленческой мысли
Менеджмент и система управления в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег.
Значительную роль при анализе темы сыграло изучение трудов и концепций, касающихся управления организацией: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная школа управления А. Файоля, школа «человеческих отношений», представителями которой являлись М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг, эмпирическая школа и ситуационная теория управления Р. Моклера.
Американская система управления и менеджмент на Западе имеют богатейшую историю, несмотря на то, что США является сравнительно молодой страной. Но за все свое недолгое существование именно Америка сумела выбиться в мировые экономические лидеры.
Для понимания основных причин успеха управления в американской модели менеджмента следует обратиться к истории его становления и эволюции управленческой мысли, основной задачей которой являлось развитие методов управления организациями в рыночной системе.
Школа научного менеджмента. Основоположником данной школы был Ф. Тейлор. Яркими ее представителями также являются Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Г. Гантт. В основе ее теории лежит ряд принципов:
1) Рациональная организация труда.
2) Формализация структуры организации.
3) Разграничение исполнительных и управленческих функций.
Важным аспектом функционирования данной теории является применение науки, основанной на определенных законах и принципах.
Административная школа управления. Основателем ее является А. Файоль. Основной задачей ученого являлась систематизация подхода к административному управлению компанией или организацией. Его заслугой также является создание образа менеджера и обоснованию того факта, что нужно координировать деятельность не только рядовых работников, но и менеджеров.
Школа «человеческих отношений».Представителями теории являются М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг. Согласно теории управления в концепции данного учения организация должна рассматриваться и как социальный институт (что не учитывалось в классических школах управления). Неформальные контакты внутри организации так же важны, как и формальные. Повышение эффективности человеческого ресурса можно достичь путем развития способностей работников, удовлетворения их разнообразных потребностей, демократизации управления, применении наук о человеческом поведении на работниках.
Эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления.Наиболее известные представители - П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. Эмпирическая школа занималась исследованием деятельности менеджеров непосредственно на практике, не умоляя при этом достижений теоретиков в области управления и менеджмента. Основной задачей школы было формирование практических руководств для управленцев для действия в той или иной ситуации. Именно поэтому теория делает акцент на изучении функций руководства и содержания труда.
«Ситуационная теория управления» Р. Моклера. Основоположниками теории стали Р. Моклер (он же ввел в оборот этот термин), Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне и др. Защитники теории предлагают сосредоточить внимание на внешней среде организации и разработке полезных на практике управления результатов. Концепция дает конкретные рекомендации, как принимать управленческие решения в той или иной ситуации.
Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. Но лично мной были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым мы знаем его сегодня.
Отличительные особенности американского менеджмента
Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности, ведения бизнеса и предпринимательства.
Следует выявить ряд отличительных особенностей менеджмента в американских организациях:
Ориентация на потребителя.
Самостоятельность и находчивость.
Опора на ценности компании.
Творческий подход при решении сложных предпринимательских задач.
Полная отдача делу.
Индивидуальная ответственность.
Ориентация на будущее.
Быстрое продвижение по карьерной лестнице.
Умение находить новые цели и предвидеть их результаты.
Не бояться рисковать, но делать это обдуманно.
Менеджмент в постиндустриальную эпоху.
В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента - менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных функций менеджмента:
Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию.
Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Контроль. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля.
Мотивация. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности. Эти потребности удовлетворяются средствами нематериального стимулирования (отношения внутри компании, ее миссия, похвала руководителя), и для построения эффективной системы мотивации необходимо оптимальное сочетание как материальных, так и нематериальных ее аспектов.
Организация. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура.
Коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач. Коммуникационная сеть усложняется - вертикальные коммуникации становятся двусторонними, появляется концепция обратной связи (например, посредством опросов мнения работников), используются новые инструменты коммуникаций (такие как интернет и внутренний PR), разветвляются горизонтальные коммуникации между подразделениями организации, между ее сотрудниками. Становится важным поддержание единого корпоративного духа и формирование сплоченных команд.
Тенденции менеджмента в конце XX века
В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.
Хьюстонский университет совместно с Институтом социологии АН СССР провел исследование с целью выявить, как российские менеджеры собираются управлять организациями в изменившихся условиях и какие есть предпосылки для создания эффективного менеджмента. В начале 1990 года исследователи опросили более чем 1000 руководителей советских предприятий, находящихся в Москве, Ленинграде и одиннадцати других крупных городах. Средний возраст руководителей был 47 лет, большинство из них имели высшее образование.
Среди многих других вопросов им были заданы вопросы касательно причин плохого качества советской продукции и их восприятия успешного менеджера.
Рисунок 1.1 - Результаты исследования опроса «В чем причины плохого качества продукции?»
Как можно увидеть из диаграммы, большинство руководителей указали внешние причины неудовлетворительного качества, и только 11% сознавали важность эффективного управления предприятием.
Рисунок 1.2 - Результаты исследования опроса «Какими характеристиками должен обладать успешный менеджер»
Большинство руководителей указали знания менеджера как фактор эффективности, и меньшее количество - способности. Такая позиция не будет надежна в рыночной экономике. Нельзя недооценивать такие факторы, как инициатива, гибкость и креативность, которые и будут больше всего влиять на успех организации в постиндустриальную эпоху.
С другой стороны, непопулярность этих факторов у советских руководителей легко объяснима: они не были одобряемы советской системой. Но чтобы выдержать глобальную конкуренцию, эти способности необходимо поощрять.[1]
Таким образом, советский руководитель, как и был авторитарным, так и собирался таким оставаться. Причины такого властного подхода лежат в культурных и исторических особенностях российской нации: на протяжении всего Российского государства всегда был царь, священник или аппаратчик, для того чтобы говорить людям, что делать. Чтобы искоренить такие культурные характеристики, понадобится время.
Прошло уже более 20 лет, а ситуация кардинально не изменилась. По данным Стокгольмской Школы Экономики, собранным в процессе интервьюирования 7 менеджеров высшего звена российских компаний, российский лидер обладает такими характеристиками, как:
Единоличность и быстрота в принятии решений.
Склонность к критике сотрудников.
Более частое использование внешней мотивации по сравнению с бизнес-лидерами из Северных стран.
Пренебрежительное отношение к получаемой обратной связи.
Такое авторитарное руководство приводит к неэффективным коммуникациям в компании, чрезмерному контролю, неэффективному планированию вследствие узкого видения происходящего.
Для развития лидеров внутри компании, расширения их стратегического видения СариСалоярви, адъюнкт-профессор и Генеральный директор бизнес-школыHanken& SSE ExecutiveEducation, предложила модель, состоящую из пяти блоков:
Принятие ответственности за свои решения и их последствия.
Модели для подражания и коучинг.
Обучение.
Профессиональные вызовы.
Международные практики и обмен кадрами.
Если оценивать другие функции менеджмента, то планирование децентрализовалось и стало опорой для развития организации в условиях рынка, но политико-экономическое положение России и российский тип лидерства не способствует процессу эффективного долгосрочного планирования. Мотивация так и осталась преимущественно материальной. Контроль привязывается к поставленным в ходе планирования целям. Наряду с линейно-функциональными структурами сосуществуют дивизиональные. Помимо вертикальных стали распространенными горизонтальные коммуникации.
Также необходимо рассмотреть систему менеджмента организаций в Японии. Эта система управления в компаниях признана самой лучшей и продуктивной во всем мире, поскольку именно японские менеджеры умеют эффективно использовать в своей деятельности человеческий фактор. Япония - первая страна, которая взялась за развитие системы управления, используя человеческое лицо: предприниматели начали привлекать в свои фирмы все большее количество людей, единственный ресурс, который не являлся дефицитным в этой стране. Японский стиль менеджмента, соответственно, как и другие стили, тесно связан с общественно-историческими особенностями государства.
Изучение японского управления является весьма значимым в области менеджмента, так как вызывает интерес бурное экономическое развитие японской промышленности после окончания Второй Мировой Войны, а также глобальное распространение японских организаций (в особенности автомобильных) по всему миру. Детальный анализ сферы менеджмента в японских компаниях предполагает выделение таких важных аспектов исследования, как цели и задачи, поставленные перед ним. Предстоит не только определить особенности моделей управления в автомобильных компаниях Японии, но и сравнить эти особенности с менеджментом в западных странах.
Японский стиль управления
В процессе развития менеджмента в Японии немалую роль сыграл американский стиль управления. Восточные менеджеры нередко используют в своей управленческой деятельности наиболее полезные и эффективные, на их взгляд, концепции руководства рабочими, методы и технологии, наиболее адаптированные к своей национальной культуре, при этом, сохраняя и развивая свои традиции и культурные ценности в управлении персоналом. В целом, японские менеджеры ориентированы на самые модернизированные технологии и подходы к управлению персоналом. В системе управления японских компаний преобладает характер коллективизма, где имеют место психологические инструмента воздействия на работника. К примеру, чувство долга перед остальными сотрудниками команды, что можно приравнять к чувству стыда, особенно, в менталитете японцев. Также важной особенностью японского стиля управления является гарантия занятости и обстановки доверия среди работников, которые является основными ориентирами в сохранении стабильности трудовых ресурсов компании и сокращении уровня текучести кадров.
Менеджмент японских предприятий имеет собственный девиз «Мы все одна семья». Из этого можно вынести одну очень важную деталь: главная задача японских управленцев - построить нормальные отношения со своей командой.[5] Именно доверительные взаимоотношения между работниками фирмы, совместная деятельность, действие работников коллектива сообща - залог успеха в деятельности компании. Каждый работник организации, то есть член семьи, уверен в своей значимости среди окружающих и незаменимости своей компании, то есть семьи. Японский стиль управления персоналом во многом характеризуется жертвенностью: рабочий организации настолько отождествлен с компанией с психологической точки зрения, что он жертвует собой ради достижения общей цели фирмы. Проявление такой жертвенности проявляется очень часто: сотрудники не полностью пользуются предоставленным им отпуском, боясь, что это отрицательно скажется на работе компании; они редко пользуются выходными, а даже если он у них есть, то посвящают свободный день работе; безоговорочно выполняют приказы начальства и соглашаются на сверхурочные часы. Еще один морально-психологический аспект, характеризующий японский стиль менеджмента, это внушение в сознание работника, что его личное благополучие полностью зависит от функционирования компании, в которой он работает.
В типичной японской компании сотруднику дают понять, что он такой же рабочий, как и все остальные «члены семьи»; здесь можно заметить один из принципов японского менеджмента - «не высовывайся, будь как все». Кроме того, коллектив сам может признать чей-либо авторитет или отличительные преимущества, но сам работник не имеет права оказывать какое-либо воздействие на это.
Для поддержания доверительной атмосферы в коллективе японские менеджеры нередко используют определенные инструменты поощряющего характера: несколько минут в каждые субботу и воскресенье во время рабочего дня сотрудники и их начальники посвящают пению гимна своей компании и физическим упражнениям. Кроме того, каждый год сотрудники организации отмечают «День основания компании», что помогает менеджерам воплотить в реальность идею общности интересов высшего и низшего звеньев.
В типичной японской производственной компании никогда нельзя увидеть отдельное расположение офиса начальника от рабочего места своих подчиненных. Вся производственная деятельность проходит в большом помещении без какой-либо оградительной мебели. Менеджеры среднего звена одеты в синюю униформу также, как и сотрудники низшего звена. В столовой компании нет разделения мест по привилегиям сотрудников: абсолютно все члены предприятия обедают вместе в одном зале. Так японские менеджеры дают понять, что каждый член «семьи» одинаково прилагает усилия к достижению общих интересов.
Японский менеджмент отличается от западных стилей управления тем, что имеет особые формы и размера заработной платы работников. Уровень оплаты труда зависит от стажа и результатов трудовой деятельности. Размер зарплаты недавно нанятого сотрудника обычно ниже зарплаты профессионального менеджера в 8 раз. С другой стороны, рабочим компаний предоставляются многочисленные социальные льготы: прибавка на содержание семьи, оплата приезда к месту работы, медицинское страхование. Все вышеперечисленные денежные надбавки являются элементами стимулирования труда работников. Кроме того, в данной системе применяются и нематериальные методы достижения результата - моральные. К ним можно отнести вертикальное продвижение работника по рангу, выдача премии, предоставление льгот на покупку акций компании или предоставление именной парковки для автомобиля.
Таким образом, выявлены изменения управления организациями при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).
|
