Руководство для профессионалов
Скачать 5.85 Mb.
|
| Глава 6 ТРЕНИНГ ЛИДЕРСТВА В условиях возрастающей бизнес - конкуренции и роста требова ний к качеству работы административно-управленческого персонала повышается значимость лидерства и лидерских умений менеджеров, обеспечивающих умелое и эффективное управления рабочей груп пой или командой. Организационные, социальные психологи и дру гие специалисты, изучающие лидерство, дают ему различные опре деления: искусство добиваться согласия; осуществление влияния на других людей; модель поведения, способствующая достижению вы сокой эффективности (успешности) деятельности; умение убеждать и властвовать над другими и др. Д. Майерс рассматривает лидерство как процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (5). Концепция нашего тренинга предполагает понимание лидерства как процесса организации и управления малой группой, способствую щего достижению групповых целей в определенные сроки и с оптималь ной эффективностью. Лидер — это член группы, который выдвинут на роль неформального руководителя в условиях специфической и значимой ситуации для быстрого и успешного достижения резуль татов деятельности или общей цели. Организационные лидеры по буждают людей выходить за рамки простого согласия с системой, делать больше и лучше, чем они делали бы в отсутствие лидеров, и их усилия согласуются с достижением организационных целей. Ли деры помогают отдельным членам группы и всей группе в поста новке и достижении целей. Идеальным является такое лидерство, которое обусловливает не только достижение поставленных перед группой целей, но и стимулирует индивидуальное развитие членов группы, способствует их самореализации. Функции организационного лидера таковы: • координировать и отслеживать процесс работы (анализ инфор мации о результатах, работе, мотивации подчиненных, осуществление эффективного взаимодействия и сплоченности ь команде, системный анализ ситуации и действий, прогнозирование, корректировка дальнейшей стратегии); • мотивировать и вдохновлять к дополнительным усилиям, способствовать единому пониманию значения и смысла постав ленной цели, стимулировать к их достижению. Умения делового лидера:
Кац и Кан выделили пять факторов, обусловливающих потреб ность организации в лидерстве (1);
Чем больше эта потребность организации в лидерстве, тем веро ятнее, что найдется человек, который будет признан в качестве ли дера или который возьмет на себя эту роль. Наряду с факторами, способствующими потребности организации в лидерстве, существуют ситуации, которые препятствуют проявлению лидерских качеств и умений. Это ситуации, связанные с характеристиками подчиненных, особенностями условий или заданий, отсутствием необходимых ресурсов и др. Лидерское поведение может быть нейтрализовано, когда определенные ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества, а определенные «заменители» лидерства могут «блокировать» или снизить значимость лидерского влияния. К таким «заменителям» или «ликвидаторам» лидерского поведения относятся следующие: постоянные, рутинные задания «сверху»; ограничения возможностей лидеров влиять на распределение вознаг раждений подчиненных и принятие управленческих решений; огра ничение властных полномочий. Препятствуют лидерству автоном ность и высокая внутренняя конкурентность в рабочих группах. Большое число независимых, эрудированных и высококвалифици рованных работников снижает потребность в лидерах какого бы то ни было типа (1). Формальное лидерство — социальный процесс, не формальное — психологический процесс. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА Теория черт лидера. Лидер рассматривается как носитель опреде ленных качеств и умений, способствующих влиянию на других (вне зависимости от ситуации, личностные черты имеют природную ос нову). То есть существует перечень характеристик (черты, способ ности, умения), имеющих первостепенное значение для лидерско го влияния и эффективности лидера. Согласно этой теории, прирожденные лидеры обладают наиболее эффективными моделя ми поведения и руководства. Основными типами лидеров являются харизматический, трансформационный. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и оказывает сильное и экстраординар ное воздействие на них (принятие его целей, ценностей, желание подражать и следовать за ним) благодаря своей яркой индивидуаль ности и личному контакту. В основе его влияния лежит некая «ха ризма»1, трудно поддающаяся формальному измерению и объектив ному описанию. Обычно харизматическое влияние связывают с набором экстраординарных характеристик или моделей поведения лидера. Трансформационный лидер выстраивает отношения с ве домыми на основе трансформации основополагающих убеждений ценностей и потребностей. Средствами трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые созда ют образ уверенного и сильного человека, побуждают у последова телей доверие и желание идти за ним. Практическими следствиями теории «черт» является целесообразность психологического отбора прирожденных лидеров для руководящих должностей, стимулиро вание эффективных моделей поведения и стилей руководства, от тачивание «харизматичности», развитие коммуникативных навыков и других лидерских умений. Интерактивная теория. Лидер — лицо, в наибольшей степени от вечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придер живающееся ее идеалов, ценностей. У лидера диагностируются мак симальный статус и престиж. Ситуационная теория. Лидерство — функция ситуации и зависит от ситуации. Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетентности и степень ведомости чле нов группы, наличие других лидеров, ожидания группы, ее цели и задачи, сбивающие факторы. Вероятностные теории лидерства. Эти теории основываются на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей мо дели поведения, к которой руководитель (лидер) мог бы прибегать все время. Адекватное и эффективное поведение лидера зависит от некоторых характеристик лидера, подчиненных ситуации. Вероят ностная теория Ф. Фидлера ориентирована на установление связи между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех. Итоговая вероятностная модель утверждает, что эффективность лидера зави сит от трех переменных:
Нормативная модель В. Вроома, Ф. Йеттона и А. Яго. Данная теория отрицает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм, одобрение подчинен ных, время. В зависимости от комбинаций этих трех критериев мо дель предписывает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль. На противоположном — стратегия группового принятия решений подчиненными. Между ними нахо дятся различные консультативные стили лидерства. Согласно этой модели, определенные стили подходят к определенным ситуациям. Выбор стиля зависит от того, позволят ли действия лидера сэконо мить время или создать атмосферу сотрудничества. Теория путей и целей Р. Дж. Хауса. Мотивационные функции ли дера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегче нии путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и увеличения воз можности получения личного удовлетворения от работы. Лидер должен хорошо разбираться в психологии людей: понимать, что яв ляется вознаграждением для подчиненных, какие у них производ ственные способности, ставить адекватные цели и помогать в их достижении. Основные типы поведения лидера: директивное лидер ство — уведомление подчиненных о том, чего им следует ожидать, и обеспечение четко поставленных задач; поддерживающее лидер ство — дружеское отношение, доступность лидера и повышенная забота о статусе, благополучии и потребностях подчиненных; ли дерство совместного участия — стремление повысить вклад каждо го в общее дело, внимательность к предложениям подчиненных, прояснение непонятных задач; лидерство, ориентированное на ре зультат, — постановка стимулирующих целей, ожидание от подчи ненных высокого уровня работы и демонстрация уверенности в том, что подчиненные достигнут целей. Теория лидерских ролей. Эта теория рассматривает различные типы лидерства в зависимости от содержания деятельности, стиля руководства, стабильности, способов влияния и организации группы. Успешность каждой ролевой позиции лидера предполагает на личие определенных умений и моделей поведения в значимых ситуациях взаимодействия. Б. Д. Парыгин предложил классифици ровать типы лидеров с учетом трех оснований: содержание, стиль, характер деятельности лидера. В соответствии с этим выделяются три ступени дифференциации лидерства. 1. По содержанию деятельности:
2. По стилю руководства:
3. По характеру деятельности:
Р. Л. Кричевский выделил типы лидерских ролей в зависимости от доминирующей в процессе взаимодействия функции:
В соответствии с функциональными ролями можно выделить также следующие типы лидеров:
Практическими следствиями вероятностных теорий лидерства является определение оптимальных способов взаимодействия лидера и ведомых с учетом ситуации, ролевых позиций, возможностей вознаграждений и др. Синтетические концепции объединяют все теории лидерства. Суперлидерство - способность превратить большинство последователей в лидеров для самих себя. Для этого человек должен стать «менеджером» собственной жизни, а затем передавать эти навыки своим подчиненным. Успех суперлидерства определяется количеством «выращенных» лидеров, их самостоятельностью и независи мостью от лидера. Практической реализацией изложенных выше теоретических основ лидерства является разработанная нами программа «Тренинг лидерства», состоящая из нескольких модулей, составляющих базо вую концепцию программы. В зависимости от специфики органи зационного взаимодействия в каждой конкретной организации, состава участников групп и осознаваемой потребности в организа ционных лидерах тренер может переставлять или разворачивать дан ные модули в соответствии с текущими практическими задачами. Программа тренинга является авторской разработкой, которая апробирована и широко используется с 2000 г. при подготовке ру ководителей и практикующих психологов-консультантов. Помимо традиционных процедур (ролевые игры, практические упражнения, психогимнастика), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности ли дерства, преимуществ и трудностей лидерской позиции, когнитив ных и коммуникативных умений лидера. В арсенале используемых методов активно используются также творческие сессии, направ ленные на активизацию творческого потенциала лидеров. Общей целью тренинга является расширение представлений о лидерстве как способах организации и управления малой группой, активизация лидерского потенциала как совокупности умений са моуправления и управления другими людьми. В процессе тренинга участникам дается возможность увидеть со стороны свои лидерские склонности (потенциал), почувствовать преимущества и трудности лидерских позиций, определить для себя свои сильные и слабые стороны относительно лидерства в тех или иных ситуациях, овладеть техниками лидерского влияния и сплочения группы, развить лидер ские умения. Частные задачи тренинга выстраиваются в зависимости от текущих организационных задач с учетом пожеланий инициаторов обучения персонала (руководства организации, личных пожеланий участников). В их числе могут быть: выявление лидеров в коллективе определение их сильных качеств или стиля управленческого пове дения, определение потенциальных лидеров (резерва) для последующего выдвижения на позиции формальных лидеров-руководите лей, развитие каких-либо определенных менеджерских умений у руководителей или умений работать в единой команде руководите лей разных подразделений и т. д. Примерами частных прикладных задач могут быть следующие:
5) активизация мотивации к саморазвитию лидерских умений. В зависимости от конкретизации задач выстраивается методи ческий формат тренинга. Занятия могут проводиться как с инициа торами тренинга (формальные лидеры, руководство организации), так и без них, с реципиентами (подчиненные, рабочие группы с ре зервом на выдвижение). Общее количество часов тренинга — от 18 до 32, в зависимости от конкретных задач, уровня подготовленности и числа участников. Представленная ниже программа рассчитана на три дня. Оптималь ное число участников —12—16 человек. Тренинг состоит из семи ос новных и одного дополнительного — диагностического — модуля. ДЕНЬ ПЕРВЫЙ Цель. Знакомство с участниками группы с позиции их лидерских умений и амбиций (притязаний), лабилизация группы, создание доверительной атмосферы. Тренинг начинается с традиционного представления участников группы, а также с ассоциаций, которые у них возникают в связи с понятиями «лидерство» и «лидер» (первый модуль). Второй модуль посвящен расширению теоретических знаний участников о современных теориях, типах и роли лидерства в эффективной организации командной работы. Третий модуль направлен на развитие представлений о своих актуальных и потенциальных лидерских ка чествах. Первый модуль — знакомство и лабилизация — введение в пространство интерактивного и доверительного взаимодействия участ ников группы с их определенными лидерскими задатками и уме ниями. Тренинг начинается с традиционного принятия правил взаимодействия в группе и представления участников. В ходе самопрезентации каждый участник (по кругу) называет свое имя, долж ностной статус, рассказывает в течение 3—5 минут о том, как часто проявляет лидерское поведение, где (в каких ситуациях или в каком окружении), как правило, проявляется лидерское поведение, что спо собствует и что мешает этому. Приветствуются высказывания об ожи даниях от тренинга и пожеланиях по отношению к группе. Второй модуль — теоретический, в нем обсуждается роль лидер ства в системе эффективной организации групповой работы, основ ные теории лидерства. Третий модуль — дискуссия, в ходе которой концептуализирует ся образ «универсального» лидера, способного оказывать влияние на других в большинстве случаев (вне зависимости от ситуации). Этому способствует выполнение упражнения «Психологический пор трет лидера» (теория черт выдающегося человека). В течение 5 ми нут участникам предлагается самостоятельно написать 6—7 главных качеств (или основных умений), необходимых для лидера. После этого проводится дискуссия в малых группах (4—5 человек), в ре зультате которой оформляется список из семи основных лидерских черт. Группа выбирает своего делегата для дальнейшего составления общего списка и презентации результатов дискуссии. Выбранные делегаты проводят дискуссию и представляют общий перечень лидерских черт. Происходят видеозапись и активное наблюдение остальных участников за ходом дискуссии. После окончания дис куссии «эксперты» дают обратную связь и свои комментарии отно сительно лидерского поведения своих делегатов в процессе выработки общего списка. Этому способствует просмотр видеозаписи и выделение признаков лидерского поведения. После этого выбранные делегаты проводят презентацию итогов дискуссии: «Портрет идеального («универсального») лидера». Они выступают по очереди перед всей группой: называют качество, аргументы и мотивы в пользу развития данных лидерских качеств или умений. «Эксперты» оценивает их выступление по 10-балльной шкале по трем шка лам: убедительность (логичность, содержательность), эмоциональ ная привлекательность, мотивационная привлекательность. Для каждого делегата подсчитывается суммарная оценка, полученная от экспертов по трем шкалам. По итогам оценивания определяются лидеры по убедительности, эмоциональной и мотивационной при влекательности публичного выступления. Обсуждаются вербальные и невербальные техники повышения эффективности публичного выступления. Игра «Ярмарка обмена». В течение 10 минут каждый участник составляет список своих качества и умений, способствующих ли дерству, — «Я как лидер», оценивает степень их выраженности по шкале от нуля до 100%. Далее участники за 15—20 минут имеют воз можность в ходе переговоров друг с другом обменять часть своих сильно выраженных лидерских качеств на «недостающие» (слабо выраженные) в условных единицах (в %) (см. приложение). Игра способствует осознанию своих потенциалов лидерства и стремле нию к их дальнейшему развитию, умению вести переговоры. Для обсуждения после игры возможно предложить следующие вопросы: «Что полезного вы приобрели на ярмарке? Кому удалось произвести больше обменов в процессе игры? В каких ситуациях полученные приобретения могут способствовать лидерскому пове дению?» Упражнение «Говорим только хорошее». В упражнении отрабаты вается лидерское умение активного и эмпатического слушания, а также умение лаконично и убедительно представлять другого че ловека с позиции его положительных человеческих качеств, ува жения его достоинств, важности (полезности) такого человека в команде. Группа разбивается на пары. Каждый участник пары рас сказывает друг другу о себе только хорошее и интересное. Сначала говорит один, а другой внимательно слушает и останавливает, если говорится что-то самоуничижительное. Если застенчивость или не уверенность затрудняет рассказ о своих достоинствах, то можно предложить рассказ от третьих лиц: что хорошего говорят другие. Задача слушающего — узнать как можно больше хорошего о собе седнике. Через 7 минут рассказчик и слушатель меняются ролями. После этого в круге каждый рассказывает все, что он узнал хорошего о своем собеседнике. Группа задает уточняющие вопросы. Тренер может спросить следующее: «Что вы чувствовали в тот момент, когда ваш собеседник рассказывал о вас? Трудно ли было остановить критику в свой адрес? Что полезного вы вынесли из этого упражнения?» Завершают день подведение итогов и групповая рефлексия. ДЕНЬ ВТОРОЙ Цель. Развитие лидерской мотивации путем осознания преиму ществ позиции «лидера» для личностного и профессионального ро ста; получение от группы положительного подкрепления при осво ении моделей лидерского поведения в ситуациях социального взаимодействия; осознание начала положительных изменений от носительно своего лидерского поведения; развитие положительно го образа «Я как лидер». Начинается день с выполнения упражнения «Как здорово мне это удается». По кругу каждый рассказывает о каком-либо деле, кото рое ему особенно удается. При обсуждении можно задать следую щие вопросы: «Что вы чувствуете, когда все хорошо получается? Что вы чувствовали, когда говорили сами, когда говорили другие? Чей рассказ особенно затронул вас?» (положительная обратная связь). Четвертый модуль — мотивация лидерского поведения, разви тие адекватных представлений о преимуществах и трудностях ли дерского статуса. Задача модуля — повышение привлекательности позиции «лидера» для личностного и профессионального роста. Для этого используется упражнение «Копилка ассоциаций»: по кругу каж дый участник называет ассоциации, которые возникают в связи с понятиями «лидер», «лидерство». После этого проводится групповая дискуссия на тему: «Преиму щества лидера», привлекательные (положительные) и непривлека тельные (негативные) стороны или последствия лидерского пове дения группируются и записываются на флип-чарте ведущим или выбранным лидером. Группа делится на две команды: команда «А» — «оптимисты» и команда «Б» — «пессимисты». Участники подгруп пы «Д» составляют список преимуществ лидерской позиции и поведения, продолжая высказывание: «Лидером быть хорошо, потому что...». Подгруппа «Б» формулирует и записывает аргументы против лидерской позиции: «Лидером быть плохо, потому что...». В качестве вспомогательной информации используются записанные на флип-чарте ассоциации. Затем проводится соревнование «Шеренга на шеренгу»: участ ники подгруппы «А» высказывают аргументы «за», а участники под группы «Б» — «против» лидерской позиции. Производится видео запись обсуждения. Аргументы «за» и «против» высказывают поочередно. Начинают участники команды «Б». При просмотре ви деозаписи обсуждаются «инструменты» лидерского влияния: убеди тельность (логичность, содержательность), эмоциональная и мотивационная привлекательность аргументов той и другой команды. Возможно проведение оценочной процедуры тех и других аргумен тов с помощью семантического дифференциала (сила, активность и полезность). При подведении итогов каждый участник высказы вается относительно того, какие аргументы показались для него наи более близким и важным с точки зрения организационного разви тия и профессионально-личностного роста. Наиболее убедительные и привлекательные аргументы «за» и «против» лидерства записыва ются на флип-чарте. Далее напротив каждого из них с помощью процедуры модерации записываются те когнитивно-поведенческие модели, которые способствуют преодолению негативной установ ки относительно лидерства, или те, которые способствуют привле кательности лидерской позиции. Упражнение «Типичные ситуации и опасения лидерства». Оно про водится в малых группах по 3-5 человек. Каждый рассказывает о типичных или экстраординарных ситуациях из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения (нежелание или страхи) ока заться в роли лидера, например, необходимость брать ответствен ность за принятие решений в условиях дефицита времени или ин формации. Обсуждаются основные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации быть лидером в данных ситуациях. Осуще ствляется обмен мнениями о желательном и конструктивном по ведении эффективного лидера. Что и как он должен делать для эф фективной работы группы или для разрешения проблемных ситуаций? Какие результаты или переживания могут мотивировать лидерское поведение? В каждой подгруппе составляется резюме по итогам обсуждения и выбирается лидер для презентации резюме. Делегаты (лидеры) от каждой группы докладывают о результатах обсуждения — презентация резюме каждой подгруппы в общем кругу. Подведением итогов является запись на флип-чарте типичных профессионально-трудных ситуаций и рекомендаций по их разрешению для тех, кто не боится быть лидером. Тренер выражает особую благодарность тем, кто поделился своим опытом. Пятый модуль — развитие уверенного поведения. Он начинается с мини-лекции о моделях и признаках неуверенного (пассивно-агрессивного, а также манипулятивного поведения) и способах развития уверенного поведения. Обсуждаются способы и приемы управления эмоциями в ситуациях, требующих лидерского поведения, для освоения уверенного поведения участникам тренинга предлагается проиграть модельные ситуации, требующие уверенности и лидерства. Этому способствует работа с кейсами и ролевыми играми. В качестве «учеников лидерства» назначаются лица со скрытой моти вацией лидерства или с неуверенным поведением. Им предлагается воспользоваться когнитивно-поведенческими моделями, способству ющими преодолению негативной установки относительно лидерства и информацией, которую они узнали в ходе обсуждения в тройках и на мини-лекции. При анализе видеозаписи проигрывания модель ных ситуаций наблюдателям предлагается давать конструктивную позитивную обратную связь для психологической поддержки нового ролевого поведения «учеников лидерства». Обсуждаются признаки неуверенного (пассивно-агрессивного или манипулятивного пове дения) и уверенного поведения, проговариваются переживания при уверенном и неуверенном поведении. Игра «Проникнуть в круг» способствует тренировке лидерских умений. Участники образуют тесный круг, всячески препятствую щий попаданию в него водящего, которому нужно за 3-5 минут по пасть в круг, используя разные инструменты влияния: уговоры, угрозы, обещания, ловкость, хитрость, убеждения и др. Проиграть с тремя-пятью водящими. После этого обсуждается стратегии по ведения игроков. Важно обсудить, какие стратегии чаще всего ис пользовали водящие, что в них было общего, что оказалось эффек тивнее. Видеоигра «Умение сказать „нет "». Двум-трем игрокам предла гается роль руководителя, который должен отказать своим подчи ненным в различных просьбах личного и служебного характера. При анализе видеоматериалов рассматриваются разные способы отказа и их последствия. На флип-чарте записываются алгоритмы отказа с учетом особенностей ситуации. Один из алгоритмов мотивирован ного отказа представлен в приложении. В игре отрабатывается ассертивное поведение, развиваются навыки умелого отказа при со хранении позитивных межличностных отношений. Закрепление умения мотивированного отказа осуществляется в парах или в тройках с последовательной сменой ролей «просящего» и «отказывающего». Участникам нужно использовать тот или иной алгоритм «отказа», мотивированно отказаться, учитывая особенно сти предлагаемой модельной ситуации (содержание просьбы, ее последствия для других членов команды, динамика достижения организационных целей и др.). При этом необходимо быть после довательным и настойчивым, не позволять втянуть себя в дискус сию и не допускать оценок, обобщений, оскорблений, извинений и других барьеров общения. По окончании работы в малых группах обсуждается ряд вопросов: «Легко или сложно было отказывать? Что мешало? Как реагировал партнер на вашу настойчивость? Какие способы компенсации отказа вам известны?» Заключают день подведение итогов и групповая рефлексия. Важно обсудить в подгруппах (3-4 человека) признаки антилидерских типов поведения и проиграть ситуации, провоцирующие агрессивные, манипулятивные или защитные поведенческие реакции. Проводится видеозапись данных модельных ситуаций с последующим анализом и определением признаков лидерского (асертивного) поведения в соответствии с представленной ниже классификацией типов поведения по А. Шутцу (10) (рис. 3). Подво дятся итоги игровых фрагментов.  ДЕНЬ ТРЕТИЙ Цель. Знакомство с техниками противостояния манипуляторам; расширение представлений об организационном лидерстве; закреп ление знаний о лидерских моделях поведения; развитие суперлидерства — подготовка будущих лидеров. В начале дня каждый участник по кругу продолжает предложе ние относительно своих умений, интересов, хобби, планов: «Ни кто из вас не знает, что я... (умею, могу, хочу, занимаюсь, осваиваю и т. д.)». Шестой модуль — противодействие неуверенному поведению и манипуляциям. Мини-лекция о манипуляциях и способах их нейт рализации (7). Упражнение в парах для отработки способов нейтра лизации манипуляций. Партнеры вспоминают ситуации из личной жизни или профессиональной деятельности с ярко выраженными манипуляциями и проговаривают их, поочередно выступая в роли «манипулятора» и «нейтрализатора». В качестве ориентира исполь зуются материалы приложения. Группа отвечает на вопросы: «Кто и почему чаще манипулирует? Манипуляции — это уход от ответствен ности или психологическая защита? Может ли лидер использовать манипуляции?» Далее ведущий группы представляет мини-лекцию об организа ционном лидерстве и формальном руководстве. Обсуждается сход ство и различие этих феноменов. Организационный лидер — руко водитель, который эффективно осуществляет следующие функции: координирование действий и систем, необходимых для жизнедея тельности организации; привлечение в организацию нужных лю дей и обеспечение их успешного взаимодействия; понимание мис сии — задач и целей организации; следование целям, принципам и корпоративным ценностям. Седьмой модуль — закрепление знаний о лидерских моделях по ведения и позитивной мотивации лидерства. Этому способствует творческая сессия № 1 — создание видеоролика для «ученика органи зационного лидерства». Предварительно нужно провести групповую дискуссию о привычках, которые препятствуют лидерству. Руково дит дискуссией и записывает ее результаты один (или два) участник группы, выдвинутый на роль организационного лидера. Алгоритм действий: составить список неконструктивного поведения и мыш ления, привычек, которые препятствуют лидерству (10—15 мин.). Если группа более 10 человек, то ее необходимо разбить на коман ды. Каждая команда — творческая студия — должна создать свой рекламный ролик (клип) для ученика «школы Лидерства», который в серьезной или юмористической форме будет излагать те действия или привычки, которые препятствуют выработке лидерских качеств. При этом каждому участнику можно предложить определенные ли дерские роли: раздать «Шляпы» или роли (приложение). Каждая команда пишет инструкцию (рекомендации) для ученика «школы Лидерства» и сценарий (сценки + текст) видеоролика на 5—6 мин., иллюстрирующего «рекомендации». После этого команды опреде ляют «актеров» и «звезду», которая будет выступать и проводят ре петицию и съемку своего ролика. После того как все команды сня ли свои ролики, проводится их просмотр и обсуждение вопросов: чем определялся выбор актеров и «звезды»? чей вклад в сценарий был больше? на каком основании распределялись групповые роли? какие лидерские способности и лидерские потенциалы были выяв лены в ходе выполнения данного задания? Творческая сессия №2— групповая скульптура или другой вид презентации психологического портрета лидера, отражающие лю бые сферы его жизни:
Творческая сессия №3 — суперлидерство как самоменеджмент сво их лидерских потенциалов. Она включает в себя индивидуальное со ставление стратегического плана по целям и способам развития лидерского поведения и качеств. Для этого важно оформление девиза и его презентация. На заключительном этапе тренинга в круге подводятся итоги о личных впечатлениях и изменениях на индивидуальном и групповом уровнях, об эмоциональных состояниях и новом видении своего лидерского потенциала. Обсуждается, кто и как часто, в каких ситуациях был выдвинут группой на роль «лидера». Участники груп пы выражают пожелания и благодарность друг другу. Восьмой модуль — диагностический. Диагностика лидерского по тенциала проводится в начале тренинга и через месяц после его про хождения. По результатам тестирования и наблюдения на занятиях составляется психологическая характеристика и персональные ре комендации. ЛИТЕРАТУРА
10. Schutz A. Self-presentational tactics of talk-show guests: a comparison of politicians, experts and entertainers / Journal of Psychology. 1998. № 132. |
Похожие:
 | Книга предназначена для профессионалов, которые уже ведут тренинги, но, тем не менее, испытывают потребность в обращении к опыту... | | Решением Правления Некоммерческого партнерства «Гильдия Профессионалов Ландшафтной Индустрии» |
 | Представляет собой мероприятия для профессионалов туристического бизнеса, на которых происходит презентация программ нескольких туроператоров,... | | Уэллс У., Бернет Д., Мориарти С. Реклама: принципы и практика: [Учеб.]: Пер с англ. — 3-е изд., испр и доп. — Спб.: Питер, 2001.... |
| Руководство предназначено для самостоятельной подготовки специалистов, принимающих участие в проведении неразрушающего контроля вихретоковым... | | Мы, основатели Independent Training&Consultancy, уже провели несколько интенсивных курсов практической журналистики для 250 молодых... |
| | В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — Спб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов») | |
| Настоящее руководство является пользовательским документом для организаций и лиц | | Курс предназначен для профессионалов, работающих в качестве системных администраторов или системных инженеров организаций средних... |